名人推薦：

【推薦序】

雷富禮 寶鹼董事長

寶鹼從1837年製造蠟燭和肥皂的兩人公司起家，如今已成為一家產品創新企業：象牙肥皂（可漂浮的肥皂）在1879年發明；第一種合成洗衣清潔劑德雷夫（Dreft）在1933年經濟大蕭條最嚴重的時候推出；第一種強力合成洗衣清潔劑汰漬（Tide）在1946年問世；第一個美國牙醫學會（ADA）認可的含氟牙膏佳潔士（Crest）在1955年問世。第一種拋棄式尿布幫寶適（Pampers）在1961年推出；第一種雙效洗髮精飛柔（Pert Plus）在1986年上市；菲比詩（Febreze）衣物柔軟精和施威拂（Swiffer）拖把在1998年問世；...

CHAPTER 1
第一章

掌握市場白地

不進則退。
—歌德（Goethe）

2006年一月的某一天，如果你剛好開車經過加州帕姆代爾（Palmdale）某個荒涼的簡易飛機跑道，往窗外看去，你會在那陽光明媚的早晨，看到某樣意想不到的東西—一架沿著跑道飄浮的大型飛艇式飛行器。1這架飛行器不像一般的小型飛艇，倒像是繫在一起並且裝在四個圓形枕頭上的三根鼓脹的熱狗（要說它是飄浮版的熱狗香腸汽車〔Oscar Mayer Weinermobile〕，也未嘗不可），兩側和後方還配備了龐大推進風扇。

你可能會將車子停靠在路邊，驚訝地看著這個奇怪飛行器沿著短短的跑道跳動顛簸，從地面升起，爬升到四百英呎左右的高空。接著，這個飛行器的風扇迅速轉動，你看到它滑進一個長長的緩坡，沿著跑道折回、巡行，你也看到它在另一端再度優雅地彈起，機頭朝下準備降落，接著開始平飛，最後才用它四個像氣墊船的氣墊輕輕觸地。

加州帕姆代爾是洛杉磯東北部的一個高地沙漠社區，也是一個西部典型遠郊擴張的主要城市。當地居民知道，航太業巨人洛克希德馬丁公司（Lockheed Martin）著名的臭鼬工廠（Skunk Works）研發部門，經常用這個飛機跑道做為實驗計畫的測試場地。如果你那天正好在那，你會見證到洛克希德馬丁P-791混合式飛船的首次試飛；它混合了飛機和比空氣輕的飛船，一般稱之為混合式飛船的飛行器。不像實際上比空氣輕的小型飛船，混合式飛船是局部浮力船，以機體充滿氣體產生的空氣靜力升力（aerostatic lift），加上翼狀外形提供的空氣動力升力（aerodynamic lift）和前進推力，完成飛行。

混合式飛船看似笨重，卻能把兩件極重要的事做得十分出色。首先，它可以在相當狹小而且簡陋的空間中起降。因為它飄浮在地上，不需要傳統跑道；甚至不需要平坦的降落表面。其次，在極大限度下，混合式飛船可以充分載運極大的裝備，而且負載量遠大於直昇機或其他短距起降的飛行器。2

隨著飛行成功的消息傳開，洛克希德馬丁公司發現它得為這個尚未決定是否製造的產品，應付一波波潛在商業顧客的詢問聲浪。洛克希德馬丁的管理階層很快就了解，這種獨特的飛行器可能會有一個龐大市場，它的問世，可能會改變航空貨運的賽局模式發展，並且為該公司創造飛躍成長。例如，採礦公司想從偏遠位置擷取寶貴礦石，往往因為運送笨重採礦機械到礦區的高昂成本而作罷；混合式飛船可以解決這個問題。在印度這類地方，低劣的道路基礎設施降低了卡車運輸品質，包裝產品製造商卻可以運用混合式飛船，將大量產品運送到以前無法進入的地區。但是回到四年前，儘管表面上相當有利，P-791混合式飛船還是沒有商品化。為什麼？對洛克希德馬丁而言，混合式飛船在技術上堪稱漂亮的一擊，畢竟，它們過去供應了著名F-117夜鷹隱形戰機、F-16獵鷹戰鬥機、以及F-35閃電II聯合攻擊戰鬥機。為什麼不商品化的原因，或許是仍然存在技術障礙，或者財務障礙太大，只有洛克希德馬丁明白。不過，也許背後有更多的故事。

冒險進入未知領域

數十年來，所有類型的企業，都在奮力應付、未能充分利用、或者忽略和自身擅長部分不合的獨特成長機會。想想全錄（Xerox）的帕羅奧托研究中心（PARC），擁有協助蘋果（Apple）、Adobe和3Com一舉成功的著名技術，為何全錄沒有利用？更廣義來說，哪些根本力量阻礙了大企業轉型的機會？

在我們能夠回答這個問題前，必須先了解，企業在追求新一波成長時，會如何分配其時間和資源的運用。基本上，企業存在的意義在於提供價值以交換報酬。每家公司都有各自的營運範圍，也就是服務顧客以換取利潤所進行的活動。在公司發展初期，營運範圍可能像一個沒有任何邏輯界限、沿著阻力最小的路徑暫時流動的墨跡。隨著公司趨於成熟，營運有了更完善的定義，界限也更清楚確立。公司開始將心力集中在核心營運地帶（core operating space）。

再過一段時間，成功企業變得非常擅長擴展核心事業，它確保資源、改進現有產品、創造新產品、擴展市場，並且改進流程以提高效率，這一切全是為了從核心活動擷取最大的價值。它也持續發展和改進重要的商業規則和標準，以確保適當的執行力、建立紀律，以及控制組織上下。公司明確或隱隱地根據商業模式運作；這個商業模式界定了公司為一群顧客，提供價值以換取利潤的方法。就像一個高度專門的有機體，這個模式會一直發展，直到它完全符合公司需求，亦即展現它的競爭優勢、精進它的關鍵資源和流程，並且排除它的弱點為止。

但是當公司核心之外，一個以全新方式、服務全新顧客或現有顧客的機會出現時，會發生什麼事？當建立全新市場、或使現有市場大幅轉型的機會出現時，會發生什麼事？像P-791這種富挑戰性的新成長機會出現時，又會怎麼樣？

這些機會、甚至那些乍看顯然迥異於傳統核心市場的機會，許多與公司現有的商業模式相當一致，因此常被稱為關聯性市場（adjacencies）。但有些機會需要公司以完全不同的方式操作—運用不同的利潤公式、一套新的資源和流程、不同的專業技術，或者再加上協調和控制活動的新方法。當你為市場提供新價值時，需要重新思考企業運作的基本構成要素，這個當下，機會就在公司的市場白地（White Space）。

「市場白地」一詞在商業用語上，指的是未知的領域或尚未獲得充分服務的市場；我指的則是：不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是：在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會。市場白地是主觀的：一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心事業。重要的是，它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻不足，與公司核心領域的情況完全相反。

「市場白地」現轉機

掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機會，如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。但可以理解的是，爭取市場白地會有風險，帳面上也違背情理。這個市場對公司似乎太陌生，或是核心能力派不上用場，一些吞過敗績的高階主管，不願冒險再失敗一次。

個案研究：洛克希德馬丁的市場白地

對洛克希德馬丁來說，將P-791混合式飛船商品化，完全是一場市場白地遊戲。洛克希德馬丁的核心事業，是數量極少、利潤極高的世界，業務範圍包含數百萬美元的戰機、飛彈、太空衛星、以及專業整合系統服務。二十世紀初期，由海軍和飛機機體製造商起家的洛克希德（1995年與馬丁•瑪琍塔〔Martin Marietta〕公司合併後，稱為洛克希德馬丁公司），服務政府承包系統下的政府顧客，擅長以高度結構化的方式，提供少數顧客極為複雜的解決方案；它的產品，一切按訂單生產，追蹤流程裡每一個步驟—從系統開發、到安全測試和飛機組裝，並且根據詳細的需求或規格計費。這表示，洛克希馬丁擁有不錯的利潤保障。此外，國防產業錯綜複雜的採購程序，對新競爭者製造了有效的進入壁壘。因此，洛克希德馬丁占據了一個相當安全的利基市場，不大可能有什麼開拓新領土的念頭。到目前為止，管好本業一直是洛克希德馬丁的成功準則：做的每件事，與旗下四個專門事業單位—航太（軍用飛機）、電子系統（軍事電子和系統整合）、資訊系統和全球服務（美國聯邦IT服務），以及太空系統，息息相關。先進研發計畫（ADP，也就是現在的臭鼬工廠），屬航太單位下的一支，研發先進的技術和早期原型，並且多由美國政府提供資金。

對洛克希德馬丁而言，P-791這個商業產品，屬於全新而且更加變幻莫測的市場地帶。該公司習慣精確預測產品的潛在市場，從未有像P-791這類產品的問世；大幅投資一個假定潛在市場規模很大的產品，似乎並不理智，尤其可能得不到政府合約保證，得獨自承擔風險。即便該公司能從容應付某些不確定事務，卻沒有降低不明市場不確定性的既定流程。

諷刺的是，這些顯露規模的市場機會，反而成為洛克希德馬丁憂心的理由。要推銷給對P-791感興趣的各種客戶，洛克希德馬丁需要各種新能力，包括商品銷售團隊和配銷通路、能在各種文化（礦業、汽車業、運輸等）營運自如並顯專業的能力，以及接觸多樣市場所需的各式行銷技能。此外，企業客戶需要專屬的服務，因此需要針對每個產業微調解決方案、設計量身訂做的產品，這與洛克希德馬丁一向界定清楚、說明完整的軍事產品大相逕庭。最後，商業投資的財務管理方式完全不同，不太能和政府分享會計標準、獲利率、以及（推動洛克希德其他部門營運）現金流量。

當2006年那個陽光明媚的早上，P-791混合式飛船在帕姆代爾從飛機庫飄出時，洛克希德馬丁就面臨了上述既合理又值得注意的挑戰。當飛船沿著跑道緩緩移動，熱狗機體輕輕承載著它進入天空時，同時也飛進了洛克希德馬丁的市場白地，一個非常驚人的飛行區域。

創造比核心更核心的東西

前洛克希德馬丁董事長兼執行長諾姆•奧古斯丁（Norm Augustine）曾經開玩笑說：「談到分散投資，國防業的表現真是一蹋糊塗。」3混合式飛船清楚展現了令人振奮的潛在轉型成長機會，但也同樣明顯遠於洛克希德馬丁的核心營運地帶。如果你是洛克希德馬丁，你會採取什麼行動？繼續鎖定現有顧客，或是冒險前往許多人曾經失敗的地方？

這個決定實在太不可靠，執行長不會出此下策。但絕不進入市場白地，代表你已認定公司不會抓住機會，從而錯失機會，無法將現有市場轉型、建立新市場，或是強力改變賽局，以因應競爭對手、干擾者，以及產業不連續性。「絕不冒險進入市場白地」的決定，將使你公司的成長，只能仰賴核心和關聯性市場的不定期刺激。

這種事無可避免嗎？

企業能夠年復一年、並且持續成功的時代早已過去。但是儘管出現像2008年金融崩解般龐大的經濟緊縮或危機，忙著做好準備、試圖安全度過風暴的公司高層，仍要同時應付企業利害關係人的期望，預先規劃公司日後的成長。不變的真理是，處在產品和系統趨於成熟的企業，以及才做出創新的公司，絕大多數能單純仰賴核心事業來成長。接著，它們可以移往關聯性市場，運用現有的商業模式，以不同方式服務新顧客或現有顧客；可以長期繼續製造新產品和服務，達成其財務目標；精進過往模式，加強服務現有顧客，甚至尋找和服務新顧客。而在新市場擴張趨緩時，進行流程創新，也能創造出明顯的效率和持續成長。

但是既有產品線完全成熟、流程創新達到效率門檻上限、新產品研發步調趨緩的時候到了。接下來，企業期望的成長途徑，會與現有業務和關聯性市場可提供的成長之間，隱現一個缺口—成長落差（growthgap）。4商品化、技術中斷、破壞性威脅、政府政策或社會期望的改變，以及加劇的競爭，都會擴大成長落差，造成大幅降低核心成長力的市場情況。

成長落差不是新鮮名詞（雖然它們比以往都發生得更快、更頻繁）。近年來，各種因應成長落差的商業趨勢和管理學說紛紛出現。1960年代，許多公司收購被低估、但規模相當的公司，想藉此成長。集團好處在於，可藉分散投資來多角化獲益，但許多被收購的公司，成長速度並沒有比被收購前更快，事實上，有些公司成長得反而更緩慢。這種謀劃成長的方式，等同於操弄會計架構，因此當利率在十年後升高，多數集團都得因這場泡沫遊戲而飽受風險。除了奇異（GE）、聯合科技（United Technologies）和波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）等少數著名的例外，大多數集團的價值都跌損了，到1970年代中期，大部分公司都已拆解或是大幅縮編。

1970年代末期和1980年代初期，公司藉由擴充核心營運來追求成長，建立了界定緊密的事業。至於收購與否，則看被收購的對象能補足多少核心事業。但是當核心成長不足以因應新成長所帶來的壓力時，管理思維再度演進：企業可以透過關聯性市場來成長。5

但是，關聯性市場的成長策略與核心成長策略，道理是共通的，成功都是建立在穩固、緊密整合的企業上，也只是一個放棄市場白地、從一開始就承擔失敗的策略。

或許洛克希德馬丁有放棄白地的本錢，也或許沒有，但顯然如媒體、醫療保健、金融、能源、汽車、教育到國防等各產業的組織，並沒有這種優勢，這些公司需要比新成長更根本的東西：它們需要革新（renewal）。它們必須發展成提供新價值的公司，這表示，必須離開核心領域的安逸環境，追求市場白地的機會。掌握市場白地，需要新技術、新優勢、新的賺錢之道，需要創造出「比核心更核心的東西」，創造企業自身的營運理論；這套流程，我稱為商業模式創新（business Model innovation）。

個案研究：iPod大震撼

有家公司發現到（或許是無意間發現）這個道理，那就是蘋果（Apple）。蘋果曾經是個人電腦市場的主要業者，在1990年代，市占率卻從20％降至不到3％。6掙扎數年後，蘋果逐漸適應利基業者的角色，此時，共同創辦人史提夫•賈伯斯（Steve Jobs）從商業沙漠歸來（他在那設立一個名叫皮克斯〔Pixar〕的愚蠢小公司）。他決心整頓蘋果。

為了讓這艘沉船再度浮起，他遵循許多人走過的產品創新路線，很快推出iMac（以前衛的工業設計，整合了處理器和顯示器）和iBook低階筆記型電腦，他也確定了微軟和Adobe等供應商會持續為蘋果開發軟體。大家一致認為，新產品非常成功，但這些無非只是止血而已。你可能猜到接下來發生什麼事：2001年，蘋果推出全球第一個數位音樂播放器iPod，徹底改變人們使用可攜式娛樂設備的方式、創造全新的市場，並且讓蘋果走上飛快成長之路。賈伯斯和他的團隊，在改變遊戲規則的產品研發上贏得一大勝利。

不過事實並非如此。蘋果並非第一家推出數位音樂播放器的公司；這項殊榮，屬於1998年推出第一個MP3 Rio的帝盟多媒體（Diamond Media）公司。另一家公司，最佳數據公司（Best Data）則在2000年推出Cabo 64。7為什麼最後是iPod徹底改變了音樂世界？蘋果的產品比較好嗎？設計比較雅緻嗎？這些因素絕對會影響消費者，但帝盟和最佳數據公司的產品也具備了功能、可攜性和時尚雅緻，況且，第一代iPod看來就像Rio的撥號控制設計。

蘋果的做法，遠比用漂亮時髦的設計，來包裝優良技術的做法更高明：它用絕佳的商業模式來包裝優良技術。蘋果的本領，在於它了解，若能讓音樂下載得更簡單方便，將能刺激市場對這項高價音樂播放機的需求。發表iPod十八個月後，蘋果推出iTunes Store，將硬體、軟體和數位音樂緊密整合為一，形成使用者方便使用的單一套件。這項行動讓人想起有史以來最偉大的商業模式創新之一：吉列（King Gillette）徹底改變了男人刮鬍子的方式—吉列免費贈送耐久的剃刀架，使顧客定期購買它高利潤、消耗性的刀片。蘋果將吉列的模式顛倒過來：贈送刀片（低利潤、消耗性的iTunes音樂），以確保顧客會購買刀架（高價差產生高利潤的iPod）。8

這項界定價值的新商業模式，迥異於蘋果過去採行的任何模式。它使蘋果恢復活力（實際上是轉型）。短短三年間，iPod/iTunes合體成為價值100億美元的產品，占了該公司將近一半的營收。在iPod/iTunes關鍵成長期，蘋果的市值，從2002年底的26億美元左右，激增到2007年底的1,330億美元。9更重要的是，它的數位平台重新界定「蘋果」這個品牌。蘋果不再只是快速商品化的眾多個人電腦競爭者之一，而是成為生活時尚媒體世界裡的領導者。這項新商業模式為蘋果未來的發展鋪路，跨足日後的視訊內容和整合式媒體（convergent media）領域。

我們會很容易認為，iPod對蘋果而言是天生絕配，讓蘋果能低風險的延伸其核心硬體/軟體系統整合專業技術，但它實際上代表一個市場白地行動。蘋果一直是電腦製造商，在音樂或媒體經驗有限，大眾也幾乎不曾認定它是娛樂科技的提供者。從1980年初以來，索尼（Sony）的隨身聽（Walkman）系列主宰了可攜式音樂市場，尤其當時音樂產業對MP3技術頗為懷疑，認為這項技術會吃掉音樂光碟市場。10對蘋果而言，要進入這個充滿敵意的領域，並且提出沒有經過驗證、幾乎沒有過往紀錄的技術，確實充滿風險，如果蘋果沒有像對既有產品那樣，投入同樣多的創意能量來創新自己的商業模式，它就不可能辦到。

模式創新，超越成長極限

商業模式創新將重新塑造整個產業，並且重新分配數十億美元的價值。在零售業，以創新商業模式進入市場的標靶（Target）、沃爾瑪（Walmart）和亞馬遜（Amazon）等折扣商店，在2007年，占整體產業市值的76％，掌握了超過3,000億美元的價值。廉價的美國折價和區域航空公司，從雷達螢幕上的一個光點，成長到占所有航空產值的55％。111984年之後成立、並且在1997年到2007年間躋身《財星》五百大企業的26家公司中，超過半數是透過商業模式創新達到目前的地位。12

難怪商業模式創新是高階主管的流行術語。2008年，IBM一項意見調查發現，受訪的一千一百多位企業執行長中，幾乎所有人都表示有必要調整自己的商業模式；超過三分之二的人表示需要大規模的變更。13儘管如此，幾乎沒有人知道該如何創新商業模式。跨國企業中的創新投資，集中在開發新商業模式的不到10％。14確實嘗試這樣做的企業，儘管能支配所有的人才和資源，也很少能真正辦到。多數成功的商業模式創新是拜新興公司所賜。為什麼這種重要承諾和高層次的關注沒辦法化為行動？原因在於，大家都熟悉「商業模式」這個詞彙，但幾乎沒有人真正了解它是什麼（以及它並非什麼），或是自己的組織實際上是根據什麼模式來運作，更別提他們知道該如何著手建立新的商業模式，以及為什麼或何時他們應該這麼做。

啟動白地行動

要解決這個令人費解的挑戰，方法就在本書。在第二章，我界定成功商業模式的要素，並解釋它們如何相互關聯。第二部說明充滿機會的市場狀況，以及透過商業模式創新來掌握市場白地的重要事務。我將探索商業模式創新如何讓組織成功轉型現有市場、建立新市場、或是改造整個產業，以及新商業模式如何為轉型成長，重新打造尖端又關鍵的技術。最後在第三部，我詳細規劃一個結構性流程，用來設計新的商業模式，並可將新商業模型發展成賺錢、繁榮的企業，同時探究常見的貿然闖進未知領域、阻礙企業發展的管理挑戰。

運用本書，你可以將商業模式創新，轉化為管理程序和更能預測的準則。看完本書後，我希望，你會徹底了解偉大的商業提案是如何建構，並且認清即使是最傳統的公司，也可以在其市場白地做到轉型成長和創新。在新領域參與新賽局，需要一個全新的賽局計畫，商業模式創新提供一個語言和架構，讓你了解你現有企業的核心地帶，以及你希望掌握的市場白地。請將此視為你征服未知領域的籌碼。

CHAPTER 1第一章掌握市場白地不進則退。—歌德（Goethe）2006年一月的某一天，如果你剛好開車經過加州帕姆代爾（Palmdale）某個荒涼的簡易飛機跑道，往窗外看去，你會在那陽光明媚的早晨，看到某樣意想不到的東西—一架沿著跑道飄浮的大型飛艇式飛行器。1這架飛行器不像一般的小型飛艇，倒像是繫在一起並且裝在四個圓形枕頭上的三根鼓脹的熱狗（要說它是飄浮版的熱狗香腸汽車〔Oscar Mayer Weinermobile〕，也未嘗不可），兩側和後方還配備了龐大推進風扇。你可能會將車子停靠在路邊，驚訝地看著這個奇怪飛行器沿著短短的跑道跳動顛簸，從...

【名人導讀】

邱奕嘉 政治大學商學院智財所副教授

越界



7-11淪陷記

對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；對一個與時間競速的生意人業務員而言，7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；對一個咖啡癮君子而言，city cafe’讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；對蒐集成癖的人而言，7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11，成為一種慣性淪陷？

因為它不停出新的產品線以因應不同族群的主要需求，人們在滿足主要需求的同時（繳費方便），通常也會一併解決次要需求（順便帶一杯咖啡），或是臨時起意增加了附帶需求（拉拉熊挺可愛的，也來換一隻吧！）。於是商機就如雪球般愈滾愈大！

問題是7-11如何發現這些商機的？

以本書作者的話來說，就是它如何發現「市場白地」（white space）？如何評估是否進入白地？又是運用何種策略成功搶進白地？這些問題是所有創新團隊、新事業體先鋒部隊腦海中的疑問。

如果嗅聞商機只能靠少數領導者的天賦異秉，只能帶著賭徒的性格冒險搶進市場，那麼成功的機率必然不高，創新的腳步一定會遲疑退卻。本書作者運用其實務上的成功經驗，試圖整理這些關鍵因素，從架構中引導企業主思考進攻退守之道。

毫無疑問地，時代的變化縮短企業的生命周期，創新已是維持永續經營的必要手段。哈佛大學教授克里斯汀生提出的「破壞式創新」，已逐漸成為管理界與實務界的顯學，也是許多企業找尋新成長動能的重要方法。但是，破壞式創新的實踐，不僅是技術層面上的破壞，更是商業模式的全面改造。倘若沒有一個可支應創新發展的營運模式與平台，破壞式的創新僅是空談，甚至破壞外部不成，反而先使自身企業受損。如果能透過經營模式的重新設計，從不同角度探索市場需求，進而導引出新的破壞式創新，相對來說是比較穩健的作法。

然而在學術界與實務界裡，一直沒有完整的論述與方法，教導企業從商業模式的創新，反思創新技術的發展。本書的問世正可彌補這樣的空缺。作者馬克．強生（Mark Johnson）是創新洞察管理顧問公司（Innosight）董事長，過去曾與克里斯汀生教授合寫過數本破壞式創新書籍，並先後透過破壞式創新的概念，協助許多企業進行轉型。本書可以說是其實務經驗的精華，因為，商業模式的要件其實相當多元，各種解釋框架與學術論述莫衷一是。但作者將其分為：顧客價值主張、利潤產生公式、關鍵資源、關鍵流程四大部份，並且依據這四大部份去分析如何創造新的機會與成長動能。

市場白地何處尋？

本書作者特別強調掌握市場白地（white space）的重要。因為，企業一向習於在核心領域進行漸進式的創新，最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動。但此舉反而失去了轉型與再成長的機會。因此，企業必須藉由商業模式的創新，培養新的核心能耐，進入全新的市場領域。

市場白地一定是指進入完全不同的產業嗎？倒也不盡然。產業競爭態勢並非一成不變，它的競爭基礎會逐漸轉換。在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客，隨著技術純熟，競爭基礎逐漸轉向「品質」和「可靠性」；當大部份的商品皆符合此特性時，「便利性」和「客製化」便成為新的競爭基礎；當所有商品皆符合這些特性時，那麼「成本」就是重要關鍵了。掌握市場白地是指比競爭者早一步掌握下一波產業競爭基礎。即使是進入大量商品化、成本競爭的時代，也可以透過重塑價值主張，改變競爭基礎，而不是在成本競爭的紅海中盲目的殺價競爭。這樣的先知有賴企業以不同的眼光看現有的市場，分析顧客還有哪些未獲滿足的工作，以創新的顧客價值主張，創造現有市場內部的白地。

企業也可以透過建立新市場，掌握市場外部的白地。也就是鎖定目前未消費的潛在顧客。通常現在未消費的顧客一定是受到某些限制而無法順利消費。企業一定要深入了解障礙所在，並且發展新的價值主張來突破這些障礙，滿足這些潛在的消費顧客，那麼公司就可以創造新的市場。如以牛排起家的王品集團，原先是基於服務顧客的立場，在以葷食為招牌菜的餐廳中另外為吃素的客人準備素食套餐；後來則是在MENU上主動提供一項素食套餐選項，讓素食者也可以參加在此舉辦的聚會，滿足個別的需求，讓食物不會成為消費的阻礙。最後，王品甚至因為這項體貼的考量而發掘潛在的蔬食人口，開起了蔬食餐廳，成功創造新的市場！

另一種市場白地的產生來自於產業結構的改變，可能是市場需求、技術發展、政府或環境變化等因素。這些改變比較無法清楚預期，通常發生的相當突然。企業唯一能做的就是隨時都要有面對改變的準備，透過不時的調整經營典範，克服內在改變的惰性，為這些不連續的改變，量身打造新商業平台，始能安然渡過風暴，並乘勢而起，掌握契機。

創新商業模式

想要掌握白地策略，企業需要一個全新且完整的商業模式，而成功之商業模式的關鍵來自於強而有力的價值主張。作者一針見血地指出，好的價值主張能明確指出未獲顧客滿足的工作及其內涵為何。從「待完成」工作的角度分析顧客需求，是克里斯汀的重要創見。他主張若是以傳統人口、行為等變數分析市場區隔，往往會創造出所謂的「幽靈市場區隔」，分析出無用的需求行為。企業必須回到原點，思考顧客購買這個產品的主要目的，顧客目前有什麼其他方案可選擇以及對現行方案的滿意度等。上述這些基本問題能跳脫傳統行銷區隔分析的盲點，有效協助企業找出新的顧客價值主張。此外，即使從「工作」的角度出發，企業最忌無法挑脫既有的慣性，仍以原事業的角度分析新的機會。柯達公司在進入數位時代時就犯了類似的錯誤，公司高層很早就洞悉數位時代的威脅，也投入鉅資進行新技術的研發，但柯達仍是用傳統化學底片時代的角度分析新的商業機會，不論是曾經推出的photo CD或是後續的數位相機等，皆無法滿足新的顧客需求。這正是作者在本書第八章所述，企業在發展新的商業模式時，必須要能克服組織內部的慣性。

確認掌握白地的價值主張後，緊接著企業必須提出一套完整的利潤公式，讓公司能由此獲利。作者特地提醒：許多公司往往會因為財務考量，而扼殺了許多好的創意。因此規劃人員必須提出多元的財務規劃版本，並且傾向以較寬鬆的方式執行。作者建議公司可以採行逆向損益表的方式，直接先制定預期的總利潤目標是多少，再界定營收規模等項目，以有效發展出適合的利潤公式。

擬定利潤公式的同時，企業也要辨認關鍵資源與流程。以咖啡連鎖店85度C而言，如何提供經濟實惠、新鮮味美的蛋糕至全省各個分店，就是一個關鍵流程。清楚辨認關鍵流程可以協助企業掌握顧客價值主張所需的要件，更重要的是企業必須審視這些關鍵流程是否與既有的流程衝突。如果有衝突，企業就必須思考是否成立一個新的單位來負責這項流程，俾使新的流程不會受到體制內原有單位的排擠，方能有效展開新的商業模式。

商業模式的轉型並非一蹴可幾，它需要測試與醞釀。因為全新的顧客價值主張可能來自於企業內部的觀察，其結果與事實也許有差距；也可能根基於許多的假設，在正式實行前必須先對這些假設進行良好的測試。因此，作者建議企業不應急著實施新的商業模式，反而必須先以較小的市場，針對不同的假設，進行小規模的測試，確保能正確滿足顧客需求後，始正式推出。而企業一旦決定推出，就必須即時投資足夠的資源，千萬不要猶豫再三，反而喪失發展的先機。

掌握下一波成長的契機

自2008年以來，金融海嘯的威脅逐漸遠離，各行各業陸續恢復以往的動能；海峽兩岸也因ECFA的簽定，有了不一樣的競合態勢；東協的成立，更讓東南亞成為眾所矚目的焦點。在全球局勢風起雲湧的時刻，市場充滿了無限的商機，也隱含了無比的風險。誰能在此新舊秩序交替的時期，掌握新的契機，誰就能引領下一個世代！人人都想創新，卻不一定有清亮的眼可以明鑑市場風雲變化；人人都想改變，卻不一定有睿智的心思可以擘畫組織更新再造。

本書從許多市場成功經驗中歸納出白地策略，提供了企業主繪製策略地圖的工具，讓企業主得以藉此檢視自身商業模式，進而掌握市場白地的寶藏。跨領域經營不再是財大氣粗、冒險犯難的企業主專屬的劇碼，只要掌握關鍵因素，步步為營，任何事業體都可以籌劃自己的白地策略，成功越界。

【名人導讀】

邱奕嘉 政治大學商學院智財所副教授

越界



7-11淪陷記

對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；對一個與時間競速的生意人業務員而言，7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；對一個咖啡癮君子而言，city cafe’讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；對蒐集成癖的人而言，7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。是什麼原因讓不同...

杜拉克曾經說過：「每一個組織……都有經營理論……有些經營理論相當強大，所以延續很久，但是……它們不會永遠延續下去。事實上，現在也少有延續很久的經營理論了。最終，每一項經營理論都會過時，然後變成無效。」經營理論的平均壽命日益縮短，建立一個偉大的企業並且妥善經營它，不再能夠保證你會存在一百年，或甚至二十年。1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單上的公司，平均壽命是57年；到了1983年，平均壽命縮短到30年；到了2008年，它更縮短到只有18年。

我相信，在二十一世紀，長期投資意味著持續建立和重建你的組織，而縮短的企業生命周期，則需要能夠透過持續轉型和革新流程來領導組織的新類型管理原則。為了在現今的市場中蓬勃發展、基業長青（built to last），每一家企業都必須以追求轉型為目標（built to transform）。

網際網路先驅亞馬遜是網路泡沫後，崛起的少數贏家之一，並且持續開創一條令人印象深刻的成長之路（從2002年的40億美元左右，成長到2008年的將近200億美元），關於它的論述相當多。但是它倍受矚目的成功有許多最為未經審視的層面，其中之一，就是它在市場白地（White Space）中大方轉型成長。

「市場白地」現轉機

在本書，「市場白地」指：不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是：在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會。市場白地是主觀的：一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心。它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻不足，與公司核心領域的情況完全相反。

掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機會，如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。不過爭取市場白地會有其風險，帳面上也違背情理。這個市場對公司似乎太陌生，核心能力派不上用場，一些吞過敗績的高階主管，不願冒險再失敗一次。

Amazon大震撼

亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存，是因為它和許多當時的業者不同，擁有可行和創新的商業模式。它的商業模式，是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，顛覆了一成不變的圖書產業。接著，亞馬遜快速擴展到圖書以外，納入各種可以輕易運送的消費商品，從它的核心市場擴充到關聯性市場。但是亞馬遜並沒有就此打住。

幾年後，該公司在設計新價值主張時掌握它的市場白地，對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。接著，它再度進入市場白地，開發一個全新模式來服務全新的顧客：第三方賣家。亞馬遜開放自己的網際網路店面給基本是競爭同業的其他零售商，藉此將業務從直銷轉型為銷售和服務模式。它在一個虛擬屋簷下聚集許多賣家，並向其他公司收取佣金。

後來亞馬遜又採用同樣做法。2000年初，它擴充IT資源之後，找到另一個新顧客—IT社群，並辨識出一個新的潛在成長領域。但要滿足這群新顧客的需求，得擁有不同的流程、不同的資源，以及不同的利潤公式，簡而言之，就是需要另一個新的商業模式。2002年，經過周詳的蘊釀期後，亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台，以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。一家在同年才達到獲利的新公司，將創新資源投資在新商業模式上，而非堅守核心事業，要冒的風險看起來相當大，但是在五年內，提供這些服務的亞馬遜，已經擴展成全球第七大網站。

亞馬遜繼續前進。2007年末，它聘請palmOne的前硬體工程部門副總裁葛雷格‧塞爾（Gregg Zehr），並且設立Lab126。它的第一項產品Kindle電子書閱讀器上市，所運用的商業模式不只與亞馬遜遺傳基因無關，同時也可能對整個出版業造成破壞。為推出低利潤、以產品為主的供應項目，亞馬遜必須成為原廠設備製造商（OEM）；它效法iTunes數位媒體平台，以緊密整合的交易內容和定期訂閱模式，來包裝這項技術。它以創新方式，和內容生產商合作，並且建立一個開放的後端，容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。在第一年，Kindle的銷售量約為50萬台，贏得顧客極高的評價。亞馬遜大幅擴展了電子書市場，並且定位自己不僅要在這個突然可行的市場中成功，也要在報紙和期刊發行中成功。

亞馬遜基本上是藉轉型來成長。當它發現以新方式服務新顧客或是現有顧客的機會時，它會構思和建立新商業模式來加以運用。亞馬遜具有同時建立和營運的獨特能力—推動和經營全新類型的事業，同時從現有事業擷取價值，以便長期投資。它證明，對於願意投資時間、訓練和努力的任何組織而言，「逐漸形成」（becoming）可以成為「存在」（being）的一部分。不論亞馬遜的未來如何，它的旅程可能是一系列的轉型，因為它繼續追求願景，無懼於市場白地、商業模式創新，或革新。

啟動白地行動

要以追求轉型為目標，需要有勇氣先將焦點集中在為顧客提供價值。辯識價值的方法，是想到顧客想要完成、但是待完成或未充分完成的重要工作，然後提出妥善界定的價值主張來處理該項工作，不論那和你目前的供應項目有多不相關。執行長貝佐斯說：「如果想要繼續重振你提供給顧客的服務，就不能在擅長的部分停下來。你必須詢問你的顧客需要和想要什麼，然後，你最好開始擅長那些事，不論它有多困難。」擁有妥善界定的顧客價值主張來完成目標明確、說明清楚的工作，企業領導者和專案團隊就可以合作設計出公司蓬勃發展所需要的適當利潤公式、關鍵資源和流程。

為做到這點，企業領導者需要成為商業模式思想家，了解支撐現有事業的現有模式，以及他們可能設計的任何新模式，是一套複雜的系統：擁有必須相互配合以提供真正價值的相互依存要素。為建立這些系統，他們必須像建築師或工程師一樣思考，開始製作藍圖、建立原型，並且開發可以實現新機會領域的工作結構。雖然他們無法直截了當設計出所有答案，但可以詢問適當的問題，接著，必須像藝術家一樣追求這些答案，用結構性創意流程來探索，讓每個相關人員自由想像可能的答案，而不只是唾手可得的答案。

商業模式創新行動應該將注意力集中在追求大事情上—改變現有市場的遊戲規則、建立全新的市場、轉型整個產業。如果領導者無法清楚說明新商業模式如何掌握重大企業成長（或是在面臨結構轉移時成為強大的公司革新引擎）的機會，那麼市場白地行動或是根本的商業模式變革就會顯得不合理。商業模式創新者應該是大型獵物的獵人，把核心資產的收獲留給別人。

「思想格局夠大」（think big）是掌握市場白地的必要前提，它和「從小處著手」（start small）同樣重要。運用灘頭堡市場慢慢醞釀新事業，能在新事業成長和成熟時保護它，給它必要的時間和空間來測試假設、進行調整，並且發展將會提供最大價值的關鍵資源和流程。

最後，公司需要學習如何擺脫自己的方式，對許多人而言，這看來會是最艱難的挑戰，但是我認為，領導者、管理者和員工在嘗試做新事情時遇到的挫折，大多是因為對舊模式不夠了解。太多公司其實不知道他們目前採用的商業模式是什麼，日復一日運用經驗法則、獎勵方案、以及零星的成功案例做為指引。明確了解構成其目前商業模式要素的組織，將更能夠判斷他們的配備有多精良，利用新的機會或因應未來的威脅。

商業模式創新在探究的文化中蓬勃發展。在這類環境中，新建價值主張和新商業模式構想，會受到關注和鼓勵。在以追求轉型為目標的公司中，管理者認清，新的商業機會不論有多麼不相關，都可能是下一件大發明的關鍵。NetFlix執行長瑞德‧海斯汀斯（Reed Hastings）說：「控制創新是個矛盾字眼。你啟發創新、支持創新。創新不像追求降低變動性的品質流程，它要你尋找增加變動性的方式，此外，商業模式創新很嚇人，因為它是最棘手的事情。」

事情不必如此，我詳細說明一個結構性的方式，處理創造新事物的無結構流程。。在第二章，我界定成功商業模式的要素，並解釋它們如何相互關聯。第二部說明充滿機會的市場狀況，以及透過商業模式創新來掌握市場白地的重要事務。我將探索商業模式創新如何讓組織成功轉型現有市場、建立新市場、或是改造整個產業，以及新商業模式如何為轉型成長，重新打造尖端又關鍵的技術。最後在第三部，我詳細規劃一個結構性流程，用來設計新的商業模式，並可將新商業模型發展成賺錢、繁榮的企業，同時探究常見的貿然闖進未知領域、阻礙企業發展的管理挑戰。

嘗試進入市場白地具有高度不確定性，但是它們不一定帶來高度風險。組織可以使商業模式創新成為一項管理原則—一個可以讓人充分了解的可重複流程。

掌握你的市場白地，就從簡單的「四格商業模式架構」開始。商業模式創新可以協助企業因應成長落差、市場變動、革命性技術、或是難以控制的社會力量。它可以針對全球消費者和社會的需求，協助企業設計有利潤的市場解決方案，讓人們過得更好，經濟更繁榮。在新領域參與新賽局，需要一個全新的賽局計畫，商業模式創新提供一個語言和架構，讓你了解你現有企業的核心地帶，以及你希望掌握的市場白地。請將此視為你征服未知領域的籌碼。

杜拉克曾經說過：「每一個組織……都有經營理論……有些經營理論相當強大，所以延續很久，但是……它們不會永遠延續下去。事實上，現在也少有延續很久的經營理論了。最終，每一項經營理論都會過時，然後變成無效。」經營理論的平均壽命日益縮短，建立一個偉大的企業並且妥善經營它，不再能夠保證你會存在一百年，或甚至二十年。1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單上的公司，平均壽命是57年；到了1983年，平均壽命縮短到30年；到了2008年，它更縮短到只有18年。

我相信，在二十一世紀，長期投資意味著持續建立和重建你的組織，而縮短的企...