常常有人問我，誰該讀這本書?我的答案是「沒有人該讀這本書」。這是我寫這本書其中的一個理由。

現今的社會，經理人承受的壓力與日俱增，使得他們在比以前還短的時間內，就承受著要有所表現的極大壓力。撰寫本書的目的，是要直接回應很多經理人與高階主管曾對我們表達過的需求，他們在過去十年來，都與波坦薩（Potenza）顧問公司合作過。他們尋求一些能做為參考的管理概念精要。換句話說，他們希望一切有用的經營工具，都能有精簡又務實的綜述，以便提升團隊與企業績效。

所以，回到一開始的問題：沒有人該讀這本書；因為你可能沒時間閱讀。但其實，你反而要把本書放在手邊，每當碰到問題需要協助時，或是需要過去所用工具的快速提示時，就可以迅速翻閱這本書。

這本書是我們在產業界從事顧問諮詢工作的心血結晶，我們運用各種工具來處理問題，並解釋概念。有些工具是我們自創的，但有很多工具源自產業界及學術圈。我試圖說明這些工具，以達成下述三項目標：

•提供一系列均衡的工具，以涵蓋許多經營議題。
•以一種能快速搜尋及運用的格式，來介紹這些工具
•將範圍廣大的工具分門別類，找出實際在實務上有用處的工具。

本書架構：
書中總共介紹94個工具。第一部分，解釋每項工具採用的格式。例如：何時運用、得到什麼、耗費時間、參與人數。第二部分則解釋實際運用工具的技術性細節，會盡可能將整套方法細分成若干容易遵循的步驟。

為了進一步協助你瞭解如何運用模型，每項工具的描述內容中，都含有一個如何運用模型的範例。讀過整套方法與範例的描述之後，如果還是不確定如何運用工具，可嘗試做一個簡單的練習。藉著運用典型的方法，告訴你如何運用，並實際演練給你看，最後更讓你親身試用，有助於你徹底瞭解該項工具。

最後一部分是點出運用工具時必須記得的一些要點。以及相關的額外資訊，例如工具的限制。
　　
如何找到工具：
用以下三種方法滿足不同需求：專案矩陣（Project Matrix）、日常用矩陣（Day-to-Day Matrix）、索引。

一、專案矩陣

當公司內部執行特定專案時，專案矩陣（見第18頁）可協助你選擇該使用哪些工具。矩陣左手邊那行，列舉一些一般性專案類型。這些類型為發展經營策略、銷售與行銷、製造、顧客/供應鏈、品質、設計和資訊技術。矩陣頂端列舉專案中一些一般性的階段。當然，所有專案都不一樣，但依經驗來看，大多數專案都遵循六個基本階段。

第一階段，是定義專案內容和目標。一旦對專案目的達成協議，就有可能開始分析情況。當充分瞭解情況時，就可能開始建立達成目標的選擇項目，以及替代方案。專案一般可能會產生大量的選擇項目。不過，在實務上，公司沒有時間或資源，採納全部這些選擇項目。因此，有必要挑選最適當的選擇項目，然後成功地執行它們。最後，監督與檢討專案成功與否，是件重要的事。
　　
最終的矩陣（Resulting Matrix），能以兩種方式運用。首先，若分派到專案的特定部分，可運用專案矩陣，迅速找到可能對你有幫助的工具。例如，也許有人要求你，要從策略面來規劃活動期間產生的清單，挑選應採用的提案。在這個個案中，你可參考專案矩陣中，與「發展經營策略」和「選擇選項」相配的方格。這個方格含有一些數字，26是其中一個。如果翻到本書第26項工具，你將會看到這是「努力影響圖」（Effort Impact Graph）。這項工具可以協助你排定優先順序並選擇適當的提案。
　　
其次，專案矩陣可在承接重要專案時協助你。例如，若你正帶領著一項品質改善計畫，就可以參考矩陣中「品質」的那一列。檢視那一列將提供你一份工具號碼清單，可在協助你度過整個專案發展的各個階段。

二、日常用矩陣
　　
日常用矩陣（見第20頁）用於日常時候，而非針對特定專案，然後就你可能遇到的管理問題，將工具加以分類。矩陣使用的類別如下：

•分析：這些工具的立意，是要協助你分析情況。有些工具較偏向數字或財務分析，而其他工具的用意在促進討論。

•創造力：這些工具協助產生新構想、解決方案或產品，可能會對以新角度看待老問題方面特別有幫助。

•問題解決：這個部分列出能協助產生特定問題解決方案的工具。

•溝通：這個部分列出的工具，能協助你將訊息傳達給對方。這其中某些工具，提供有效溝通的特定指導原則，而我也發現，有些工具在培養相互瞭解方面，是非常有用的。

•時間管理：這些工具將協助你把時間做最佳運用。有些工具協助你排列優先順序，以獲得最大效益，其他工具則協助找出浪費掉的時間與努力。

•專案規劃：這裡列出的工具，可用來協助管理任何類型的專案。

•提升效率：很多主管在乎提升日常營運的效率與成效。這些工具可用來協助分析情況，並發展出改進方案。

•改善外部關係：外部關係的改善，與在主要業務以外的領域做改變有關。例如，努力改善與供應商或顧客的關係。

•銷售與行銷：這些工具的立意，是要增進你對顧客需求的瞭解。此外，這些工具可協助你檢討產品組合、廣告、定價與配銷的方法。

•討論的論點：很多工具可用來引發討論。這個部分列出的工具，特別擅長孕育可促進彼此瞭解的討論。

•策略：最後這個部分列出的工具，可協助你分析經營現況，並發展出未來的計畫。
　　
為了運用日常用矩陣找出適當的工具，首先，你必須決定哪幾類工具最符合目前的需求。接著，你可從某一特定欄往下檢視，尋找那一欄中有標上“X”的工具。這些工具應該對你的特定情況有所幫助。在大多數個案中，每一欄都會列出一些工具。因此，為進一步將搜尋到的結果去蕪存菁，你應設法瞭解有列出該項工具的其他類別。這會協助你看出最適當的工具。
　　
舉例來說，想像你要找到一項簡單的工具，以協助團隊學習解決製造單元中的品質議題。你可能判定最適當的一欄是「問題解決」，所以去找這裡列出的工具。因為找到的工具數量相當多，應該要將搜尋結果進一步去蕪存菁。在這個個案中，你想尋找供團隊使用的工具這件事，暗示促進溝通的工具可能有用。同樣地，因為團隊對問題的解決很陌生，他們可能在有創意地產生解決方案方面需要協助。因此，你可能尋找同時列在「問題解決」、「溝通」、「創造力」的工具。符合這些標準的一項工具，是第16項工具「概念扇形圖」（Concept Fan）。

三、索引
　　
尋找工具的最後一種方法，適用於那些已熟悉特定工具、經由另一個來源推薦某項工具，或是知道工具其他名稱的人。在這個個案中，你可以按照索引中的英文字母順序（見第326頁），查詢該項工具。

工具提供的是協助，不是阻礙：
本書中的工具，就像你在自行組裝（DIY）時使用的工具，對你會有幫助。換句話說，這些工具的目的，是要讓工作更輕鬆。例如，如果你買一台新的電子式壁紙去除器，但發現比使用舊有的刮除器更難用，你就會將這台新機器帶回到原購買店。運用商業工具時，你應該也要抱持這種心態。如果工具實際上使工作更棘手，就不要覺得是被迫使用某種「改良的新工具」。

不同工具適用不同情況：
你可以在先前的清單看到，工具有很多不同類型，而且都各有不同的優缺點。因此，有些工具顯然比其他工具更適用於某些情況。回到DIY工具的範例，鐵鎚與釘子非常適用於將一片片木頭拼裝成圍籬。然而，當你要將鏡子裝在浴室磁磚牆上時，鐵鎚與釘子就不好用了。所以，如果某項工具在一項專案真的非常適用，但在另一項專案似乎幫助不大，也不要太驚訝。

有時工具適用於未料到的地方：
有時候，工具在原先設計用意以外的情況下，卻變得非常適用。你曾用螺絲起子打開一罐油漆嗎？另外，我們真正在乎的，是工具讓工作更輕鬆，而不在乎工具的設計用意，是要以某種方式來運用。

工具可用在不同層級：
與前面提到的情形類似，很多工具可用在不只一個層級，尤其是策略與行銷類型的工具。例如，你可運用第91項工具「發展願景─展望未來」，從整體的角度看整個產業。你也可以使用這項工具審視自己的部門，或甚至是更進一步聚焦於你的生涯。如果工具可協助你瞭解怎麼一回事，就是值得採用的。

別讓工具變老闆：
　　不管運用什麼工具，另一個要記住的重點是，工具可能從未告訴你不要去做某件事。工具反而可能突顯出或許有更高的風險，或是你正在嘗試不尋常的領域。你的任務是決定風險是否可接受，或者風險是否能降低到可接受的程度。工具最擅長提出議題，並鼓勵適當的討論。

每個人都有不同偏好：
　　正如在某些情況下，工具可能會運用得更好或更糟，同樣地，工具也對不同的人更適用或更不適用。當與不同小組合作時，務必要記住這一點。尤其不該只因自己喜歡，就試圖強迫一群人運用某項工具。如果工具使他們的工作更棘手，請嘗試運用其他工具。

請試著將本書擺在你隨手可得的地方，而且別害怕在處理問題時拿起來翻閱。如果本書提供協助你完成工作的工具，是很棒的！當然，如果你熟悉工具，而且只需要偶爾參考本書，本書使用起來就更輕鬆了。所以，為什麼不針對你適用情況的工具，使探討工具的範例成為例行公事？當你真正需要工具時，這項實務性的做法就很有用了。

工具5
品牌發展(Brand Development)

何時運用：當你把發展公司的品牌，做為行銷策略的一部分時。

得到什麼：一種可用來發展品牌的架構。

耗費時間：發展出架構來，大約需耗時半天；研究和衍生的行動，將明顯花上更多時間。

參與人數：在理想情況下，九到二十人較適當，包括來自顧客、供應商、企業各單位等跨族群的人，以提供平衡的觀點。

所需設備：可留存產出結果的地方。

方法：
1.確認所有會接觸到品牌的族群。可借助第80項工具「利害關係人分析」，或是第4項工具「腦力激盪」。將利害關係人按類似思維傾向進行分組。

2.考量你希望這些人對公司或產品有什麼印象，包括有形與無形要素。例如，品質、感覺不錯、對環境友善、安全、價值。請將因素分組成可管理的組合。

3.在每組利害關係人群體中進行一些研究，以瞭解目前品牌對每個議題的評價。

4.將發現的結果，對照你在第2個方法尋求的理想品牌形象，並繪出圖形。這適用第69項工具「雷達圖」。

5.完成書中第42頁的簡圖，並細心考量每一群利害關係人需要什麼樣的體驗，才會信任你正打算塑造的品牌。例如，像以下這樣的問題：「做為顧客，什麼東西能向我證明，公司……？」

6.產生一項行動計畫，將品牌往想要的品牌形象塑造（這可能需要進一步探討，對這些人來說，什麼因素會改變這個領域的品牌形象）。協助發展行動計畫的問題，例如，是誰及是什麼凸顯企業的品牌？誰要負責改變品牌形象？轉移品牌形象較可行？或是以不同品牌開創新業務更有利？品牌與經營策略一致嗎？

範例：以巧克力條為例。(請搭配第41頁圖)

練習：為一家高品質新航空公司發展品牌發展策略。

要點：
•品牌由一些不同要素組成，而且在本質上，與個人或群體的認知相連。
•你打算塑造的品牌形象，將影響你在哪裡打廣告、行銷、銷售產品或服務。品牌形象也會影響你定價與包裝產品的方法。品牌需要能立即辨識，例如，勞斯萊斯（Rolls-Royce）、微軟（Microsoft），或是維京（Virgin）。
•針對更聚焦的方法，你也可以運用超過四組利害關係人。

補充評論：
•建立品牌往往比破壞品牌更難。以一家健康產品公司領導人為例，只要一根香菸，就能把品牌毀損掉。
•品牌塑造（branding）議題常因收購案而起，也就是說，我們應重新塑造已收購公司產品或服務的品牌嗎？或是應持續使用它的品牌名稱？在企業集團內部，運用經由大量交易獲得的品牌名稱，會弱化品牌建立能力。

工具6
損益平衡分析(Breakeven Analysis)

何時運用：連同其他財務與非財務分析，作為一種短期規劃工具。

得到什麼：回收成本，並開始獲利所需的銷售數字或銷售值預測。

耗費時間：在所有資料可用的情形下，建構一張圖的時間，應該不會超過半小時。

參與人數：由一個人製作圖表。

所需設備：電腦試算表，或是方格紙（graph paper）和筆。

方法：
1.確定固定成本：在相關活動範圍內，短期維持不變的那些成本（時間範圍通常約五年），例如，建築物與設備租金。

2.確定與上面同樣的時間範圍，短期內並隨產出而變動的變動成本，例如，材料、運費。

3.確定時間範圍內預測的產出單位數，例如第一年兩百台小機械。

4.確定時間範圍內的銷售額。在第一年，一台小機械提供3美元營收。

5.繪製一張圖，垂直軸表示金額（成本與價值），水平軸表示單位。

6.插入銷售金額線、固定成本線（與圖底邊平行）；插入總成本線，這條線是固定成本和變動成本的加總。

7.總成本線與銷售金額交叉處，就是損益平衡點。

範例：
產出──125,000單位
銷售額──500,000美元
變動成本──250,000美元
固定成本──100,000美元
我們可以從以下這個表，看出損益平衡點落在40,000單位的產量。(請搭配第44頁表)

練習：依據下列事實，完成損益平衡分析：
產出──220,000美元
銷售額──440,000美元
變動成本──160,000美元
固定成本──20,000美元

要點：
•長期來看，所有成本都是可變的。損益平衡數量也能由以下的公式計算：
　損益平衡數量＝固定成本/（銷售額－變動成本）
•損益平衡數量提供你專案利潤為零的那一點。

補充評論：
•損益平衡分析提供專案非常線性的分析。對專案選擇方案而言，提供比較性損益平衡分析是有用處的。然而，這個衡量法純粹是財務衡量，所以就有利和不利的層面考量專案的其他觀點，也相當重要。
•最終產出的品質，取決於放入分析中的資訊品質。
•固定成本將包括所有經常性開支、資本設備與開辦成本。即使沒有製造產品，依然會招致這些成本。
•變動成本是直接與製造產品相關的那些成本（材料成本、人工成本與消耗品成本），而且通常以每單位的成本來表達。

其他資訊：
有很多書籍涵蓋這個領域，包括E. Brigham and J. Houston, Fundamentals of Financial Management, Harcourt Brace College Publishers, 2000; A. Hawkins, The Managing Cash Flow Pocket Book, Management Pocket Books, 1995。

工具15
競爭者分析(Competitor Analysis)

何時運用：當作策略回顧的一部分。

得到什麼：深入瞭解競爭的產業與市場。瞭解策略中待處理的重要議題。

耗費時間：為期半天的研討會，將提供有用的深入瞭解。詳細深入的回顧，則需要更多時間。

參與人數：大約六人為一組，且組員分別來自公司不同單位，通常會運作得最為順利。

所需配備：就供應商、顧客、替代品、新進入者與競爭者看來，與企業相關的背景資料。

方法：
1.輪流探討每個要件。

2.供應商：誰是供應商？有多少家供應商？他們和我們的競爭者交易嗎？我們的生意對他們多重要？有替代供應商嗎？

3.買家：詢問和供應商類似的問題。

4.替代品：什麼產品可能去除掉對我們產品的需求？什麼新技術可能使我們的產品變得多餘（例如，資訊技術可能減少對商務艙航空旅行的需求）？

5.潛在進入者：什麼障礙阻止進入或離開我們的市場；像是開辦成本、銷售的基礎設施、品牌形象等？什麼因素吸引新進入者；像是高利潤、新市場、法規等？

6.競爭者：誰是競爭者？競爭者的強項與弱點是什麼？他們會如何回應我們所做的事？

7.記錄這些討論的結果。

8.按優先順序處理議題，並發展出處理議題的行動（輔助工具見專案矩陣或「日常用矩陣」）。

範例：
以下範例以一家消費性電子公司為基礎。該公司專門從事分析現有產品、複製技術，然後以非常具競爭力的價格，銷售精簡的基本款式。

1.供應商：仰賴一些關鍵外部承包商，他們也供應比我們大型的主要競爭者。供應群中目前有點產能不足。

2.買家：最近已接管我們的批發商。現有計畫為培養與零售商店的關係，並檢討我們的訂購與排程IT系統。

3.替代品：這種產業會定期出現新技術。我們的策略是跟隨技術，並加以重新包裝，當成比主流品牌便宜的替代品。我們的消費者有更多錢可花在戶外休閒上。

4.潛在進入者：我們正在重新包裝其他人的技術，並設法極快速成長。對其他人複製我們的概念，或是主流公司以不同的品牌名稱，重新發表較舊款的產品，都讓我們很難有什麼作為。

5.競爭者：在市場的便宜端，我們沒有直接競爭者。不過，我們的快速成長已吸引到注意力，而且有些主流品牌正開始在我們的市場區段發表產品。

練習：
完成當地超市的競爭者分析。它們處於競爭地位嗎？

要點：
你要瞭解在產業中的地位，並在彌補弱點時開發機會。在大多數市場中，獲利率會自我平衡，並以進入障礙與退出障礙的風險相比來決定。高獲利市場吸引「利基型」進入者。

補充評論：
你也許將供應商及/或顧客分組成主要類型，以簡化過程。練習期間提出問題的典型解決方案，包括合作關係、收購、研究新市場、藉由運用專利，或是替品牌打廣告，來建立進入障礙。

其他資訊：
下圖概念由麥可．波特《國家競爭優勢》一書發展而來（Michael Porter, Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1998, reproduced with permission of Palgrave）。(請搭配第77頁圖)

常常有人問我，誰該讀這本書?我的答案是「沒有人該讀這本書」。這是我寫這本書其中的一個理由。現今的社會，經理人承受的壓力與日俱增，使得他們在比以前還短的時間內，就承受著要有所表現的極大壓力。撰寫本書的目的，是要直接回應很多經理人與高階主管曾對我們表達過的需求，他們在過去十年來，都與波坦薩（Potenza）顧問公司合作過。他們尋求一些能做為參考的管理概念精要。換句話說，他們希望一切有用的經營工具，都能有精簡又務實的綜述，以便提升團隊與企業績效。所以，回到一開始的問題：沒有人該讀這本書；因為你可能沒時間閱讀。...

前言：追溯與感謝
緒論：經理人的實用手冊
專案矩陣
日常用矩陣

94個實用管理工具大全
1類比－用創意解決問題
2平衡計分卡
3標竿學習
4腦力激盪
5品牌發展
6損益平衡分析
7業務設計與改善
8企業倫理
9卓越經營架構
10因果分析
11變革週期
12變革指標氛圍圖
13溝通
14競爭性商品安置
15競爭者分析
16概念扇形圖
17建立財務企劃案
18產生承諾
19要徑分析
20文化審核
21以客為尊
22決策過程圖繪製
23決策表
24實驗設計法
25創新擴散
26努力影響圖
27外部分析（產業環境現況分析）
28失效模式影響與關鍵性分析
29故障樹分析
30五個為什麼
31繪製流程圖
32強迫組合法
33強迫成對比較法
34力場分析
35先行測量法
36甘特圖
37危害與可操作性分析
38直方圖
39內務管理－5S法
40改善循環
41促進團體溝通
42影響與控制
43影響圖
44投入產出分析
45國際商務環境
46國際禮儀
47及時生產系統
48學習模式
49製造標竿
50行銷組合
51測量與責任承擔
52測量準則
53會議管理
54建立人際關係網
55最佳生產技術
56選項產生：威脅、機會、劣勢與優勢
57訂單合格條件與贏得條件分析
58圓餅圖
59權力圖
60簡報溝通
61定價策略
62優先順序矩陣
63製程管制圖
64製程流程圖－整合性電腦輔助製造定義法
65產品市場分析
66產品市場策略分析
67產品生命週期
68品質機能展開
69雷達圖
70風險管理
71路徑圖繪製
72推移圖
73散布圖
74情境規劃
75共同價值觀
76六標準差
77技能矩陣
78解決方案效應分析
79創新與機會來源
80利害關係人分析
81策略性規劃
82策略架構
83 SWOT分析（優勢、劣勢、機會與威脅）
84系統思考
85挑選團隊成員
86團隊合作
87技術與人
88想法留存
89時間基準流程圖
90時間管理
91發展願景－展望未來
92重要少數分析
93浪費最少化
94工作包分解

索引

前言：追溯與感謝
緒論：經理人的實用手冊
專案矩陣
日常用矩陣

94個實用管理工具大全
1類比－用創意解決問題
2平衡計分卡
3標竿學習
4腦力激盪
5品牌發展
6損益平衡分析
7業務設計與改善
8企業倫理
9卓越經營架構 ...