名人推薦：推薦序１

拿到這篇序言邀稿的時候，正好另一個視窗上，朋友臉書的塗鴉牆貼了一則「國際閱讀週」的活動訊息，規則如下：

　　1. 拿起離你身邊最近的一本書

　　2. 翻到第56頁

　　3. 把第5句話貼到你的塗鴉牆

　　4. 不要提到書名，也別忘了把規則一起貼在塗鴉牆上

拿了這本新出爐的書做了個小實驗，書還沒編頁碼，認真地自己算了一下從已有的序言到後面的的章節，第56頁第5句話是：

「這些問題常常被許多人問起，但是連李世光教授與團隊核心成員自己也想知道答案。」

真是巧合，這第56頁第5句剛好提到我們的團隊，而話中...

(摘錄自第十一章)

機構代表的是一股穩定的力量，而創新者所扮演的，就是如革命軍般的顛覆力量。當創新者推出的創新物（可能是一個新產品、一項新服務、一套新系統，或某種新政策、新制度、新想法），若觸犯了機構所訂下的規矩，創新者可能很快就被鎮壓。

就算機構不出手，使用者也多會因為其創新物太過新穎，或內涵觀念太過複雜，而拒絕採納創新。魯迅的小說便描述出這樣的無奈：革命志士為了百姓謀福利，拋頭顱、灑熱血，推翻專制腐敗的帝王政權，建立民主國家。但是，革命志士卻被人民出賣了。當志士在廣場被斬首示眾時，民眾卻一旁看戲、鼓掌叫好，形成一幅極為諷刺的畫面。

愛迪生的燈泡連環計
安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大學戴維斯分校的教授。他研究愛迪生電燈泡的創新史時，意外發現原來愛迪生不只是位發明家，更是一位策略家。愛迪生所面臨的「機構」，是當時的既得利益者：煤氣燈產業。在17世紀的美國，人們已經習慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發光雖然更節能環保，但是這項新科技卻遠遠超越民眾的認知範圍。所以，在這種情境下要推廣電燈泡的普及，可謂是天不逢時、地不得利、人不謀和。

煤氣燈業者的投資高達15億美元，他們自然不容許電力照明產業坐大。所以，煤氣燈業者必須鎮壓愛迪生的公司，以免搶了他們既得利益。煤氣燈產業多年來和政府勾結，以鞏固其權勢。官商利益盤根錯節，煤氣燈產業取得壟斷。愛迪生要在這樣的環境下推出電力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任務。例如，電力發展初期，由於絕緣不佳，常發生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業者便動用媒體大肆抨擊電燈是「殺人的工具」。

但是，愛迪生卻想出錦囊妙計來避開機構的鎮壓。首先，他去找了當時煤氣燈產業股票的最大持有者威廉．范德畢（William Vanderbilt），讓他了解電力照明未來的前景，說服范德畢投資電力照明系統，以便在享有既得利益（煤氣燈產業）的同時，還能同時培育下一隻金雞母（電力照明系統），發揮趨避風險的作用。對愛迪生來說，這招「與狼共舞」之策，等於是幫助他拿到進入照明市場的門票。

1880年，愛迪生正待全面擴充、將電力照明推廣出去之時，又遇上了另一個機構的制約—技術人員的短缺。當時的美國職校體制並沒有教導學生如何配電、接線、安裝電燈等技術。所以愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術員配合施工，推廣計畫一夕受阻。愛迪生心生一計，不找職校生、反而找了安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴線埋至牆壁中，這樣的背景最適合來學習配電施工。待這群技師訓練完畢後，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、獎學金與保證就業等利多誘因，使得更多學生投入電力照明的行列，為電力照明帶來了充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」策略，又成功克服了機構的制約條件。

同年，當愛迪生準備開挖道路、埋管線以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業者與政府勾結，透過議會立法限制，只讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。縱然愛迪生有燈泡技術、有人力，但限於沒有挖掘執照，只好坐困愁城。不過，愛迪生又想出一招「偷天換日」之計。他直接成立一間煤氣公司，並學習自來水管線、電話管線、煤氣管線與弧形燈管線（煤氣燈照明管線）等埋管技術。當時的法令並沒有規定煤氣公司在管道內一定要裝設煤氣線路。愛迪生取得道路開挖的執照後，遵循程序開挖道路、埋管線，但是將煤氣管線換成電線，並隨著道路開挖的路徑，將電線普及紐約市區。

解決了技術人員、管線舖設的問題後，愛迪生還面臨另一個機構阻力：使用者。美國市民多年被媒體的負面報導所影響，對電力照明本就不具好感。煤氣照明系統已經使用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管線配置邏輯。愛迪生若要全面更換住宅內的煤氣燈管線與收費表，將會遭到市民的反對。

於是，愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配線方式與開關設計，讓使用者不覺得裝設電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設了一個仿製煤氣燈計費表的電表，祭出使用者可免費享有六個月的電力服務方案。其實這個電表根本沒有在運轉，只是虛有其表，因為當時愛迪生還沒找出電費要如何計價。但是這一招「瞞天過海」之計，讓習慣煤氣燈的客戶不知不覺中採納了電力照明。愛迪生後來也順利研發出電費的計價方式。

愛迪生的努力開始見效，電力照明也逐漸普及。然而，煤氣燈業者也不甘示弱，聯合政府力量反擊愛迪生。一方面，紐約市政府拒絕發給愛迪生電力公司營業執照；另一方面，透過議會立法，市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪線費，還要另抽百分之三的營收所得。面對政府與壟斷業者的種種壓力，愛迪生找來了另一名有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙，向紐約市政府遊說、施壓。最後，營業執照終於發了下來，不合理的鋪線費用降到每英哩52.8美元。這招「暗渡陳倉」的策略，讓愛迪生的電力照明業務得以全力推展，我們現在也才能享受電燈所帶來的便利。

哈格登所研究的電力照明演進史，似乎就是愛迪生的策略回應全集。愛迪生不只是一位技術創新者，更是一位策略大師。愛迪生深諳面對機構時只能智取、不可強奪的原則，根據當時局勢以與狼共舞、因勢利導、偷天換日、瞞天過海與暗渡陳倉等計謀，用以柔克剛的原理巧妙的迴避機構的制約。
哈格登將愛迪生的智慧稱作是「柔韌設計」（Robust Design）。哈格登指出，當創新者遇上了「機構」如此強大的對手，就算產品設計的再好、再精良，也都將徒勞無功，因為機構可以輕易的鎮壓創新者。所以，當創新者遇上機構時千萬不能硬來，必須以柔韌來因應。在此，Robust有另外一層涵意：愈是堅若磐石的創新，愈要有柔韌的策略設計。也就是，創新者要先「設計」機構，再因地制宜的設計產品。一項產品會擁有什麼功能，長得什麼樣貌、搭配什麼服務，背後可能都有一套不為人知的柔韌策略等待我們去發掘。

接下來要討論的案例：階梯數位學院，便是另一個柔韌設計的故事。雖然這位創新者不及愛迪生來的足智多謀，但是它的柔韌設計策略卻很別出心裁。階梯最初推出數位學習的構想，是想要以生動活潑的教材，讓學習更具啟發性，協助學生發展出多元智能的特質。但是，當階梯推出這項學習系統時，才發現台灣的聯考制度對老師、學生與家長都是很大的制約。縱然階梯教務團隊以柔韌設計來修訂「啟發式學習」的數位學習系統，比起西方真正的啟發式教學方式，仍是相對粗糙。不過，如果是以回應台灣刻板的教育學習體制來說，階梯不完美的柔韌設計仍有值得取法之處。

附帶一提，我們也要抱著開放的心胸來看待機構，並且盡量不要以二分法來對機構下判斷。像是：創新者是好人、是革命志士，機構則是萬惡的魔鬼、腐敗的政權等。如果我們這麼看待創新者與機構的關係，就很容易將「策略回應」變成神話中大衛對抗歌利亞巨人的故事。這類故事在現實中通常是經不起考驗的；因為機構不一定是萬惡不赦的惡魔，機構裡的人也並非都是邪惡的。

所以，當我們進入階梯這個案例時，千萬不要以善惡黑白來簡化「機構」的角色。我們要關心的是在機構制約下，創新者如何機智的回應、進行柔韌設計。

除此之外，階梯於2007年在台灣宣告結束營業。階梯的失敗有很多傳聞；有人認為是領導人以傳銷（俗稱老鼠會）手法吸金後捲款潛逃，也有人推測階梯是因為財務週轉不靈，因而結束台灣營業點，在大陸重張旗鼓。我們並沒有證據去評斷階梯的功過成敗，因為那並非本案的重點，我們關心的是階梯，在2002 ~ 2006年，是如何巧妙地回應當時的教育體制（機構），推動數位學習。我們重視的是柔韌設計形成的脈絡，以及這些柔韌回應背後是否有可供參考的設計原則。

(摘錄自第十一章)機構代表的是一股穩定的力量，而創新者所扮演的，就是如革命軍般的顛覆力量。當創新者推出的創新物（可能是一個新產品、一項新服務、一套新系統，或某種新政策、新制度、新想法），若觸犯了機構所訂下的規矩，創新者可能很快就被鎮壓。就算機構不出手，使用者也多會因為其創新物太過新穎，或內涵觀念太過複雜，而拒絕採納創新。魯迅的小說便描述出這樣的無奈：革命志士為了百姓謀福利，拋頭顱、灑熱血，推翻專制腐敗的帝王政權，建立民主國家。但是，革命志士卻被人民出賣了。當志士在廣場被斬首示眾時，民眾卻一旁看戲、...

作者序：看見脈絡，點亮創新

2010年某個週二的一大早，受好友之邀與來自日本一橋大學的野中郁次郎教授談天。他是誰？野中教授是少數能在美國頂尖期刊發表的日本人。他在美國拿到知識管理講座教授後，回到一橋大學開設知識管理研究所。他研究日本企業的研發過程，提出四種知識轉換的方式，在柏克萊大學任教時寫了一本書《創新求勝：智價企業論》，因而聲名大噪。

大概因為他太有名了，許多管理學院的學生在課堂上常會唸到他的「知識轉態」（Knowledge Conversion）理論，所以不少學生還以為他做古了。嗯，知名有時並不是一件好事。

我請教他的第一個問題是：「你最近都在忙什麼新研究呢？」野中教授突然興致勃勃，說起他的近作《管理知識流》。他認為研究知識不可離開行動。行動不是單指管理流程或研發活動。野中教授認為，研究者要涉入企業的研發行動，產生的知識才夠真實。

他最喜歡的例子就是本田汽車開發「Honda Fit」小型車的過程。為了開拓歐洲市場，本田汽車送工程師到歐洲實地觀察，體驗歐洲人的生活型態。日本工程師每天走入超市，觀察消費者行為。漸漸，他們發現消費者需要的不是大車，而是迷你車，後座可以放六罐裝飲料。原型完成時，工程師還以手去感觸地面來判斷新車行駛的感覺。後來，「Honda Fit」車系在歐洲大賣。

野中教授所提倡的「行動」研究，其實就是要進入田野「現場」，看到「現物」，並了解「現實」。如此，創生的知識才不會與現況脫節。野中教授說的很對，一旦與在地現實脫節，創新便成了天馬行空。對使用者而言，這種創新無法解決痛點，所以就容易會被忽視。換個說法，創新若不能結合到使用者行動的脈絡，就無法讓使用者感受到它的價值。

人類學家，廚房裡

去年我為了籌備一門新課，打算將人類學的研究方法帶到管理學研究。這個趨勢已經愈來愈明顯。英特爾是積體電路的製造廠，專門生產中央處理晶片，也就是電腦的中樞神經。這麼「硬」的公司竟然引進了十二名人類學家，分析終端使用者行為。我一位在瑞典任教的美國同事也是人類學家，她驕傲的說，她的同窗好友就是進入英特爾十二壯士之一（其實，我看她羨慕的是英特爾給的薪水吧）。微軟是有名的軟體公司，也引進人類學家來研究消費者行為，希望改變軟體未來的設計原則，讓使用者愛上微軟產品。

我覺得很奇怪，企管顧問不是提供各式焦點訪談、問卷調查等消費者行為分析嗎？按理說，企業找這些企管顧問公司就好了，為什麼突然對人類學家有興趣呢？更何況，其實真正懂消費者行為的應該是社會學家才對吧。人類學家研究的是原住民、部落、酋長之類的對象。為什麼他們突然紅了起來？說實在的，我不太懂。

所以，我想藉著籌劃這門研究方法課，想要有系統地整理人類學所提倡的人文採集法（學名是民族圖誌法，ethnography，很難記！）。這種方法強調的是近身觀察、感受田野、貼近與當事人互動的感覺，又俗稱為「田野調查」。問卷調查是躲在辦公室去問使用者，個人採訪通常只做幾次。但是田野調查則必須長時間泡在現場，如臥底警探旁敲側擊，以調查事情的原委。這種做法吃力不討好，所以商學院一般是敬而遠之。以前，企業也不會想投入資源去養這種「閒人」。但是，近來愈來愈多企業嚐到急功好利的惡果。企業發現，投入龐大的資金研發出新產品，消費者卻常常不領情。原來，企業的研發人員根本不懂消費者的心、不清楚他們的痛、不了解他們隱性的需求、不明白他們的生活脈絡。

我上Google搜尋「人類學家」關鍵字，期望找到一些參考文獻。但是，出乎意料，頭條檢索竟是「廚房裡的人類學家」。我要找的是專業的人類學家，怎麼會出現在廚房呢？點閱進去一看，原來是個美食網站。一位名為莊祖宜的台灣留學生，到美國去唸人類學博士。唸到一半，她突然對烹飪有興趣，結果放棄學位去學當西餐廚師。她巧妙運用人類學的記事手法，呈現食物烹飪的過程，闡述廚師訓練的制度以及描述品嚐美食的細節。由於她將美食脈絡說的非常精彩，這些部落格文章編成了一本書，就叫《廚房裡的人類學家》，聽說書一出版就大賣。廚房，就是脈絡。

為何企業開始重視脈絡？我們又應該如何分析脈絡？這是本書要討論的焦點。在當代，競爭的焦點已經不再是更新穎的技術或更高功能的產品。多數企業是敗在不了解客戶。如何才能了解客戶？如何才能讓客戶接受創新？我認為，是脈絡。

企業中的人類學家

所有的創新都是為了解決使用者在特定環境中所遭受的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，創新的機會愈高。或者，我們可以說，使用者的痛點其實就是創新的來源。只是，多數創新者都很麻木，看不到使用者明顯的痛。也因此，創新者常常推出自認為很新穎的產品、服務、系統或政策，結果卻往往帶來反效果，徒增使用者的痛苦。

我們如果有辦法知道使用者所處的工作脈絡，知道使用者為何會「痛」，那麼創新的靈感必然源源不斷。所產出的創新也才能造福人群，促進社會進步。

創新脈絡是本書的核心觀念。本書中安排了十個案例來說明「脈絡」的重要性。這十個案例描述不同創新的議題以及背後的脈絡。每一個案例都是由田野調查、行動研究中取得資料，以人類學家的角度來觀察企業問題。這麼龐大的工作量當然沒法由一人獨自完成。我由新加坡回台灣任教這些年結交了不少志同道合的研究夥伴。他們參與不同案例的田野調查，與我一起親臨現場、視察現地、了解現實。我們期望自己是「企業中的人類學家」，試著去解讀創新的脈絡。

現代企業引進創新時，鼓吹的是工程的步驟、科學的程序，追求的是高效率、多功能的技術研發。但是，鮮少人由社會科學角度來看待創新。我認為，創新不只是一個工程問題，更是一個社會問題，我們亟須要將人文精神融入創新。了解人的認知（想些什麼）以及行為（做些什麼），有時比開發複雜的技術來得重要。

本書的安排如下。第一章說明脈絡在學理上的意義與實務上的應用，並說明如何由脈絡了解使用者的考量、疑慮、關心、痛苦。我希望以科普化的方式，幫助讀者了解每個案例背後的理論基礎。

接下來，我將案例分為三大部分，分別以痛點（使用者）、作為（組織）、制約（機構）三個主題來了解脈絡。每個案例會先介紹一個創新概念，再進入案例，以故事說明脈絡在創新過程中的關鍵角色，最後歸納如何由脈絡思考創新的實踐原則。

第一部分：脈絡中看見使用者痛點

第二章的開場案例是〈飆到關鍵多數〉，是以台灣大車隊為背景來說明如何找到創新的領頭羊（領先使用者）。本章探索如何由領頭羊計程車司機身上找到創新秘訣，使科技得以快速擴散。台灣大車隊以科技創新服務的過程可說是歷盡滄桑。一開始，台灣大車隊由新加坡引進衛星派遣系統，希望幫計程車司機降低空車率並提升收入，但是司機卻不領情。台灣大車隊歷經七年終於發現問題的癥結。計程車司機為何討厭科技？這個大哉問在進入領頭羊司機的世界後，有令人驚喜的發現。

第三章是〈意會的科技〉，這也是我們在台灣大車隊公司的田野調查。為什麼一個好的創新找不到使用者？我們發現，這是因為創新者看不見使用者的痛點。本案長期追蹤台灣大車隊如何隨著時間與使用者互動，將他們的痛點轉化為衛星派遣系統的創新，讓科技更人性化。其實，科技是不能「意會」，只有當人的豐富意會融入科技中，科技才會開始有人性，也才能意會人的需求。會錯意，好的科技就沒法找到創新應用方法。這個案例讓我們了解科技為何始終來自人性，也說明如何由使用者的痛點找到創新的亮點。

第四章是〈用心，所以創新〉，說明如何引導人性光明面做為創新的力量。主角「別緻小組」是台灣大車隊裡一群很特別的計程車司機。他們是自發性的社群，因為每天中午都會去一家別緻餐廳聚會，所以被暱稱別緻小組。他們不依靠衛星派遺系統，一樣有驚人的收入，為什麼？本案例分析一群擁有強烈企圖心的邊陲創新異軍，如何以自身的使命感，敏銳地體察乘客的需求，創造出獨特的服務手法。當這群有使命感的司機形成社群後，創新了本身的工作模式，找到自己的工作價值，也締造驚人的業績。創新者，必須先創「心」。

第五章〈聰明的電子白板〉討論如何藉由使用者行為讓科技發揮潛力。許多國中小學校想導入電子白板，期望智慧型電子白板的功能可以改變老師的教學方式，讓學生變得更聰明。可是電子白板導入之後，學生並沒有變得更聰明，只是讓更多學生在課堂上睡著了。是電子白板不聰明？還是學生不聰明？還是老師不聰明？了解學生的學習脈絡後，如何讓電子白板變聰明？本案例將提供雋永的解讀。

第二部分：脈絡中找到組織作為

第六章〈有作為，有所不為〉探討創新的基因。這個案例以新加坡科技工程集團為主角，說明該公司如何將電子尋購系統發揮得淋漓盡致。我們發現，科技之所以會有用，是因為導入企業發展出一套創新的「組織作為」（Organizing）。這套「作為」便是創新的基因。本案介紹電子競標系統帶來的創新採購方式，如何讓企業獲得可觀的節流效益。但是，許多企業導入電子競標後卻適得其反，錢不但沒省到，成本反而增加，最後連供應商都跑掉了。為何用了電子競標後反而人財兩失？我們整理新加坡科技工程集團的省錢之道。這個案例提醒我們，如果光是複製科技而未能發展相搭配的作為，創新注定要失敗。

第七章是〈台下十年功〉，探討如何成為創新的常勝軍。本章不看科技，要帶大家去了解科學家。本案例分析了一個台灣的頂尖科研組織──無線奈米生醫團隊，由台灣大學李世光教授主持。這個團隊經常作出國際級的研發成果，例如「抗煞一號」。科技創新少不了做研究的專家。科學家如何管理創新過程？一個頂尖研究團隊又如何形成？超凡與平凡的研究差在哪裡？

對一般人而言，這些問題有種朦朧的美。我們總會浪漫的認為，科學家是一群天才，身穿白袍在實驗室優雅的走來走去，成天在實驗室中做「研究」，然後就跑出優異的科研成果。其實，頂尖研究團隊並不多。要做好頂尖的創新，背後需要一套強而有力的後援體系。每個科學團隊背後都有個實驗室，每個實驗室的文化都不一樣。一個實驗室要如何治理，研究人員要如何栽培，研究主題要如何延續，才會產生出石破驚天的科學成果，寫出頂級的學術論文？管理研究人員可以和管理生產線員工一樣嗎？把一群聰明人放進實驗室中就可以產出超凡的研究成果嗎？無線奈米生醫團隊給我們帶來許多啟發。

第八章談〈物裡學〉，探討生手如何變成高手。經驗淺的「菜鳥」必須變成專家，創新才能發光。但是由素人變成「達人」的路是漫長的。本案分析半導體設備維修工程師如何像偵探般找出複雜的故障原因，從中了解這些維修達人到底是怎麼養成的。本章要談的是半導體製程的維修服務，你乍聽之下可能會覺得很無趣，又是半導體（工程問題），又是維修（技術問題）。的確，維修半導體製程設備是蠻無聊的話題。

但是，你可能不知道兩件事。第一，半導體雖然是美國人發明的，但是在半導體製造上，台灣人的維修技術卻是全球知名的。半導體製程全靠數百部設備有效的協作，一台當機，生產線就全停了。一盒卡匣中有25片晶圓，也就全報廢了。你說才25片，不用心疼？拜託，這些光碟可價值一百多萬元新台幣呢。第二，你可能也不知道，台灣的新竹科學園區和台南科學園區有全世界最重要的半導體生產基地，每年為台灣報效兆元產值（我想，若是經濟部長知道其嚴重性，一定會要求國防部配合，派重兵保護這兩個園區）。不過，鮮少人知道，這兩個園區每年估計要虧掉875億元新台幣，那約是建造一座12吋晶圓廠的經費，而每座晶圓廠一年可貢獻365億元產值。所以，半導體業一年不小心就丟一兆元了。

為什麼？就因為故障時工程師來不及維修好機台。機台一天沒修好，可能就有十批貨有瑕疵，或五十批貨停產，這樣好幾個一百萬就沒了。半導體業每年投入數千萬元培育維修工程師。但是，一家公司通常要七年才能培養出一個可獨當一面的現場維修工程師。為何沒法縮短現場維修工程師的培育期？導入知識管理系統有用嗎？本案例指出，了解這些工程師如何由「物件」裡找到線索，偵查故障原因，就可以知道成為高手的武功秘訣。

第九章的案例是〈橘子又酸了〉，探討為何創新很難複製。這是我在北京所遇到的一個案例，也讓我了解到飛機維修的複雜過程。案例中，中國方與德國方簽訂一項長達十五年的技術轉移合約，學習德國方尖端的飛機維修技術。中方複製德方每一個組織架構、管理職能、訓練課程、專案管理以及資訊系統，但是十五年後飛機維修成效不但沒有提昇，維修效率反而下降。本案讓我們理解到，完整的複製將帶來完全的災難。為何甜美的橘子跨地種植後，卻長出酸澀的橘子？本案解析中方與德方兩邊飛機維修的體系，了解雙方在組織作為上的差異。本章再次點出，轉移一套創新時，解套之道便在了解採納者所處的在地脈絡。

第三部分：脈絡中洞察機構制約

第十章的案例有一個雙關的標題，〈涉入哈佛〉，由機構的角度來探討為何不能草率移植創新。這個案例其實是我的親身經歷。我有機會到波士頓以及新加坡參與哈佛商學院舉辦的個案教學、寫作課程，學習如何以案例來帶動啟發式教學。能到哈佛商學院去朝聖，對我是一件新鮮事，因為我很想了解哈佛商學院大力推行的涉入式（engaging）個案教學跟我在英國所學的脈絡式案例分析有何不同。

但是，我「畢業」後卻對哈佛涉入式教學有了完全不同的解讀。結果，我改變我的問題了，我不是問「哈佛涉入式教學需要哪些技巧？」，而是「如果送100名教授到哈佛受訓，一年後有幾位老師會用個案教學啟發學生？」

在波士頓，我學到了涉入式教學，更看到「機構」的力量。什麼是機構？機構對創新採納又有何影響？台灣與大陸的教授能複製哈佛涉入式教學到自己的學校中嗎？本案點出，移植創新會和在地的機構（如教育體系）衝撞。如果創新者不調適，恐怕會落個「畫虎不成反類犬」的下場。

第十一章〈柔韌設計〉探討當創新者遇上頑強的機構力量時，如何以既柔軟又堅韌的態度回應。個案主角是階梯數位學院。階梯公司因財務問題在台灣暫停營業，己經轉向大陸發展。但是，我們卻不可否定它在數位學習產業留下的創新紀錄。2002年階梯推出九年國教的數位學習教材。雖然當時市場充斥競爭產品，但階梯很快重新設計產品，由四百位會員突然暴增到四萬名會員，營業額由每個月數十萬元，跳到每個月一至五億元新台幣，成為台灣數位學產業之龍頭，其年營業額占整體產業八成。

為何階梯會吸引那麼多人加入？我們深入了解後發現，階梯的傳銷模式只解開謎題的前半部。要了解階梯的成功秘訣，我們還要分析階梯的設計團隊是如何回應台灣教育機構。機構是無形的「老大哥」（Big Brother），隱形地主宰社會運作的方式。當創新遇到強大的機構力量要如何回應？也許，柔韌設計可以解開這個創新難題。

最後，〈讓脈絡思考創新〉歸結案例中的設計思維，說明如何善用脈絡讓創新者找到使用者痛點、觀察到組織的作為、了解機構的制約。創新者需要透視脈絡，將使用者的痛點轉化為創新的來源，以組織作為借力使力，以及巧妙避開機構的制約。如此，創新者方能化阻力為助力，讓創新順利被採納，同時又不會使創新遺害人間。這個道理很簡單，但是很少創新者能做得到。因為，多數人都被日常事務折磨到麻木不仁了。

日本設計師原研哉很強調「再出發設計」（re-design），他要傳達的理念就是回到原點，讓習以為常的物件由全新的角度重新被詮釋，像是找知名建築師來設計義大利麵造型。原研哉認為，以未知的角度來重新審視已知的事物，才能聽見使用者的「悲鳴之聲」，也才能讓創新者的感覺甦醒過來。其實，用了流行的設計工具不一定可以創新。就如原研哉點出，思考是比「設計」更為重要。要學會思考，就不能不了解脈絡。由脈絡來思考創新，就能讓感覺甦醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內的作為，透視機構的制約，我們也才能設計出令人感動的創新。

我也希望讀者能感受到我們追求原創性研究的熱情。這些案例除了發表在國內外學術性期刊外，我們也希望透過這本專書介紹給讀者。我們以科普化手法，加入幽默劇情，希望讓一般讀者也可以和我們一樣，享受當企業人類學家的樂趣。能完成這項科普化手術，我要感謝李誠老師（中央大學）、蔡敦浩老師（中山大學）、朱彩馨老師（嘉義大學）、侯勝宗老師（逢甲大學）、陳信宏老師（景文大學）、李慶芳老師（實踐大學）、陳蕙芬老師（台北教育大學）、歐素華（政治大學博士後研究員）、廖啟旭博士、劉正威老師（英國華威大學）、林良陽老師（高雄師範大學）、洪筱凌（中央大學博士生）。

為完成龐大的田野調查工作量，我們在政治大學科技管理研究所組成了一個「行動研究團隊」（Action Research Team，簡稱 ART）。我很感謝政大科管所碩士生的加入，一起完成這些作品。吳昭怡、劉宛婷、顏嘉妤、陳韻如、戴瑜廷、何冠廷、王培勛、蔣能旺都在過程中都是得力的研究員。特別感謝吳昭怡幫我過濾、研磨、拋光每一個案例，將令人害怕的學術理論轉化為雋永的新鮮概念。我們的研究工作若缺乏後勤支援也無法完成，林華玫、郭瓊溫二位大姐的專業協助，適時提供溫暖的臂膀，以及助理吳杰儒（現在英國唸表演藝術研究所）與翁鶴佳的即時支援，讓每位研究人員都能專注田野調查，在此致上深深的謝意。

或許，在學術界的同仁比較能了解，一邊寫學術期刊論文，一邊寫科普專書並不是一件很容易的事。這段寫作期間對家庭活動缺席甚多，妻子的容忍與家人的支持是最幸福的後盾。至於我家三隻小男生，他們對本專書是毫無貢獻可言，只會在我桌前跑來跑去。

蕭瑞麟　國立政治大學　台北木柵

本類書籍銷售TOP5

作者序：看見脈絡，點亮創新

2010年某個週二的一大早，受好友之邀與來自日本一橋大學的野中郁次郎教授談天。他是誰？野中教授是少數能在美國頂尖期刊發表的日本人。他在美國拿到知識管理講座教授後，回到一橋大學開設知識管理研究所。他研究日本企業的研發過程，提出四種知識轉換的方式，在柏克萊大學任教時寫了一本書《創新求勝：智價企業論》，因而聲名大噪。

大概因為他太有名了，許多管理學院的學生在課堂上常會唸到他的「知識轉態」（Knowledge Conversion）理論，所以不少學生還以為他做古了。嗯，知名有時並不是一件好事。

我請...

序： 看見脈絡，點亮創新

一、設計思考，獨缺思考

壹部曲：脈絡中看見使用者痛點
二、飆到關鍵多數：台灣大車隊如何找到創新的領頭羊？
三、 意會的科技：台灣大車隊如何把使用者的痛點變成創新的來源？
四、用心，所以創新：台灣大車隊如何讓人性光明面成為創新泉源？
五、 聰明的電子白板：芝麻街美語如何藉由使用者行為讓科技發揮潛力？

貳部曲：脈絡中找到組織作為
六、有作為，有所不為：新加坡工程集團的創新基因是什麼？
七、台下十年功：無線奈米生醫團隊如何成為創新的常勝軍？
八、物裡學：聯電半導體生手與高手的差別在哪？
九、橘子又酸了：探究中德航空技術轉移案，為什麼千萬別去複製別人的必殺技？

參部曲：脈絡中洞察機構制約
十、涉入哈佛：為什麼哈佛商學院的啟發式教學，學不來？
十 一、柔韌設計：當創新遇上頑固的機構，階梯數位學院怎麼辦？

曲終、讓脈絡思考創新

序： 看見脈絡，點亮創新

一、設計思考，獨缺思考

壹部曲：脈絡中看見使用者痛點
二、飆到關鍵多數：台灣大車隊如何找到創新的領頭羊？
三、 意會的科技：台灣大車隊如何把使用者的痛點變成創新的來源？
四、用心，所以創新：台灣大車隊如何讓人性光明面成為創新泉源？
五、 聰明的電子白板：芝麻街美語如何藉由使用者行為讓科技發揮潛力？

貳部曲：脈絡中找到組織作為
六、有作為，有所不為：新加坡工程集團的創新基因是什麼？
七、台下十年功：無線奈米生醫團隊如何成為創新的常勝軍？
八、物裡學：聯電半導體...