第一部 問題的類型

「如果只有一把鐵鎚，你往往會把每個問題都看成釘子。」─馬斯洛（Abraham Maslow）

一年裡有十個月，我在全美和全世界跑透透，為企業與機構舉行研討會。這表示，我有絕佳機會和公司裡最成功的人士坐下來好好聊一聊。只要行程許可，我喜歡在演說前一晚和該公司老闆或機構裡的頂尖人士共進晚餐。這是了解他們為何如此成功的大好機會。

解決難題這個話題愈來愈吸引我，於是我開始請教這些成功的商場人士，他們如何解決問題。在公司裡怎麼做？採用什麼流程？

我發現的結果很精彩，幾乎沒有人有一套流程。那些建立企業帝國並廣受業界尊崇的人，以及為一筆案子投下鉅資且殫精竭慮的人，即使是他們，似乎也不知道如何解決問題。

典型的反應是「出現問題，我們就研究一下，如果感覺對了，就採取行動」。這不是很有趣嗎？如果他們在解決問題上能稍加改善，事業會有多大進展啊？

確實有更好的方法，第一步就是要改變對解決問題的看法。要成為一位解題高手，你不能再把焦點放在問題本身，而要著重在解決問題的流程上。有了一套可以依循的解題流程，你就會有信心每一次都能做出正確抉擇。

你或許從未每次都做得對，但如果學習本書的簡單技巧，就能一直做出正確選擇。

在這個部分，我們要介紹兩大問題類型及解決方法。之後，我會教你一步步成為解題高手。

第1章 問題只有兩種

「如果你折斷脖子，如果你沒東西吃，如果你家失火，那你就真的遇到問題了。其他的事情都只是不方便而已。」─羅勃．傅剛（Robert Fulghum）

解決問題的第一步就是，決定是跟錢或人有關。問題其實只有兩種：錢的問題和人的問題。但你覺得並非如此，對吧？你一定會說，情況遠比這個還複雜。

我還記得第一次是在哪裡聽到這種說法。我當時住在加州貝克斯菲爾德（Bakersfield），有人建議我去參加基督教科學會（Church of Religious Science）。當他們告訴我，這不是基督教教會時，我還有點懷疑。我從小上聖公會（Church of England，在美國的英國國教），我第一任妻子是路德教派（Lutheran）的。我們都信奉嚴格的禮拜規定及《聖經》布道。如果在教會中教導有許多途徑通往上帝國度，教導強效思考可以改變環境，似乎比較像置身激勵大會而非宗教團體。

我和家人一起坐在陌生環境裡，坦白說，我很質疑並且尋找將科學會摒除於人生的理由。當牧師說要談談解決問題時，這絕對不是我會從家鄉牧師那裡聽到的話題。接著，牧師指出，問題其實只有兩種：人的問題和錢的問題。我確信他根本是在胡扯。那是三十多年前的事了，但我始終沒有找到那個原則的例外。

別把人的問題和錢的問題混為一談

當我告訴你，你絕對找不到問題或機會，無法這樣區分；或是可能同時需要用到錢與人的處理技巧去解決問題。請相信我，只有這兩種：錢的問題或人的問題。混為一談就會遇上麻煩：

「我在紐澤西擁有六十家雙堡攤連鎖事業。高中畢業後，我拿著跟叔叔借的一千美元就開始創業，打拼建立起這個事業。有三年時間，我每天苦幹十八個鐘頭、每週七天，直到請得起人手為止。我的問題出在第一位員工身上。他現在是我的執行副總裁。我造就此人，把他從街上找來。現在他住豪宅、開賓士。昨天，他竟敢告訴我他要請辭，去替對手工作。他怎麼可以這樣對我？在我為他做了這麼多之後？我問他，如果加薪是否願意留下來。他同意，但一年要加五萬美元！這是勒索！」

這個例子的人遇到的是錢的問題，不是人的問題。如果他可以看清這一點，就能冷靜下來，知道如何談出對策。他應該冷靜地想：「好吧！所以我可以用一年五萬美元來解決這個問題。但我知道有更好的方法。五萬美元並不合理，他也知道，所以他一定是對別的事不滿。我們要談談，我來安撫他，一定能談出結果。這樣可能不必花上我一萬美元和一輛新車的錢。」

以下是我一再聽到的問題：

「我那二十五歲的兒子快把我逼瘋了。我愛他，但再也受不了他住在家裡。他深夜還大聲喧鬧，要把我搞瘋了。我想訂一些家規，但似乎沒效。我應該把他踢出去，讓他到外面的世界過日子。這或許是對他最好的作法。但我又不想完全斷絕親子關係。他是我的獨子，我可能再也見不到他。」

這位母親以為遇到的是人的問題，但其實是錢的問題。如果我問她，如果每個月給兒子八百美元另外租個公寓，她兒子覺得如何。她會告訴我：「嗯，這就解決所有的問題了，但我們沒辦法每個月給他八百元。」或許如此，但當我點明這一點時，她第一次明白所面對的不是人的問題，而是錢的問題。

我知道你在想什麼。你在想：「人是多麼膚淺啊？以為用錢可以解決和別人有關的問題，這是不對的。我不要用賄賂他人的方式過一生！」我完全同意你說的！但如果我們想成為解題高手，就要從正確分析局勢開始。不要把人的問題和錢的問題混為一談！

※解題關鍵：

‧問題只有兩種：人的問題和錢的問題。

‧人們常將兩者混為一談，以為遇到了人的問題，其實是錢的問題。

‧即使要花離譜的一大筆錢來解決問題，你遇到的還是錢的問題，不是人的問題。

第2章：解決人的問題

「如果你的快樂受他人行為的牽繫，那我得說，你有麻煩了。」

─李查．巴哈（Richard Bach，天地一沙鷗作者）

我們現在知道，問題其實只有兩種──錢的問題和人的問題──我們就來看看人的問題，想當然耳，這是兩者中較棘手的一種。

我在這裡將教導大家的東西，多數是來自我多年對人質情況的研究，這自然是所有人的問題中最難的一個。

原則1：別試圖對人的問題視而不見

如果有某個人對你不滿，你或許想閃開48小時，看看問題是不是會消失。也許他只是一時發脾氣，現在感到後悔了。也許他在氣頭上要說的話，現在已不再重要，不再會傷害你們的關係。

學著別在他人讓你不滿時就急著反彈。我無法告訴你我有多少次克制自己別冒出可能使問題惡化的憤怒回應。如法蘭克辛納屈（Frank Sinatra）在經典的「九月歌」（September Song）裡唱的，讓老地球轉幾圈吧。美國前總統柯林頓（Clinton）這一點學得很好。當州長時，他會因「我不吸入（大麻）」這類的隨口回應而惹上麻煩。當總統後、還有現在成為國際間的大使時，你幾乎可以聽到他在回答前，伸出右手姆指從一數到十。

但如果48小時後，對方還是生你的氣，你們必須談談這個問題，不能視而不見。

如果你的老闆在你需要與他面對面討論問題時，他都不理不睬。也許他誤會了你的觀點。也許有其他員工以不公平的指控破壞了你和老闆的關係。

原則2：確認真的出現問題了

要小心，別對情勢過度反應。你最不需要就是搏個太敏感的名聲，使得別人每次在你身旁開口時，都得句句提防。

如果問題出在老闆身上，你可以對他的助理說：「老闆對我有不滿嗎？他今天早上到我這個部門時，甚至不跟我說話。」答案可能是：「喔，沒有啦，一切都沒問題。他只是因為和上頭有些爭執，心裡頭有事。」

如果問題出在孩子身上，你可以對其他兄弟姐妹說：「你兄弟最近在煩什麼？」

如果你擔心父母對某件事的反應，可以試試：「媽，爸最近為什麼事情那麼不高興？他整個星期都沒對我吼欸！」

原則3：盡全力保持溝通暢通

這是我從研究人質談判中學來的。你必須不計代價地建立並維持溝通。除非你能和這人對話，否則情況只會惡化。

在人質事件中，談判者的第一件工作就是建立溝通管道。要想辦法能和歹徒通上話。這個階段不必擔心歹徒提出多誇張的要求。要讓他們開口、保持溝通管道暢通。

俄羅斯貝斯蘭（Beslan）是個介於裏海與黑海間的一個小鎮，當地一所學校的開學日當天，恐怖份子衝進校園，抓了1100名家長與學童當人質。當局正確地將學校與外界斷訊，嘗試與歹徒溝通。「你們要什麼？」他們問這些歹徒。「你們要求釋放在車城的囚犯？你們要贖金嗎？你們要什麼？」

他們的回答是：「我們什麼都不要！我們來這裡赴死的！」我告訴你一件事，這可不是解決人的問題的理想起步！除非你能讓對方和你談，否則你就沒什麼機會解決問題、讓雙方都滿意。

該次俄羅斯校園劫持事件的另一個錯，就是總統普汀（Putin）採取非常強硬的立場。他要求談判不能超過三天，之後就要進攻校園。

談判中有所謂「接受時間」。人要花點時間才能明白他們無法從情勢中獲得所求。校園劫持事件是個需要很多接受時間的情況。等待，或許要花上幾個月，但這比當局決定進攻、造成334條人命與數百人受傷的結果要好。

原則4：在僵局中，以小讓步創造動能

當雙方都看不出解決問題的可能時，我們稱之為衝突情況中的僵局。千萬不要把僵局和死局混淆，後者嚴重多了。

所謂僵局，是當雙方到目前為止，在重要的議題上還看不到和平解決的可能性。處理僵局的方法，就是先在小議題上達成共識，創造出動能。可以是雙方都同意，在嘗試解決問題之時，先將這件事保密。

當你們在小議題上達成共識而創造出動能時，很重要的一點是，別過份窄化剩下的問題。如果你解決了所有的小事，只剩下唯一一個大議題時，就一定會有一方贏、一方輸。

當伊拉克要制定國家憲法時，就是錯在這一點。他們的第一部憲法建立了君主體制，是寫於1925年英國占領時期。當伊拉克於1958年建立共和後，他們多次想要修憲，但都無法達成共識。在海珊（Saddam's Hussein）的統治下，一切都被擱置。2006年，美國進攻後，新國會成立了伊拉克立憲委員會（Iraqi Constitution Drafting Committee），給他們六個月起草新憲法。

期限到了，他們要求再延一周，因為他們還有三個議題要解決。聽起來很有希望，直到我們請他們說明是那三件事。三件事是：1)應該是地區或聯邦政府？ 2)是否該為宗教政府？以及 3)賣石油的財富歸誰？這就是一個星期裡要解決的三個大議題，但只勉強作成一個決議，交給國會，而國會不情不願地通過，再交由全民公投。

最後，這部憲法以小差距通過（還記得紫拇指嗎？伊拉克選民證明已投票的榮譽章），成為這片國土的律法，只是似乎沒有人滿意這個結果，之後也持續有爭議。

如果你在進行調解，你這樣地削減問題，就一定會出現贏家和輸家。要保留足夠的議題，這樣你才能與對方交易，才能創造出雙贏的結果，讓每一個人都覺得自己是贏家。

原則5：如果你走到了死局，就引進第三方

這是我對死局的定義：雙方都看不出繼續談下去的必要。

如果你的人事問題已經發展到這個階段，只有一個方法可以解決，也就是引進第三方作為調停人或仲裁者。

這兩者間有很大的差異。調停人不必有很大的權力，只是來促成一個解決方案。仲裁者就有很大的權力。有了具約束力的仲裁，就會有贏家、有輸家。在具約束力仲裁的最後，仲裁者必須決定誰有過錯、應該如何處罰。

調停人和仲裁者的關鍵點在於，他們都必須被雙方視為中立者。除非雙方都認為他們夠中立，否則他們就不會有效。

如果你處理的是人的問題，你不太可能選擇仲裁。仲裁法比較適用於錢的問題。你會尋求調停法。

你可以聘請一位專業的調停人，但值得信任的心理醫師也可以。要確認此人有調停的經驗，知道如何進行調停。不是所有的人都可以。

調停法有幾個優點。以下幾個較重要：

‧如果你未和另一方對話，那調停人就能讓雙方同意安排會面。除非另一方願意改變立場，否則彼此都很難進行。

‧如果調停人被認定夠中立，他們和對方交手時，會更具說服力。如果別人認定你有所圖，你的說服力會降低八成。

‧調停人可以釋出風向球，嘗試找到可被接受的解決方案。調停人可以分別接觸雙方，提出建議：「如果我讓他們同意這樣做呢…？」如果你直接去找對方，他們可能認定你的立場軟化，是個他們可以提高要求的機會。

原則6：別對問題的對策有太高期待

如果你的人事問題是你和另一人已經多年未交談，那要小心別把你們開始對話後的人生太過美化了。

我認識一位女士，她和兒子15年未交談，她為這件事而傷心不已。在兒子5歲大時，她最後一次見到他，之後就不知道兒子行蹤、不知兒子的情況。

我費了極大工夫才找到兒子，讓兩人重逢，以為這是我能為兩人做的最大好事。他們相聚一、兩年，後來又分開了。造成鴻溝的問題依舊存在。

你的人的問題或許讓你很心痛，但解決了這問題，並不能解決你人生中的所有問題。對於你能達成的結果，態度要實際一點。

曾說過，如果你的生命中有個讓你發火的對象，和這個人聯絡將對你有極大的療效。

我記得曾經說服一位年輕小姐這樣做。她有位多年不見的父親住在奧勒崗（Oregon）。她心中對他有無限的怨懟，而且理由很充分。當她告訴我他的所做所為時，我想起這首歌的歌詞《人怎能如此無情？》（How Can People Be So Heartless？）他簡直就是一個大混蛋。我鼓勵她到奧勒崗去見他──不是原諒他、或者和他做朋友，只是去聯絡、彌補這關係中的裂縫，一個至今嚴重影響她幸福的裂縫。

她照做了，當她回來時，整個人精神奕奕。你猜她告訴我什麼？她的父親還是個混蛋。但是，現在她可以帶著笑這麼說了。有了這次的相見，她已經發洩掉多年來毒害她身心的尖酸情緒。她還是討厭他、也選擇不和他再相處，就我所知，她再也不見父親。但是，這次的相見清理了她的人生。

如果你和什麼人疏遠了，你的想法可能相反。你的想法可能是：「如果我再和這個人聯絡，我就對他們有責任。他們會期待我給他們錢、共度每個周末，而我再也不想去那裡。」沒關係。你在與那個人說過話後，你可以再次築起圍牆來。即使你決定一年只要共進午餐兩次，你對你自己的感覺也會好很多，因為你聯絡了。

原則7：確認你正確地界定問題

曾經有位先生從義大利寄了封電子郵件給我，因為他想搬到加州來。他認為他在這裡會有大好的工作機會，他可以很成功。然而，這也表示他要留下妻子和兩名稚女至少五年。

解題高手立刻就看出他犯了兩個明顯的錯誤。第一個錯誤是，他沒有正確地界定問題，也就是清楚地界定整個問題或機會的全貌。

他的第二個錯誤相當常見：他驟下結論，認為自己正面臨兩難困境，也就是他以為他只能在搬或不搬到加州之間選擇。解題高手會看出他並未正確地分清楚自己的問題。

我對他說，他是瘋了才想離家五年。他會錯過看著兩名稚女長成少女的機會。他的問題在於，他把情況簡化成二選一：拋下家人搬到加州，或者不搬到加州。他該做的是運用創意思考，找出帶著家人一起搬到加州的方法。

原則8：分析可能對策的後果

在另一個例子裡，一名女士從舊金山打電話告訴我，她的丈夫調到聖地牙哥了。他要在那裡至少一年、甚至更久。然後公司會再給他升職，可能再把他調回位於舊金山灣區（Bay area）的總公司。她不確定是否要承受賣房子、舉家遷到聖地牙哥的創痛。或者留下來等先生調回來？

對解題高手來說，這是一個沒有仔細衡量可能結果的明顯例子。簡單的分析就能讓她在考慮選項的各結果中作出選擇。

我建議她，如果真的很在乎她的婚姻，下一班飛機就親自飛往聖地牙哥。她沒有仔細考慮過她所有行動的後果。聖地牙哥又不是愛荷華州的蘇市（Sioux City）。如果她任她先生在聖地牙哥當一年的單身漢，婚姻被毀掉的機率非常高。

簡單的反應表就能告訴她，她失去的遠多於獲得的。

原則9：別搞混了問題

第三個例子，我在中國廣州舉行的一場研討會上，有位年輕人問了一個問題。他問我，他該不該娶交往中的那個女孩。他愛她，她想結婚，但他不是那麼確定。因為中國有「一胎化」的政策，中國男人遠多於女人。北京的中國社科院報告指出，中國如今的男女比是120比100。你可以想像男人要娶妻有多難。

就解決問題的角度來說，這是一個未正確界定問題的最佳例子，使得他把兩件完全不同的議題混在一起了。

解題高手不會被這類問題折磨。他們有一套能快速遵循的心理程序，外人看來可能是瞬間就解決了。實際上，他們快速地完成了一連串步驟。

我沒見過那位年輕小姐，但我告訴他，是的，他該娶妻，但不是娶那位小姐。他的問題是他把兩個不同的決定綁在一起，使這兩件事好像變成一個決定。是的。他該結婚。我仍然認為這是人生最美好的一件事（儘管佩尤研究中心Pew Research所作的調查、刊登在時代雜誌的封面故事指出，有四成的美國人認為，婚姻已經過時了）。但如果我這位年輕的中國友人必須詢問一名完全的陌生人，他是不是該娶那位小姐，那答案一定是否定的。當他找到真命天女時，他會知道那是正確的決定，他不必詢問任何人，更別說是我這樣的陌生人。我告訴他，當他找到了真命天女時，野馬也拉不住他想娶她的心意──這是大膽的回答，但這回答讓我在廣州這裡贏得了聽眾一陣熱烈掌聲。

※解題關鍵

‧別想對人的問題視而不見。如果問題不能在48小時內自行解決，你就必須採取行動。

‧要小心別對情況過度反應。你最不需要的事，就是搏個太敏感的名聲，使得別人每次在你身旁開口時，都得句句提防。

‧不計代價地全力建立和維持溝通。除非你能和對方對話，否則情況只會惡化。

‧如果走到了僵局，就藉由在小議題上達成共識而創造動能。

‧不要太大幅地窄化問題。檯面上要留下足夠的議題，才能與對方交換，這樣雙方都會覺得自己贏了。

‧如果走到死局，就引進第三方作為調停人。

‧除非雙方都視調停人夠中立，否則不會有效。

‧不要對議題的結果抱太大期望。

‧確認你正確地界定問題。

‧你確定已經考慮了所有可行的對策了嗎？二選一的情況很少見。你很少會遇到只能在兩個方案中擇一行事的問題。

‧確認你考慮過每一對策的後果。

‧確認你正確地定義了問題。「我該不該結婚？」和「我該不該和這個人結婚？」不是同一個問題。「我該不該自己做生意？」也不同於「我該不該做這門生意？」

第一部 問題的類型

「如果只有一把鐵鎚，你往往會把每個問題都看成釘子。」─馬斯洛（Abraham Maslow）

一年裡有十個月，我在全美和全世界跑透透，為企業與機構舉行研討會。這表示，我有絕佳機會和公司裡最成功的人士坐下來好好聊一聊。只要行程許可，我喜歡在演說前一晚和該公司老闆或機構裡的頂尖人士共進晚餐。這是了解他們為何如此成功的大好機會。

解決難題這個話題愈來愈吸引我，於是我開始請教這些成功的商場人士，他們如何解決問題。在公司裡怎麼做？採用什麼流程？

我發現的結果很精彩，幾乎沒有人有一套流程。那些建立企...

目錄:
第一部 問題的類型
第1章：問題只有兩種
第2章：解決人的問題
第3章：解決錢的問題

第二部 解題工具
第4章：最簡單的答案就是最可能的答案
第5章：解題的五個為什麼
第6章：控制火氣，別火上加油
第7章：依循原則的指引
第8章：這個問題需要你下決定嗎？
第9章：真難題，假想題？
第10章：如果按兵不動會如何？
第11章：這難題真的很特殊嗎？

第三部 解決一個難題之前該問的問題
第12章：界定問題的難度
第13章：別太急著解決問題
第14章：別太慢解決問題
第15章：你該多快作抉擇？
第16章：如果馬兒死了，快下馬
第17章：別硬撞死原則

第四部 直覺解題
第18章：你有黃金直覺嗎？
第19章：直覺解題法已經過時了嗎？
第20章：組塊法提升你的直覺力
第21章：直覺或快速推理？
第22章：右腦思維法促進直覺
第23章：控制左、右腦
第24章：遠離問題
第25章：以創意思考找出新答案

第五部 邏輯解題
第26章：做或不做的決策
第27章：解題法兩難擇一
第28章：重要的決策差點計分法

第六部 收集資訊
第29章：收集資訊是完美解題的關鍵
第30章：資訊偏移

第七部 腦力激盪
第31章：該不該腦力激盪？
第32章：腦力激盪的優點
第33章：建構腦力激盪

第八部 如何成為解題高手？
第34章：解題高手的特質

目錄:
第一部 問題的類型
第1章：問題只有兩種
第2章：解決人的問題
第3章：解決錢的問題

第二部 解題工具
第4章：最簡單的答案就是最可能的答案
第5章：解題的五個為什麼
第6章：控制火氣，別火上加油
第7章：依循原則的指引
第8章：這個問題需要你下決定嗎？
第9章：真難題，假想題？
第10章：如果按兵不動會如何？
第11章：這難題真的很特殊嗎？

第三部 解決一個難題之前該問的問題
第12章：界定問題的難度
第13章：別太急著解決問題
第14章：別太慢解決問題
第15章：你該多快作抉擇？
第16章：如果馬兒死了...