推薦序一

掌握經商的「地奇」，增添消費者的福氣

趙義隆

流通業的從業人員，每一個人都會累積許多的「地奇」（DIKI： Data資料【D】，Information資訊【I】，Knowledge知識【K】，Intelligence智慧【I】）；也許他會自謙地說：「流通業千變萬化，我還稱不上是專家。」但是這些「地奇」總是會變成工作和生活中的一部分，不知不覺好像呼吸一樣自然。

舉例來說，流通業有一句名言：「零售店有三個關鍵成功因素（KSF）：地點、地點和地點。」這句話有一部分是玩笑，有一部分則是強調：「找到好地點，就是成功的一半。」但是什麼才叫做「好地點」呢？以資料（D）來說，黃金三角窗店面，面臨四十米、三十二米馬路，可使用面積二十三坪，月租金十五萬，就適合來開一家便利商店或服飾店嗎？這些資料當然是不夠的，還要多蒐集資訊（I），譬如一百米與一公里商圈內的競爭者如何？鄰近店家的營收和店租是如何？顧客前來的動線和交通方式又是如何？有了這些資訊之後，就自然地會往上一層的知識（K）和智慧（I）思考，也才能正確掌握什麼是好地點（know-what），如何經營一個好地點（know-how），以及如何持續發揮競爭優勢（know-why）。

這些DIKI，初步看起來，多半和從事的領域（Domain）有關，例如以業種（Kind of retailers）來分，則有生鮮食品、服飾、眼鏡、電器、電腦、通信或3C等等，若是依照業態（Type of retailers）來分，也會有精品或是量販，產品線要寬廣或是集中，全套服務到完全自助等經營方式。總合來說，DIKI中越是基本的資料與資訊，越是與零售業個別的領域有關，往上層走，遇到越是要活用的知識和智慧，則往往會跨越個別的業種和業態。也就是這樣的緣故，許多對流通有興趣的讀者和消費者，可以從沃爾瑪（Wal-Mart）、安麗直銷（Amway）、東森購物、亞馬遜書店（Amazon.com）學到頗多心得，而不必然要有親自消費或是參與同業經營的經驗。

再用流通業另一句名言來說：「Retail is detail.（零售業就是注重細節。）」有趣的是，便利商店強調的四大原則：「商品齊全，鮮度管理，清潔維護，親切服務」，不只是7-ELEVEN、全家、萊爾富、OK等便利商店極為重視，如果把這四個原則，用到超級市場、量販店等，我想也是可以適用吧！這裡姑且把四個原則，當作是知識（knowledge）的層次，就以清潔維護來說，雖然每一個人從小時候，在家中、學校、辦公室、教室，都有豐富的經驗，我們也知道清潔維護的重要性，但是在賣場來說，清潔維護代表著上層的智慧（I），對顧客與對工作的敬業和尊重，往下層推演，也要代表資訊（I）：用哪一種抹布和橝子，哪一種清潔劑，個別去維護玻璃、擦拭商品貨架、清潔地板、清除油垢等等；再往下一層看，當然要有資料數據（D）：每個地方、每天n次到每n天一次的紀錄，也要有清潔劑、清潔用具等的耗用及更新採購的紀錄吧！

就是從欣賞挖掘DIKI的角度，讓我們可以來閱讀這本《7-ELEVEN零售聖經》，鈴木敏文經營7-ELEVEN時，一千三百多次週會的精選集，讓人格外覺得親切和入裡。親切之處是因為緒方知行整理會議紀錄時，保留鈴木會長的原意和情景，讀來仍有耳提面命的原汁和原味，好像我們就是在東京開會的FC（Filed counselor），只是不用擔負業績的好壞責任而已；入裡之處則是鈴木會長講的話，從不同的季節、不同的地方、不同的個案，都是環繞著以消費者為需求的經銷四原則，鈴木會長把在日本7-ELEVEN三十年的心得，不斷地切磋印證，不以經濟學來面對日本十多年來的不景氣，而是掌握了零售心理學的的要點：以消費者心理來思考，方便顧客就是對的，對顧客的抱怨心存感激等等。然而，我們不只可以有日本7-ELEVEN的知識（K）和鈴木會長的智慧（I），還有所使用的資料數據（D）和資訊（I）；當然聰明的行家和讀者，一定也可以藉此增長更多的智慧，因而增添台灣消費者的福氣吧！

（本文作者為消基會前董事、台灣大學國際企業學研究所教授）

推薦序二

零售之王傳授畢生心血

盧淵源

鈴木敏文經營7-ELEVEN的經驗，已經成為日本、美國以及亞洲各國研究物流、零售、便利店POS系統、甚至於消費心理學的典範案例，相關的論文與商業書籍近年來不斷推出，大家都想知道7-ELEVEN怎麼成功，但沒有一本是出自鈴木敏文自己的手筆，也從來沒有人進入這家公司內部取得第一手資料，直到他七十高齡之際，終於將他調教開店部隊、經營萬家店面的法門公諸於世。

鈴木敏文的經歷很奇特，本身的生涯就是一則傳奇故事。他本來想進入新聞界，但想去應徵的公司不招考新人，於是他先去日本東販做了七年，三十一歲的時候，鈴木敏文和朋友創業，做電視節目製作，結果在拉廣告的時候，反而被客戶伊藤榮堂看中而放棄了老闆夢。接著，他在去美國出差時，搭乘長途巴士路經休息站時，湊巧走進南方公司開的7-ELEVEN，心想這種店應該可以引進日本，之後終於催生了日本的便利店連鎖加盟體系。

鈴木敏文四十一歲才開始投入便利店的經營，算是中年轉業，從門外漢變成首屈一指的專家。他大半輩子從事零售業，以開「賺錢的店」為職志，三十年來，他訓練成千上萬的人教外行人開店，開了一萬家以上的店，一年營業額高達兩兆兩千億日幣，獲利一千六百億日幣。當年在日本各方行家不看好的情況下，7-ELEVEN現在的獲利率達到百分之二十五，成為日本零售之王，賺錢比母公司伊藤榮堂還多。

日本7-ELEVEN不只是稱霸東瀛，鈴木敏文還反過頭來買下美國南方公司百分之七十以上的股權（母公司伊藤榮堂持有）。在二○○○年的資訊革命之後，大家都說網路事業已經泡沫化，但7-ELEVEN的霸業才要另創高峰，管理宗師彼得．杜拉克認為，凡是網際網路能到達的地方，7-ELEVEN將是B2C（企業對個人消費者）電子商務最可能的大贏家，換句話說，已經稱霸零售通路的7-ELEVEN，未來還有很大發展空間。台灣資訊產品物流龍頭、聯強國際的發言人也這麼表示：「說到宅配，恐怕也只有7-ELEVEN做得了！」

三十多年來，鈴木敏文主持過一千多次的內部會議，專門針對輔導加盟者的店舖經營指導員而訓練、教育，不斷對第一線的店舖經營者耳提面命。這個會議從未間斷，但會議紀錄也從來不外流，內容長達數萬頁，視之為日本7-ELEVEN的經營霸業之祕並不為過。而這些會議紀錄，讓研究7-ELEVEN二十五年之久的專家深為震撼。

《7-ELEVEN零售聖經》以及《7-ELEVEN經商之道》，就是歸納這數萬頁經營法門之後的心血結晶，由於對象是針對公司內部人員，因此句句直指核心、絕不婉轉客套。自認見多識廣的我們、研究過的企業多如繁星的我們，看到鈴木敏文的話語，依然有著醍醐灌頂的警醒效果。 絕大多數的人都同意「競爭導致業績下降」的說法。鈴木敏文卻說：「把銷售額的下降歸咎於競爭對手增加了，這是很荒謬的事。」他認為，你的公司、你的店鋪會出現這種問題，最大的可能就是商品齊全程度、服務的水準等方面出了問題，因為沒有其他選擇，顧客只好按捺，一旦競爭對手出現，他的服務是你沒有的，顧客當然飛快地被對手吸引走。

鈴木敏文認為：「競爭對手的出現，讓我們有機會證明我們店舖的『質』更勝一籌，反而讓業績上揚。」7-ELEVEN這幾年來的業績成長，正好驗證了鈴木敏文的觀點。根據日本經濟新聞社的「二○○三年度便利商店調查報告」顯示，日本總共有六十二家公司在經營連鎖便利商店，營業額合計七兆三二○二億日圓、年成長率百分之一點六，成長率只有前一年的一半。同一年，7-ELEVEN營業額卻成長了百分之三十二，排名第二的Lawson，每個店面的單日平均營業額只有7-ELEVEN的三分之一左右。

鈴木敏文如何逐年拉大和對手的差距呢？他一開始就點出7-ELEVEN成功的基本關鍵：「商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務」。看到這裡，一定有很多人會說出「老生常談，講點我不知道的事情吧！」要不就是「開店賺錢的關鍵，不就是地點！地點！地點！」嗎？貴為零售之王，7-ELEVEN三十年來念玆在玆的就是這四點，鈴木敏文從來不認為自己所經營的公司與所領導的團隊已經做到，編寫本書的緒方知行則是讚嘆：竟然有人可以把這四點貫徹到這樣的程度！

零售事業的基本四原則，只是鈴木敏文「精準」與不斷提升「質感」的開頭而已，展讀此書，打從第一頁、第一則開始，我們可以不斷見到發人深省的智慧話語，俯拾即是：「無法判斷相對價值，就無法提升絕對價值」、「質的提升，永無止盡」、「削減經費會造成完全縮小均衡」、「重要的不是經濟學，是心理學」………。出身於農家的鈴木敏文，小時候連在課堂上念課本都會害羞緊張，這樣的人終於傳授畢生心血，我們能不仔細拜讀領會嗎？ （本文作者為中華民國品質學會常務監事、中山大學企業管學系教授）

推薦序一

掌握經商的「地奇」，增添消費者的福氣

趙義隆

流通業的從業人員，每一個人都會累積許多的「地奇」（DIKI： Data資料【D】，Information資訊【I】，Knowledge知識【K】，Intelligence智慧【I】）；也許他會自謙地說：「流通業千變萬化，我還稱不上是專家。」但是這些「地奇」總是會變成工作和生活中的一部分，不知不覺好像呼吸一樣自然。

舉例來說，流通業有一句名言：「零售店有三個關鍵成功因素（KSF）：地點、地點和地點。」這句話有一部分是玩笑，有一部分則是強調：「找到好地點，就是成功的一半。」但是什麼才叫做「好...

前言
第一章　向創造價值挑戰
價值訴求和價格訴求
在不景氣的時代，該如何銷售？
價值本身就是商品
確保利潤比追求營業額更重要
墨守成規是最大的敵人
悉知顧客的需求
賣方市場的方法不管用
在商品群中突顯地方色彩
資訊在外面
正確判斷情報的價值
堅持站在消費者的立場
連夏天也可以賣熱咖啡和關東煮
模仿即落後
藉開發商品創造差異化
挑戰顧客的喜新厭舊
積極的態度在景氣蕭條也能賺錢
排除滯銷的商品
有效活用陳列架的邊端
販賣「便利」的專門店

第二章　先否定自己，再改變自己
應對變化，追求絕對
捨棄過去的經驗
越投入工作越有趣
先從否定自己做起
對工作常保持新鮮感
客觀檢視自己，做好自我革新
靠領導人改變店舖
不要以為今天是「昨日的繼續」
沒有堅持，就沒有業績
挑戰失敗，不必苛責
不得不朝令夕改
不姑息，正面迎戰
組織越大，責任越重
妥協是公司滅亡的開始
應對人口結構高齡化的問題
不可唯我獨尊

第三章　攻擊型的經營
最重要的課題是撲殺機會損失
不要害怕廢棄耗損
區分暢銷品及展示品
做好單品管理，可以稱霸世界
以單品管理應對變化
化危機為轉機
訂貨是零售業的一切
必須花費人力和時間
過度依賴POS系統，會讓經濟規模陷入縮小均衡
依賴過去百害而無一利
活用資料的假設與檢證
七成前導資訊，三成經驗情報
提高假設的精確度
商圈越小的店，商品越需多樣化
地段特性和商品齊全度
忘了過去
珍惜不上門的顧客情報

第四章　打破常識
不要做乖寶寶
日本打造出便利商店的經營模式
在別人後面苦追，沒有未來
強勢戰略的效果
提高管理作業的品質
突破工作的障礙
破壞舊規創造新制
從根本改變流通業界的常識
最大的競爭對手，就是顧客瞬息萬變的需求
現在所需要的革新
顧客的不理睬
開發新商品
經商常識隨時代而變
視時代更換主角
制定系統的是現場負責人
改革就是放棄過去的經驗
自己能夠改變多少？
行動之前不妄下結論

前言
第一章　向創造價值挑戰
價值訴求和價格訴求
在不景氣的時代，該如何銷售？
價值本身就是商品
確保利潤比追求營業額更重要
墨守成規是最大的敵人
悉知顧客的需求
賣方市場的方法不管用
在商品群中突顯地方色彩
資訊在外面
正確判斷情報的價值
堅持站在消費者的立場
連夏天也可以賣熱咖啡和關東煮
模仿即落後
藉開發商品創造差異化
挑戰顧客的喜新厭舊
積極的態度在景氣蕭條也能賺錢
排除滯銷的商品
有效活用陳列架的邊端
販賣「便利」的專門店

第二章　先否定自己，再改變自己
應對變化，追求絕對
捨棄過去...