●願景：對現狀不滿的正面說法──富士通
優秀的領導意念會明確指示出經營的願景、目標，甚至可以激發出實現目標的力量。

【現場】「我覺得現在這樣就很好了」——你的熱情呢？
一九五九年，宇部興產的副社長岡田完二郎，出任富士通信機製造（現為富士通）社長，該公司當時以製造電話機為主。岡田曾擔任富士通母公司古河礦業（現為古河機械金屬公司）社長，是非古河家族擔任此要職的第一人，可見得極有才幹。

當時，岡田完二郎已經六十八歲，非理工科出身的他，對於半導體、電腦等完全是個門外漢。不過，岡田日以繼夜，讀遍電機工程、電腦書籍，並且親自到現場去，向工廠第一線的年輕專家學習，也跟其他公司的老闆請益，因此確信電腦產業前景可期。

一九六○年，整個日本的電腦產量一年只有數十台，富士通的產能則不到十台。岡田完二郎要計畫承辦人鳴門道郎（後來成為富士通副會長）評估電腦的前景。鳴門努力蒐集情報、進行分析，認為電腦的需求規模最多在一千億日圓左右，應該以此為目標來擬訂策略。

岡田完二郎一邊閱讀資料，一邊聽鳴門道郎說明。岡田斬釘截鐵地說：「需求不可能只有那麼一點點」，接著拿出鋼筆，在每一頁報告上劃上大叉叉。筆尖劃過的尖銳聲，震撼著鳴門的耳膜，最後連金屬筆尖都承受不了岡田的力道，「啪」一聲應聲折斷。岡田對鳴門說：「你坐到那邊去。你今年幾歲？我就算到了這個年紀，都還充滿熱情。你那麼年輕，眼界卻不夠開闊，這樣是做不好工作的。」

岡田完二郎靠著自修，深信電腦產業將大有可為，他曾經說：「發展是沒有限度的。就算地球已經飽和，還可以發展到太空去。即使宇宙也有邊界，但宇宙時時可都在膨脹當中。因此，只要不斷研發新技術、開創新的商品通路，公司一定可以持續成長。」

後來，當電子部經理小林大祐（後來成為富士通社長、會長）建議董事會興建電腦專業工廠時，大部分的幹部都表示反對。但是，岡田完二郎卻以篤定的語氣宣告：「大家的意見我都很清楚。如果要我老實說，我覺得各位實在太不長進。你們認為公司只要靠著電電公社（現為日本ＮＴＴ），幫他們做電話機就可以過得不錯，為何要跨足高風險的領域？不過，如果我們一直依賴電電公社，公司就無法有飛躍性的成長。我確信電腦產業的發展無可限量、充滿希望。我們已培育出許多優秀人才，這一點絕對不會輸給其他公司。只要設立製造電腦的專業工廠，讓電腦部門更加充實，就可以創造未來！」

在岡田完二郎一聲令下，公司決定興建電腦工廠，而且規模比小林大祐所設想的還要大好幾倍。一九六二年，岡田在新年致詞時，號召大家把「無限的發展」做為富士通的精神標語，並且明示他的願景：「公司會越來越好。只要在技術研發與通路拓展上努力不懈，一定可以實現無可限量的發展。」

在岡田完二郎「無限的發展」的領導意念下，富士通正式啟動電腦事業。現今，富士通的商標上仍然還有象徵「無限∞」的符號。曾被岡田斥責的鳴門道郎，懷著敬仰的心情說：「無限是岡田先生的中心思想。他不喜歡凡事皆有限度的概念，總之就是要持續去做。岡田先生就是這樣訓練我的。」

●使命感：照程序走會誤事時，怎麼辦？
「使命感」是讓領導者採取行動的重要意念之一。如果擁有讓許多人動起來的力量，卻欠缺使命感，那麼領導力就會出現問題。

【現場】根據實況行動，而非等待命令──阪神大地震，一位消防隊長的決斷
一九九五年一月十七日，日本阪神地區發生大地震。由於自衛隊出動太慢，因此當死傷人數大幅攀升之後，自衛隊和政府都受到猛烈的批判。

根據日本的「文人領軍」規定，自衛隊是由民間選出的總理大臣、防衛大臣（相當於我國的國防部長）所指揮管理，武官不能擅自行動。阪神大地震發生時，地方及中央首長並未及早提出救援要求，因此自衛隊的救援活動延遲了。也就是說，總理大臣及其幕僚輕忽了災情的嚴重性。

此外，自衛隊指揮官的判斷也不夠果決。「文人領軍」有一條但書：當災害發生時，即使沒有接到要求，自衛隊也可以自主行動。對自衛隊員而言，災害發生時，為了保護災民的生命安全，他們有奮不顧身、竭盡全力的崇高使命。但是，自衛隊指揮官卻擔心擅自出動會被追究責任，因此消極地等待指示。

不過，在這場大災難中，卻有人能夠發揮出色的領導力。

地震發生在清晨五時四十六分，但是政府的災害應變指揮中心卻直到上午十一時，也就是地震發生的五小時之後才成立。所以，正式出動自衛隊的時間點就更晚了。然而，幾乎在同一時刻，上午十一時零三分，一輛來自三田市的消防車開進了神戶。三田市的消防局長Ｙ，並未消極等待神戶市的請求，而是自行判斷，派出消防車前往救災，當時神戶已陷入一片火海。

在此之前，神戶市消防隊都是孤軍奮鬥，局長回憶當時的情況：「我以為附近城鎮，甚至連大阪都發生嚴重災害，因此才遲遲沒有支援。在水源和人力都極端缺乏的狀況下，我們只能拚命滅火。看見一台寫著『三田市』的消防車開進來，我真的好感動。」

一月十七日當天，三田市消防局有十三名人員執勤。他們被巨大的震動搖醒之後，立刻緊急招集所有隊員，分成兩組，確認三田市的受災情況。在市內，電話可以打得通，但是卻停電了，電力直到早上八點左右才恢復。

大家在電視上看見神戶的景像時，都非常吃驚。Ｙ馬上派出五名隊員前往神戶。他說：「我是看電視才知道神戶災情慘重，於是立刻決定派出支援。客觀地說，受災嚴重的一方不太可能主動提出要求，我認為消極等待是在浪費時間，因此先派一輛消防車過去。」

那時候，三田市僅有兩輛消防車。Ｙ留下幫浦消防車，出動水庫消防車，因為水庫消防車裡儲存了一噸半的水，抵達現場後立即就能噴水，而幫浦消防車則必須從消防栓取水，於是留下來守護三田市。

消防車跨越六甲山脈，穿過大塞車，終於率先抵達災區。

Ｙ看了電視報導之後，做出正確的判斷，可是東京的官僚卻非常天真。政府和自衛隊指揮官所擁有的資訊，跟三田市消防局長相同，但為什麼雙方的判斷卻天差地別？我認為，真正原因在於領導意念的不同，也就是有沒有使命感。

這不單是平時訓練的差距所造成的。對Ｙ而言，日本消防法第一條的精神，已深深烙印在他心裡：「要預防、警戒火災，並予以撲滅，保護國民生命、身體及財產的安全。」

這樣的使命感讓Ｙ發揮了卓越的領導力。Ｙ的部屬談起這位老長官時，表示：「他高中畢業就進入消防隊，是個充滿正義感、使命感的人，深受部屬景仰。」

●把成功變成標準流程──不成功的，捨得放棄嗎？
今天成功了，並不代表明天也會成功，因為人做事經常會出現不穩定的狀況。成功的要因是工作方法，因此要選定最好的作法，加以訓練，以下次也能夠「複製成功」為目標。

【現場】聚焦的意思是「你得放棄什麼」
一九七九年，宅急便業務開始步上軌道。雅瑪多的社長小倉昌男，為了讓公司轉型為專門經營宅急便，於是做出重大決定：雅瑪多完全撤出商業貨物運送的領域，要跟長期對公司營業額有所貢獻的三越和松下電器，解除合約。

不再做三越的生意，是因為當時的三越社長經常對往來業者進行強迫推銷，讓公司覺得很厭煩。而松下電器的情況則不一樣，純粹是思考事業應有的樣貌之後所做的決定。用大型貨車長距離大量運送家電製品，與用小型車一個一個集貨、配送零星貨物，這兩者的型態完全不同。

雖然在雅瑪多啟動宅急便業務之後，小倉昌男就指示現場人員逐漸縮減商業貨物的生意，但是對於現場人員來說，要斬斷與客戶的長年緣分是很心疼的，而且他們也擔憂光靠宅急便，無法填補商業貨物的缺口，所以並未完全依照小倉的指示去做。

小倉昌男將公司的命運賭在宅急便業務上，他認為唯有將全公司徹底專業化，調整體系，並使其標準化，才能夠成功。儘管松下電器是雅瑪多最大的客戶，可是小倉擔心兩種事業繼續並行下去，最後會兩頭落空，因此決定壯士斷腕。小倉前往松下電器，感謝他們長年的關照，並提出不再合作的請求。

小倉昌男向員工說明，他為何決定停止接受大客戶的生意，並提出今後的對策。員工接受了小倉要背水一戰、建立宅急便體系的決心。

身為現場主管的瀨戶薰，非得將小倉的指示付諸執行不可。他訴說當時的複雜心情：「現場主管滿懷不捨地告訴每一家老客戶：『敝公司今後不再做商業貨物的業務，因此無法再運送貴公司的貨品，實在非常抱歉。長久以來承蒙您照顧了。』但是，我們並沒有猶豫。有時候，改革就是要靠著堅定的決心去貫徹。」

小倉昌男獲得員工的支持，改善了集貨、運輸及配送，持續進行業務標準化，建立了最有效率的宅急便體系。

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●克服恐懼，提出建言──憑事實、也憑膽量
對於領導者而言，要向上司（尤其是最高層的經營者）提出建言，總是讓人緊張。
如果建議內容直接否定了上司長期堅持的信念，即使上司是個寬宏大量的人，提出建議的領導者必定是忐忑不安。
但是，領導者必須具備的特質之一，就是能夠為了整個企業，鼓起勇氣，克服恐懼，提出建言。

【現場】神一般的本田宗一郎也屈服
久米是志（後來成為本田的社長）就是一位能克服恐懼、貫徹到底的領導者，而他建言的對象正是本田的創辦者本田宗一郎。

既是天才工程師又是知名經營者的本田宗一郎，長久以來的信念是開發氣冷式的汽車引擎。相對地，久米是志卻認為，應該要像其他公司一樣，做水冷式引擎。本田之所以執著於氣冷系統，是因為他在機車的研發上獨創小型高速氣冷引擎，獲得極大的成功。而且，一九六七年推出的配備兩氣缸氣冷引擎的輕型汽車N360，也非常暢銷。因此，一九六九年發售的小客車H1300，依舊採用氣冷引擎。

這些實績讓本田宗一郎對氣冷系統情有獨鍾，更重要的是，本田有著技術人的驕傲，希望創造出深具獨創性且劃時代的自用小客車。雖然本田是以做機車起家，後來才跨足汽車產業，但是只要成功研發出氣冷式汽車引擎，就能在業界引起大震撼。

氣冷系統在小型引擎上還行得通，但是要用在大型引擎上，就必須配備大型風扇。然而，抑制風扇震動的裝置以及複雜的空氣對流回路，不僅增加重量與成本，還會降低運轉效率。

本田宗一郎擁有技術人絕對要克服難題的堅強意志，因此技術研究所的年輕技師為了實現本田的理想，拚死挑戰。但是，最後得到的結論是：汽車配備氣冷引擎是行不通的。實際上，H1300賣得很差，至於更大型的車輛，則更不用說了。

那時候，擔任主任研究員的久米是志，拿著大家苦心研究的結果，不斷地告訴本田宗一郎，汽車無法使用氣冷引擎，希望可以改用水冷系統。但是，本田卻一再駁回久米的建言。久米是本田鍾愛的弟子，然而雙方在技術上的激烈爭論，讓彼此之間出現裂痕。於是，年輕技師們的心，也逐漸背離了本田宗一郎。

久米是志對此感到非常煩惱，因為如果繼續研究氣冷系統，勉強做出氣冷引擎，那麼重要客戶將會逐漸流失，導致公司陷入危機。

一九七○年夏天，本田宗一郎的創業夥伴、副社長藤澤武夫，對於H1300的銷售狀況不佳，感到很頭疼，因此請久米是志到位於熱海的旅館見面，說明一下技術方面的狀況。當時，兩人只是點頭之交，藤澤是執掌經營和銷售方面最高決策的管理者，久米是技術人員，雙方不曾有過交流。

對久米是志而言，藤澤武夫比本田宗一郎還要可怕。久米認為，H1300賣不好，藤澤必定會追究技術部門的責任。他心想反正都要受到責備，不如把想說的事情一吐為快，於是立刻招集年輕技師，請他們把水冷與氣冷引擎做一比較，將後者的缺點寫在一大張紙上。由於久米沒說這是要拿給藤澤武夫看的，因此技師們毫無顧忌，把想到的缺點全部寫下來。

隔天，久米是志帶著報告前往旅館，藤澤武夫獨自在豪華的和室等他。嚴格說，這算是兩人第一次見面，久米緊張地打完招呼後，藤澤對他說：「你來啦，辛苦了。請開始說明吧。」藤澤眼力敏銳、頭腦聰明且氣勢逼人，跟他面對面說話很有壓力，可能無法暢所欲言。因此，久米將紙貼在牆壁上，儘管很失禮，還是背對著藤澤，看著牆上的紙進行說明。

說明完畢之後，久米是志抱持著被斥責的覺悟轉過身，結果卻出乎意料，藤澤武夫只是沉穩地說了一句「原來如此」。短暫的沉默之後，藤澤跟他說最近社會開始注意空氣污染的問題，問他氣冷引擎是否能夠淨化空氣。

久米是志正視藤澤武夫的眼睛，回答說沒辦法，但表示「水冷引擎或許可以」。其實，他根本不知道能否做到，只是憑著一股氣勢便這樣說。藤澤的回應是：「這樣啊，我了解了……。」

久米是志才剛鬆了一口氣，藤澤武夫就立刻指示：「久米，請你明天回公司，跟本田先生報告今天的內容。」久米儘管心裡認為「跟社長說再多也沒用」，但也只能答應。接下來，兩人閒聊、吃晚餐。藤澤個性灑脫、不停說笑，但久米掛心隔天的事，絲毫沒有心情吃飯。

隔天，久米是志前往研究所，走到樸素的社長室，他從外頭看到本田宗一郎的背影，感覺得到他心情很不好。不過，久米下定決心，絕對不可以退縮。他硬著頭皮說一聲「打擾了」，一走進去便發言：「我昨天已經向副社長報告過，氣冷是行不通的。」

久米是志原本在等著本田宗一郎對他破口大罵，沒想到本田只是淡淡地說：「如果你這麼想，那就做水冷吧。」這是偉大的技術人本田宗一郎屈服的瞬間。

不希望夜長夢多的久米是志，立刻告辭，離開社長室。隨後，久米對研究室裡的技師們說：「喂，做水冷了！」技師喜悅的歡呼聲充斥了整個房間。引擎的研發方針從氣冷轉換成水冷，日後為本田汽車帶來了莫大的成長。

其實，前一天晚上，藤澤武夫在跟久米是志吃完飯後，從旅館打了一通電話給本田宗一郎，請他考慮讓技術人員做水冷引擎，還尖銳地質問他：「本田啊，您未來是想以技術人還是社長的身分，走下去呢？請選擇一個。」

這麼單刀直入的問題，也只有忠實的摯友藤澤敢提出。換句話說，本田宗一郎是要當一位偉大的技術先驅，還是要善盡經營者的職責？本田立刻了解，藤澤希望他選擇後者。

可是，本田無法馬上回答，他需要一些時間來整理思緒。隨後，他斬斷個人對技術的依戀，說出身為公司最高領導者的最佳答案：「我應該善盡社長的職責。」

於是，藤澤回應：「那麼，可以讓他們去做水冷了吧？」

本田回答：「是啊。」

＊＊＊
本田宗一郎創造了許多性能優異的機車和汽車，對世界有非常多的貢獻。雖然這些貢獻都是從小愛或大愛的精神而來，不過幾乎所有偉大的貢獻，都是源自大愛的精神，也就是「為了世界，為了人類」。

本田宗一郎是個非常具有大愛精神的人，充滿了人情味。可是，這種人有時候會太執著於自己的信念，甚至鑽牛角尖。堅持研發氣冷引擎時的本田，便是心中的小愛超過大愛。

久米是志非常了解本田的魅力，提到：「本田先生總是說，在事實面前沒有社長或員工的分別，大家一律平等。但是，那時候，他憑著一股執著往前衝，因此其他人很難讓他認清發展水冷引擎才是正確的。能讓他看清事實的人是藤澤先生。」

藤澤武夫很尊敬本田宗一郎，終其一生都在輔佐他。本田之所以能夠在關鍵時刻做出最好的抉擇，是因為有藤澤的提醒。但追根究柢，久米所擁有的技術人風骨更是關鍵。當時的久米，就是一位能鼓起勇氣、提出建言的優秀追隨者。

後來，久米是志受到本田的委任，帶領研發團隊，執行了攸關公司命運的重大計畫，讓省油、低污染的本田汽車在全球打響了本田的名號。

●願景：對現狀不滿的正面說法──富士通優秀的領導意念會明確指示出經營的願景、目標，甚至可以激發出實現目標的力量。【現場】「我覺得現在這樣就很好了」——你的熱情呢？一九五九年，宇部興產的副社長岡田完二郎，出任富士通信機製造（現為富士通）社長，該公司當時以製造電話機為主。岡田曾擔任富士通母公司古河礦業（現為古河機械金屬公司）社長，是非古河家族擔任此要職的第一人，可見得極有才幹。當時，岡田完二郎已經六十八歲，非理工科出身的他，對於半導體、電腦等完全是個門外漢。不過，岡田日以繼夜，讀遍電機工程、電腦書籍...

序言‧卓越領導者的答案
第一章‧領導別人，從消除自己的不安開始
　　 【現場 01】老闆不會等你準備好
　 【現場 02】要你當主管，你在怕什麼？
第二章‧你有想法，就該志在領導
1‧不只實現自己的意念，還幫別人成功──稻盛和夫
　　　 【現場03】你憑什麼讓別人把未來交給你？
　　　 2‧把理念做出來，眾人就服你──嬌生集團
　　　　【現場04】理念未必要崇高，但必須很好用
【現場05】堅守信條——你當真，大家才跟著當真
　　　 3‧使命感：照程序走會誤事時，怎麼辦？
　　　　【現場06】根據實況行動，而非等待命令
　　　 4‧願景：對現狀不滿的正面說法──富士通
　　　　【現場07】「我覺得現在這樣就很好了」——你的熱情呢？
　　　 5‧失敗一定是老闆的責任，別找部屬墊背
　　　　【現場08】失敗時要找出心得，不是找替死鬼
　　　 6‧正向心態處理負面狀況，要練習
　　　　【現場09】許願，但別把工作都賴給神明
【現場10】「瞧不起我」是一股偉大力量
　　　 7‧為什麼要成為領導者──因為有九大好處
第三章‧主管的基本功：規畫、執行、查核、矯正
　　　 1‧領導的基本功──ＰＤＣＡ，到成功為止
　　　 2‧勞資雙贏才叫「管理」──「科學管理之父」泰勒
　　　　 【現場11】你快樂，於是我快樂
　　 3‧知道目標，解決問題的步驟就能標準化
　　　 4‧咀嚼每一天發生的事──松下的體會與本田的反省
第四章‧發揮領導能力的13個步驟──宅急便之父小倉昌男
　　　 1‧掌握現狀──一兩種新體悟你就賺到了
　　　　【現場12】不去現場，不知道商機
　　　 2‧擁有相同目標──先把贊同你的人拉過來
　　　　 【現場13】公司前途的答案，在第一線現場
　　　 3‧分配個人目標與職責──為了全體成功，我得做點什麼
　　　　【現場14】認同你目標的人，自己會有責任感
　　　 4‧寫計畫──聽取第一線員工建議，做好試算
　　　　【現場15】計畫不能憑感覺，要仔細試算
　　　 5‧授權──不是你放手，而是讓現場人員放手做
　　　　【現場16】推動新作法時，別找老經驗
　　　 6‧教育部屬的同時──領導者不長進，部屬看得見
　　　　【現場17】一時的點子，長期的研究
　　　 7‧讓部屬去實踐──要求要強勢
　　　　【現場18】你的要求，他能不疑慮地執行
　　　 8‧掌握進展狀況──光看數字不會知道現場發生什麼
　　　　【現場19】聽聽顧客跟你報告「業務狀況」
　　　 9‧掌握成功，更要掌握失敗──找原因不是算舊帳
　　　10‧解決問題的對策，儘量先想好──別問「有沒有問題？」
　　　　【現場20】粉飾太平是員工天性
　　　11‧把成功變成標準流程──不成功的，捨得放棄嗎？
　　　　　【現場21】聚焦的意思是你得放棄什麼
　　　12‧成功的標準要量化──可用數字來評價
　　　　　【現場22】目標具體，想法就會變成作法
　　　13‧私下肯定自己，公開肯定部屬──建立成就感
　　　　　【現場23】部屬用事實糾正你時，請讚美他
第五章‧打動人心：管理不能只靠制度
　　　 1‧就算獲利也塑造危機感
　　　　【現場24】豐田的員工，要抱著打倒豐田的想法
【現場25】你公司的「基因」是什麼？
　　　 2‧能訓示、敢訓示──切忌不好意思，不必惡言相向
　　　　【現場26】部屬彼此看不順眼，主管怎麼處理？
　　　 3‧溝通，要耐煩──誰一次就明白？傳達要多次多樣
　　　 4‧傾聽便能抓住人心──八大訣竅
　　　 5‧要稱讚，但別用客套話──有原則的激勵部屬
　　　 6‧斥責──你不必動怒，他由衷反省的竅門
　　　　【現場27】此地、此刻，當場糾正
【現場28】憑證據罵人，但不全盤否定
【現場29】罵人別不留餘地，要展現「肩膀」
　　　 7‧感謝部屬，是一種氣魄──第一名的祕密
　　　　【現場30】用感謝把你的熱情傳染給大家
【現場31】老闆從來不知道「感謝的力量」
　　　 8‧道歉而且不損顏面──率直表達，業績攀升
　　　　【現場32】主管可不可以向部屬道歉？
　　　 9‧「這份工作的意義是……」──三十分鐘使他戮力以赴
　　　　【現場33】掃廁所的也能成為園長
【現場34】工作不能只是交代，他想知道意義
第六章‧指導部屬：教他成功、也教他失敗
　　　 1‧禮儀是成功者的基本動作──從打招呼開始
　　　　【現場35】耍狠能出頭，但禮儀能成功
【現場36】不分老幼，連打招呼都要教的時代
　　　 2‧要求速度──忙，是因為老在補救嗎？
　　　　【現場37】速度慢，能力再強也無用
　　　 3‧報告？聯絡？商量？分不清楚的人，老挨罵
【現場38】你得讓老闆知道，你為什麼找他
　　　　【現場39】事情做完了，卻沒做徹底
　　　 4‧促使部屬提出改善方案──然後老闆要做到
　　　　【現場40】想出改善方法，勇敢去敲老闆門
　　　 5‧示範──是為了讓他學，而非讓他很挫折
　　　 6‧教導──部屬沒有問題，你們就大有問題
　　　　【現場41】讓部屬敢問「不爽很久」的疑問
　　　 7‧「教」還不夠，要使他思考──績效是「問」出來的
　　　　【現場42】不會問問題的人，如何幫他找到答案？
　　　 8‧交辦的技術──計畫細細分，承諾自己說
　　　　【現場43】毫無準備的情況下，你怎麼扛？
　　　 9‧再忙也得挪出幾分鐘指導──清晨月台的五分鐘
　　　　【現場44】經營之神的月台會面
【現場45】「沒有時間」的意思：懶
　　　10‧當前輩淪為我的部屬──把難堪變支持
　　　　【現場46】你和他都得收起「沒有價值的自尊」
　　　11‧帶出有格局的部屬──你們如何處理失敗？
第七章‧輔佐──或領導──你的上司
　　　 1‧讓上司動起來──得有耐性
【現場47】上司擔風險，所以眼光未必比你遠
　　　　【現場48】小女生──領導，不需要頭銜
　　　 2‧站在上司的立場思考
　　　　【現場49】平凡板凳要怎麼練成先發
　　　 3‧上司不總是對的──３Ｍ的十五％規則
　　　　【現場50】當你是對的時候，要自己證明
　　　 4‧代理上司──你敢像卡內基這樣越權嗎？
　　　　【現場51】出人頭地的開端，就是代替老闆去……
　　　 5‧克服恐懼，提出建言──憑事實、也憑膽量
　　　　【現場52】神一般的本田宗一郎也屈服
　　　 6‧上司要拿來活用，別只會供奉
　　　　【現場53】老闆的致詞其實是我的意思
　　　 7‧追隨能力欠佳嗎？──失敗主管有三類
第八章‧面對困境：事情若簡單就不找你了
　　　　 【現場54】夠堅持──本田汽車的安全氣囊傳奇
　　　　 【現場55】敢請纓──讓朝日啤酒起死回生的松井康雄
　　　　 【現場56】做決定──誰先到達南極點的死亡競賽
　　　　 【現場57】想盡辦法──藤澤武夫拯救陷入絕境的本田
　　　　 【現場58】貫徹到底──松田昌士的日本國鐵民營化行動

後記‧「我不可能像松下幸之助」的意思是……

序言‧卓越領導者的答案
第一章‧領導別人，從消除自己的不安開始
　　 【現場 01】老闆不會等你準備好
　 【現場 02】要你當主管，你在怕什麼？
第二章‧你有想法，就該志在領導
1‧不只實現自己的意念，還幫別人成功──稻盛和夫
　　　 【現場03】你憑什麼讓別人把未來交給你？
　　　 2‧把理念做出來，眾人就服你──嬌生集團
　　　　【現場04】理念未必要崇高，但必須很好用
【現場05】堅守信條——你當真，大家才跟著當真
　　　 3‧使命感：照程序走會誤事時，怎麼辦？
　　　　【現場06】根據實況行動，...