Unit 13-1

SWOT分析及因應策略

　　企業經營管理營運過程中，最常運用的分析工具就是SWOT分析。所謂SWOT分析，就是企業內部資源優勢（Strength）與劣勢（Weakness）分析，以及所面對環境的機會（Opportunity）與威脅（Threat）分析。

針對SWOT分析之後，企業高階決策者，即可以研訂因應的決策或是策略性決定。有關SWOT分析圖示如下：

一.攻勢策略

當外在機會多於威脅，以及企業內部資源條件優勢多於劣勢時，企業可以大膽的採取攻勢策略展開行動。例如：統一超商在SWOT分析之後，認為公司連鎖經營管理經驗豐富，而咖啡連鎖商機及藥妝連鎖商機愈來愈顯著，是進入時機到了。因此，就轉投資成立統一星巴克公司及康是美公司，目前亦已營運有成。

二.退守策略

當外在機會少而威脅大，以及企業內部資源條件優勢漸失，而呈現劣勢時，企業就可能必須採取退守策略。例如：臺灣桌上型電腦營運條件優勢已漸失，因此必須轉向筆記型電腦的高階產品，而放棄桌上型電腦的生產。

三.穩定策略

當外在機會少而威脅增大，但企業仍有內部資源優勢，則企業可採取穩定策略，力求守住現有成果，並等待好時機做新的發展。例如：中華電信公司面對多家民營固網公司強力競爭之威脅，但因中華電信既有內部資源優勢仍相當充裕，遠優於三大固網公司新成立的有限資源。

四.防禦策略

當外在機會大於威脅，公司內部資源優勢卻少於劣勢，則企業應採取防禦性策略。



Unit 13-2

產業環境分析之要項 PartⅠ

　　產業環境是任何一個企業身處該產業中，所必須有的基本認識。對於本產業的過去、現在及未來發展和演變，必須隨時掌握，然後才會有因應對策及調整策略可言。對於任一個產業環境分析，它所涉及的內容，大抵包含以下八要項，由於內容豐富，分Part I 及Part II 兩單元介紹。

一.產業規模大小分析

了解這個產業規模有多大？產值有多少？是基礎的第一步。包括：市場營收額？市場多少家競爭者？市場占有率多少？現在多少？及未來成長多少？當產業規模愈大，代表這個產業可以發揮的空間也較大。例如：臺灣的資訊電腦產業、消費金融產業及IC半導體產業等。

二.產業價值鏈結構分析

任何一個產業都會有其上、中、下游產業結構，了解這其間的關係，才能知道企業所處的位置及可以創造價值的地方，以及如何爭取優勢及成功關鍵因素，才能爭取領導位置。

三.產業成本結構分析

每個產業成本結構都有差異，例如：化妝保養品的原物料成本就很低，但廣告及推廣人員費用就占較高比例。而像IC晶圓代工，其廣告宣傳費用的支出就很少。另外，像食品飲料、紙品等，其各層通路費用也占較高比例。然而像直銷產業（如安麗、如新、雙鶴等），或電視購物公司及型錄購物公司，就可省略層層通路成本。

四.產業行銷通路分析

每個內銷或外銷產業的通路結構、層次及型態，也會有所差異，包括進口商、代理商、經銷商、批發商、大零售業者、連鎖業者、專賣店、OEM工廠等。隨著資訊材料工具普及、直營店擴張及全球化發展，產業行銷通路其實也有很大改變。例如：美國Dell電腦以網上on line直銷賣電腦，成效卓著。統一食品工廠自己直營統一7-11的通路體系，也有很大勢力。傳統批發商則慢慢失去存在價值，使其空間受到擠壓的主要原因是大賣場的崛起，均直接向原廠議價、大量進貨，以降低成本。

五.產業未來發展趨勢分析

例如：桌上型電腦市場已飽和，單價已下降，很難獲利。因此，必須轉向筆記型電腦市場發展。再如 Hi-Net 撥接上網已漸被寬頻上網（ADSL、Cable Modem）所取代的明顯變化。另外，像手機彩色化、電視畫面液晶化、有線電視數位化及隨選視訊化等。

Unit 13-3

產業環境分析之要項 PartⅡ

　　前文Part I 已介紹了五種產業環境分析要項，再來要繼續說明其他三種。企業除必須掌握各種產業環境的分析外，對現有競爭者的強力競爭也必須有所了解。

六.產業生命週期分析

產業就如同人的生命一樣，會經歷導入期、成長期、成熟期到衰退期等自然變化。如何觀察及掌握這些週期變化的長度及轉折點，然後策訂公司的因應對策，是分析的重點。一般來說，大部分的產業是處在成熟期階段，因此產業競爭非常激烈。

七.產業集中度分析

產業集中度係指該產業中的產能及銷售量，是集中在哪幾家大廠身上。如果是集中在少數幾家廠商身上，那我們就稱這幾家廠商是「領導廠商」。如果此產業的規模，在前五家廠商，即占了80%的產銷占有率，則代表此產業是屬於非常集中度高的產業，此五家決定了此市場的生命。產業集中度愈高的產業，正也代表了這可能是一個典型「寡占」的產業結構。例如：國內的石油消費市場，中國石油及台塑石油公司二家公司產銷規模，即占臺灣95%的汽車消費市場，是高度集中的產業型態。

　　臺灣由於內銷市場規模太小，因此很容易前二大品牌，即占了市場規模的一半以上。包括下列行業均是如此：1.便利超商：統一7-11、全家；2.大賣場：家樂福、大潤發；3.汽油：中油、台塑石油；4.KTV：錢櫃及好樂迪；5.速食麵：統一、維力；6.現金卡：萬泰銀行、台新銀行；7.壽險：國泰人壽、南山人壽，以及8.國際航空：中華、長榮航空。

八.產業經濟結構分析

產業經濟結構，係指每一個產業的結構性，可以區分為四種型態：

1.獨占性產業。

2.寡占性產業。

3.獨占競爭產業。

4.完全競爭產業。

　　一般來說，獨占及寡占性產業的獲利性會較高，因為不會面臨競爭壓力；但如果是獨占競爭或完全競爭，那麼在面臨價格戰之下，企業獲利就很不容易。對大部分產業結構來說，以獨占競爭結構的產業居多。亦即，在此產業內，大概有五家至十五家的競爭廠商角逐市場。

Unit 13-4

波特的產業獲利五力分析

哈佛大學著名的管理策略學者麥克‧波特（Michael Porter）曾在其名著《競爭性優勢》（Competitive Advantage）書中提出影響產業（或企業）發展與利潤之五種競爭的動力。

一.產業獲利五力的形成

波特教授當時在研究過幾個國家不同產業之後，發現為什麼有些產業可以賺錢獲利，有些產業不易賺錢獲利。後來，波特教授總結出五種原因，或稱為五種力量，這五種力量會影響這個產業或這個公司是否能夠獲利或獲利程度的大與小。例如，如果某一個產業，經過分析後發現：

1.現有廠商之間的競爭壓力不大，廠商也不算太多。

2.未來潛在進入者的競爭可能性也不大，就算有，也不是很強的競爭對手。

3.未來也不太有替代的創新產品可以取代我們。

4.我們跟上游零組件供應商的談判力量還算不錯，上游廠商也配合很好。

5.在下游顧客方面，我們產品在各方面也會令顧客滿意，短期內彼此談判條件也不會大幅改變。

　　如果在上述五種力量狀況下，我們公司在此產業內，就較容易獲利，而此產業也算是比較可以賺錢的行業。當然，有些傳統產業雖然這五種力量都不是很好，但如果他們公司的品牌或營收、市占率是屬於行業內的第一品牌或第二品牌，仍然是有賺錢獲利的機會。

二.獲利五力的說明與分析

(一)新進入者的威脅：當產業之進入障礙很少時，將在短期內會有很多業者競相進入，爭食市場大餅，此將導致供過於求與價格競爭。因此，新進入者的威脅，端視其「進入障礙」程度為何而定。而廠商進入障礙可能有七種：1.規模經濟；2.產品差異化；3.資金需求；4.轉換成本；5.配銷通路；6.政府政策，以及7.其他成本不利因素。

(二)現有廠商間的競爭狀況：即指同業爭食市場大餅，採用手段有：1.價格競爭：降價；2.非價格競爭：廣告戰、促銷戰，以及3.造謠、夾攻、中傷。

(三)替代品的壓力：替代品的產生，將使原有產品快速老化其市場生命。

(四)客戶的議價力量：如果客戶對廠商之成本來源、價格有所了解，而且具有採購上優勢時，則將形成對供應廠商之議價壓力，亦即要求降價。

(五)供應廠商的議價力量：供應廠商由於來源的多寡、替代品的競爭力、向下游整合力量等之強弱，形成對某一種產業廠商之議價力量。另外一個行銷學者基根（Geegan）則認為政府與總體環境的力量也應該考慮進去。

Unit 13-5

三種層級策略與形成

　　若從公司（或集團）的組織架構推衍來看策略的研訂，以及從策略層級角度來看，策略可區分為三種類型，而形成策略管理的過程，可以區分為五個過程，以下說明之。

一.策略的三種層級

從公司組織架構我們可以發展出以下三種策略層級：

(一)總公司或集團事業版圖策略：例如富邦金控集團策略、統一超商流通次集團策略、宏碁資訊集團策略、東森媒體集團策略、鴻海電子集團策略、台塑石化集團策略、廣達電腦集團策略、金仁寶集團策略等。

(二)事業總部營運策略：例如筆記型電腦事業部、伺服器事業部、列表機事業部、桌上型電腦事業部及顯示器事業部之營運策略，包括成本優勢、產品差異化、利基優勢的策略，以及策略聯盟合資與異業合作者。（註：SBU係為Strategic BusinessUnit 戰略事業單位，國內稱為事業總部或事業群。此係指將某產品群的研發、採購、生產及行銷等，均交由事業總部最高主管負責。）

(三)執行功能策略：從各部門實際執行面來看，大致有業務行銷、財務、製造生產、研發、人力資源、法務、採購、工程、品管、全球運籌等功能策略。

二.策略的形成與管理

有了上述公司組織層面的三種策略層級為基礎，再來就是策略的形成與管理，可以區分為五個過程，包括：

(一)對企業外部環境展開偵測、調查、分析、評估、推演與最後判斷：這個階段非常重要，一旦無法掌握環境快速變化的本質、方向，以及對我們的影響力道，而做出錯誤判斷或太晚下決定，則企業就會面臨困境，而使績效倒退。

(二)策略形成：策略不是一朝一夕就形成，它是不斷的發展、討論、分析及判斷形成的，甚至還要做一些測試或嘗試，然後再正式形成。當然策略一旦形成，也不是說不可改變。事實上，策略也經常在改變，因為原先的策略如果效果不顯著或不太對，馬上就要調整策略了。

(三)策略執行：執行力是重要的，一個好的策略，而執行不力、不貫徹或執行偏差，都會使策略大打折扣。

(四)評估、控制：執行之後，必須觀察策略的效益如何，而且要及時調整改善，做好控制。

(五)回饋與調整：如果原先策略無法達成目標，表示策略有問題，必須調整及改變，以新的策略及方案執行，一直要到有好的效果出現才行。

Unit 13-1

SWOT分析及因應策略

　　企業經營管理營運過程中，最常運用的分析工具就是SWOT分析。所謂SWOT分析，就是企業內部資源優勢（Strength）與劣勢（Weakness）分析，以及所面對環境的機會（Opportunity）與威脅（Threat）分析。

針對SWOT分析之後，企業高階決策者，即可以研訂因應的決策或是策略性決定。有關SWOT分析圖示如下：

一.攻勢策略

當外在機會多於威脅，以及企業內部資源條件優勢多於劣勢時，企業可以大膽的採取攻勢策略展開行動。例如：統一超商在SWOT分析之後，認為公司連鎖經營管理經驗豐富，而咖啡連鎖商機及藥妝連...

本人過去在企業工作十多年之久，深覺一個中高階主管或是專業經理人，除須具備產業專長與職務專業外，最重要的是擁有良好的「經營」與「管理」知識與技能。

　　談管理，每個人都以為很簡單，其實真正能成為公司內部優秀「管理者」或「經理人」，實在不容易。一家成功經營的企業，必然也是一家管理成功的企業，內部一定會有一個優越的「經營團隊」或「管理團隊」（Management Team）；反過來說，則將會是一個失敗的企業。企業的勝敗，關鍵就在「經營」與「管理」。

　　「管理學」（Management）幾乎是所有商管學院必修課，也是其他學院的選修課，更是不少企管研究所、高普考及國營事業徵人考試的必考科目。實務上，「管理」知識，也是任何一家企業、工廠、服務業、製造業、科技業等基層主管、中階主管到高階主管應具備的基礎知識、常識及技能。

　　總結來說，本書具有以下幾點特色：

一.內容涵蓋完整，架構清晰

本書已將重要的管理概念、管理哲學思想、管理循環、管理功能、管理技能、管理工具及現代管理議題等涵蓋在內，並無遺漏。而架構面，也邏輯有序、清晰。

二.圖解輔助，一目了然本書全面採取一單元一概念的表達方式，透過圖表對照精簡呈現，有助閱讀者迅速理解管理學的精華及內涵所在。

三.理論兼具實務，相得益彰

「管理學」雖是一門基礎的理論學問，但畢竟要講求實務應用性，對企業才有價值性及貢獻性。嚴格來說，管理學並沒有艱深的學問，只是一門「藝術＋科學」的應變思維與行動；管理學也沒有一套放諸四海皆準的單一成功模式。只要是成功卓越的企業，都有其可敬可佩的管理模式：鴻海郭台銘、台塑王永慶（已故）、遠東集團徐旭東、統一企業高清愿、統一超商徐重仁、台積電張忠謨、宏達電王雪紅或是宏碁、富邦金控、國泰世華金控等各大企業或最高經營者都有各自獨特的企業文化、領導風格及管理模式。管理「理論」是基礎，但重在「實踐」。

四.旨在培養一個全方位優秀的「管理者」本書內容完整，可以讓讀者養成一個成功優秀的基層、中層及高層的管理者。

五.「經營」+「管理」，才是完整面貌呈現

本書內容不是只有管理學的基本知識，同時也涵蓋經營知識面。在企業界擔任中高階管理者都知道，其實企業「經營」知識遠比「管理」知識更為重要。因為企業「經營」與公司賺錢存活有密切關聯，而管理則是比較靜態的。

六.適合高普考、國營事業、研究所考試的一本書

本書也相當適合想要參加高普考、研究所及國營事業考試中「管理學」這一門考試科目的研讀準備。

　　本書能夠順利出版，衷心感謝五南圖書、我的家人、我的長官、我的同事、我的學生，以及廣大無所不在的讀者群朋友們，由於你們的需求、鼓勵、指導及期待，才有本書的誕生。在這歡喜收割的日子，把榮耀歸於大家無私的奉獻。再次致上本人萬分的謝意，並衷心祝福每位讀者朋友們，願你們都能走上一趟奇妙、美好、驚奇、成長、進步、快樂、滿意、平安、健康、幸福與美麗的人生旅途。

戴國良

mailto : hope88@xuite.net

本人過去在企業工作十多年之久，深覺一個中高階主管或是專業經理人，除須具備產業專長與職務專業外，最重要的是擁有良好的「經營」與「管理」知識與技能。

　　談管理，每個人都以為很簡單，其實真正能成為公司內部優秀「管理者」或「經理人」，實在不容易。一家成功經營的企業，必然也是一家管理成功的企業，內部一定會有一個優越的「經營團隊」或「管理團隊」（Management Team）；反過來說，則將會是一個失敗的企業。企業的勝敗，關鍵就在「經營」與「管理」。

　　「管理學」（Management）幾乎是所有商管學院必修課，也是其他學院的...

第 1 章 管理在企業中的功能
單元1-1：「管理」的定義
單元1-2：P-D-C-A管理循環
單元1-3： 實務上的「管理」定義與層次
單元1-4：彼得‧杜拉克對經理人之看法
單元1-5：經理人的十種角色
單元1-6：企業經營管理矩陣
單元1-7：企業投入與產出
單元1-8：波特教授的企業價值鏈
單元1-9：彼得‧杜拉克管理哲學思想的形成
....................

第2章：管理學派的演進
單元2-1：傳統古典管理學派──泰勒科學管理
單元2-2：傳統古典管理學派─費堯管理程序
單元2-3：傳統古典管理學派─韋伯層級結構模式
單元2-4：傳統古典管理學派的改變
單元2-5：行為學派的管理哲學
單元2-6：近代管理思想
單元2-7：X‧Y‧Z理論的管理哲學
單元2-8：動態管理哲學

第3章：組織
單元3-1：組織設計之考慮
單元3-2：企業組織設計的四種類型 PartⅠ
單元3-3：企業組織設計的四種類型 PartⅡ
單元3-4：常見組織類型名稱
單元3-5：直線人員與幕僚人員
單元3-6：古典與現代組織之比較
單元3-7：非正式組織
單元3-8：組織變革的意義與促進原因
單元3-9：組織變革的三種途徑
單元3-10：組織變革之管理步驟
................................

第4章：規劃
單元4-1：規劃的原因及程序
單元4-2：目標管理的優點及推行
單元4-4：企劃案撰寫5W／2H／1E原則 PartⅠ
單元4-5：企劃案撰寫5W／2H／1E原則 PartⅡ
...................................

第5章：領導
單元5-1：領導的意義及力量基礎
單元5-2：領導三大理論基礎
單元5-3：領袖制宜與適應性領導理論
.........................

第6章：溝通與協調
單元6-1：溝通的程序與管道
單元6-2：組織溝通之障礙與改善
單元6-3：協調的技巧與途徑

第7章：激勵
單元7-1：馬斯洛的人性需求理論
單元7-2：其他常見激勵理論 PartⅠ
單元7-3：其他常見激勵理論 PartⅡ

第8章：決策
單元8-1：決策模式的類別與影響因素
單元8-2：管理決策上的考量與指南
單元8-3：如何提高決策能力 PartⅠ
...............................

第9章：控制與考核
單元9-1：控制的類別及原因
單元9-2：有效控制的原則
.................................

第10章：衝突管理
單元10-1：組織衝突的表現及起因
單元10-2：衝突的好處及弊害
單元10-3：衝突之類型
單元10-4：衝突之管理及因應

第11章：問題解決
單元11-1：IBM公司解決問題的步驟 PartⅠ
單元11-2：IBM公司解決問題的步驟 PartⅡ
單元11-3：利用邏輯樹思考對策及探究
單元11-4：問題解決的工具

第12章：企業經營知識
單元12-1：企業的本質與目標
單元12-2：企業的社會責任觀點
單元12-3：企業被批判與期待的原因
單元12-4：營利企業的型態
..................................

第13章：邁向成功之路
單元13-1：SWOT分析及因應策略
單元12-2：產業環境分析之要項 PartⅠ
.........................
單元12-4：波特的產業獲利五力分析
......................
單元13-16：企業持續競爭優勢的訣竅

第14章：身為主管領導與管理的51個分析管理工具、
技能與觀念

第 1 章 管理在企業中的功能
單元1-1：「管理」的定義
單元1-2：P-D-C-A管理循環
單元1-3： 實務上的「管理」定義與層次
單元1-4：彼得‧杜拉克對經理人之看法
單元1-5：經理人的十種角色
單元1-6：企業經營管理矩陣
單元1-7：企業投入與產出
單元1-8：波特教授的企業價值鏈
單元1-9：彼得‧杜拉克管理哲學思想的形成
....................

第2章：管理學派的演進
單元2-1：傳統古典管理學派──泰勒科學管理
單元2-2：傳統古典管理學派─費堯管理程序
單元2-3：傳統古典管理學派─韋伯層級結構模式
單元2-4：傳統古典管理...