Step2 永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？

把數字當成「通用語言」使用

身為企業經營顧問，我經常出席各種公司的大小會議，有時候會遇到那種拖泥帶水、會議已經開了好幾個小時卻好像永遠開不完的公司。

事實上，這也是很多人共有的經驗，不是嗎？

永遠開不完的會，為什麼永遠開不完呢？

原因，就在於沒有好好運用數字。

有一種方法，是著眼於事物量的那一面，然後運用數字做分析，這種方法稱之為「定量的」（Quantitative）分析。相對於此，另外一種方法，乃著眼於質做分析，這種方法稱之為「定性的」（Qualitative）分析。

讀文科的人可能不太熟悉這些用語，但是學理工的或是從事IT相關產業的企業，倒是經常使用。

做定量分析時，分析的結果由誰來看都一樣，是客觀的。

舉個例子，假設某家公司正在討論「該不該投入電話直銷」這個主題。

「根據富士經濟的資料，電話直銷的市場規模，二○○八年預估為三一六五億日元，二○一○年預估為四○八○億日元。由於電視直銷市場二○一○年預估為三九五○億日元，所以電話直銷的規模超過電視直銷。」

上面這段話就是定量分析，是用數字說明市場的規模。

相對於此：

「最近好像很流行電話直銷。我身邊就有幾個親朋好友非常喜歡用手機購物。就算沒有使用電腦的人還是會帶手機，所以不只是年輕人，說不定連六十歲前後的這個客層也行得通。」

以上這段話就是定性分析，是以說話者的實際感受為基礎所做的發言，完全沒有提到數字。

定性的發言，會因為聽的人不同而有不同的解讀，但是用數字的話，就不容易產生「跟我想傳達的意思不一樣！」這樣的錯誤溝通。

如果今天換成是你，在工作上要判斷是否採用電話直銷，而且非做決策不可，那麼你會怎麼做呢？在做決策之前的過程中，難道不覺得需要做定量分析嗎？

或許你會覺得，在開會時提出數據是天經地義的事。

但是在實際的會議上你會驚訝地看到，大家不斷地做定性的發言。

「電話直銷會不會不適合我們公司產品的目標對象啊？」

「電視直銷應該比較有廣告效果吧！」

「我們應該拿部分商品來做測試。」

「直銷的網頁設計很重要。」

當然，不可能所有事都能用數字表示，而且也一定有不確定的成分。所以，定性的意見並不是一件壞事。

但是如果從一開始就沒有用確切的數字當做討論的立足點，那麼不管花多久的時間，意見一定還是會分歧，討論不出結果來。

沒有數字的討論毫無意義

我曾經在客戶公司的會議裡就網頁更新進行檢討。

該公司由於網頁不容易閱讀，造成打到顧客服務中心查詢的電話很多，要花很多時間應對這樣的問題。

「我們把它換成客人好用的網頁吧！」

那是一個成本數百萬日元、耗費大約四個月、算是有點大的專案。但是由於做了更新，顧客滿意度上升了。

若打到顧客服務中心的詢問電話減少，該部分的人事費用就會降低，多出來的人力便可從事更多提升獲利的工作。

於是，網頁平安無事地更新了。這個決定和執行看起來沒有太大的問題。

但是，在其他地方問題卻產生了。

事情發生在和網頁更新那件事完全無關的其他專案會議裡。

「該如何降低顧客服務中心的成本呢？」

「大家想想辦法，看如何讓打進來的電話數量減少吧！」

「說到這裡，網頁更新以後，詢問的電話應該有減少吧！後來的情況呢？」

這個嘛……？

所有參加會議的人全都側著頭答不出來。

「電話多多少少應該少了一些了吧？」

原來，沒有任何人做專案結果的檢驗工作。

在這個會議裡，如果有人可以出示人事費用因此減少多少金額、對應時間因此減少多少個小時、電話因此減少多少通……，如果有這些數字，會議立刻就能往下進行了吧！而且，若能因為這次的專案產生有效的數據，還能對未來輕鬆地做出預測。

很遺憾的，這場會議中沒有人能夠提出定量分析。

果然，那次的會議沒完沒了，永遠開不完。

決定負責檢驗的人

一項任務，常常執行是執行了，但是執行完之後發生了什麼卻一無所知。像這家公司發生的這種情況，相信在其他公司裡也很常見。實在非常可惜。

如果執行一個計畫卻無法讓結果活用到下一個計畫，公司便無法成長。如此一來，就不只是「會議永遠開不完」這樣的問題而已。

為了將結果活用於未來，必須階段性地提出目標數字，以及決定由誰負責檢驗結果。

以上述會議為例，在執行更新網頁計畫時，就必須如同「要讓打來詢問的電話，從每個月一百通變成三十通」一般，用具體的數字決定目標。

同時，在更新網頁後也必須決定由誰負責檢驗，確認實際上到底減少了多少通電話。

POINT

會議中討論問題時，正確的順序為，先做「定量的分析」，再聽「定性的意見」。

Step10 數字要比較，才會知道它背後的意義

找出「可以用來比較的數字」

若能試著把整家公司的營業額統統換算成數字，就方便比較了。如果是店面，就換算成平均每一家店的營業額是多少；如果是員工，就換算成平均每人的營業額是多少，然後比比看就知道。

通常單一數字看不出什麼名堂，將兩個數字並列比較，便能加以活用。

那麼，我們就試著把便利商店的營業額分開來比較看看。

若檢視各家連鎖店的年度營業額（二○一○年二月），會發現第一名是7-11的二兆七千八百五十億日元，第二名是羅森（LAWSON）的一兆六千六百六十一億日元，第三名是全家的一兆二千七百三十八億日元。

光比較這些數字，無法進一步得知其他訊息，我們把它換算成每一家店的平均數來看看。

換算後每一家店面的營業額，7-11是二億一千八百三十八萬日元，羅森是一億七千零六十九萬日元，全家是一億七千七百九十五萬日元。由此可知，第一名的7-11和第二名的羅森之間有相當的差距。

接著，我們再試著計算每一天的平均營業額。這時要把每一家店面的營業額除以三百六十五天。如此一來，可以得知7-11一天的營業額居然有六十萬日元左右。換算成每一家店面以後，變成第二名的全家的營業額約為四十九萬日元，和第一名的7-11相差十萬日元以上。

計算到這裡，才終於知道每一家公司的實際情況，而7-11實力之堅強也才浮現出來。這時候，馬上又可以找出一個新問題：為什麼只有7-11每天的營業額可以那麼高？

養成「區分」和「比較」數字的習慣

另外還有一種方法，是用平均每人的生產力做比較。

我們再度運用mixi和GREE的數字，試著檢視看看。

首先，mixi股份有限公司在二○一○年三月分的營業額是一百三十六億日元，淨利是二十七億日元。所謂的淨利，指的是總營業額扣除營業成本以及人事費用、廣告費用等銷售所需成本的差額。這個數字不包含資產運用等本業以外的獲利。也就是說，由於這是一個企業本業賺了多少錢的數字，所以在檢視企業生產力或是經營效率時都要看這個淨利。

GREE有限公司在二○一○年六月的營業額是三百五十二億日元，淨利是一百九十六億日元。如果只是單純地將這些數字並列，結果與之前一樣不，知其所以然。

那麼，我們先來看看它們的員工人數，mixi的員工人數是三百，GREE則為一百三十四（根據二○一○年三月的數據）。

我們試著用員工人數除上淨利：

mixi有限公司

平均每人營業額：四千五百三十三萬日元

平均每人淨利：九百萬日元

GREE有限公司

平均每人營業額：二億六千二百六十九萬日元

平均每人淨利：一億四千六百二十七萬日元

兩者之間居然有如此巨大的差異。若從淨利的角度看，GREE員工的生產力是mixi員工的十六倍以上。

GREE平均每人淨利逾一億日元，這可不是普通的事。從這個數字，我們知道GREE這家公司經營得有聲有色。而mixi平均每人淨利相較就少很多，由於mixi的營業額和淨利差距過大，推猜應該和經營成本過高有關。那麼，會不會是在會員服務的開發上下了太多資本？這時候，如果能夠把該公司的前後期數字拿來比較，一定會看得更清楚。

如上述例子，相關數字和其他公司比較就可以看出問題點，和自己公司過去的數字做比較也是很重要。生產力究竟是提升還是下降？一比較便一目了然。

有關公司的數字，我們把之前說過的重點簡單整理如下。

檢視公司的數字時，「區分」和「比較」是非常重要的兩件事。

「區分」的方法可分為兩種。第一種方法是像議題樹狀圖一般，先把獲利放在出發點上，然後分成營業額和支出兩種，接著再分成固定和變動兩種細項。另一種方法，就是把營業額或獲利分成每人平均金額。

數字分好之後接著做「比較」。用龐大的數字做比較不容易看出所以然，但是細分以後的數字，一比較就能找出問題所在以及最後的結果。

至於比較的對象，則可以是「其他公司」或「自己公司以前的情況」。

而這些，就算不懂得會計也都做得到。

POINT

用比較「其他公司的數字」或是「公司過去的數字」，來掌握數字背後的意義。

Step20 用「柏拉圖法則」找出複數論點

用前百分之二十掌握住關鍵

最常被使用的數字法則──「柏拉圖法則」（Pareto’s law），指的是「社會整體百分之八十的財產，被前百分之二十的高所得者占據」。現代人把這個法則稱之為「八十／二十法則」，並運用在各種領域。

「八十：二十」的數字概念會讓情況變得更容易預測、容易命中問題核心、想用就能用。

例如在說明以下幾種情況時，就常常會使用這個法則。

․公司利潤的八成，是由兩成的作業員創造出來的。

․公司利潤的八成，是由兩成的商品創造出來的。

․公司利潤的八成，是由兩成的顧客創造出來的。

․工作成果的八成，是由兩成的時間創造出來的。

有時候也會有接近九十：十，或是七十：三十的數字產生，這種時候不用太在意數字是否百分之百正確。因為掌握住概略的數字並找出接近問題的線索，才是最重要的。

也可以從後面的百分之八十來接近目標

另外還有一種相反的方法，那就是「把注意力集中在後面的百分之八十」。

經常有客戶拜託我幫忙「提升公司整體的營業額」時，我就會把目標鎖定在業績排行後面百分之八十的營業員，企圖提升這些人的營業技巧。

為什麼要選擇後面的百分之八十呢？因為要提升前百分之二十的人的能力，困難度相當高。誠如學校考試總是考得很好的人，要讓他們成績變得更好，比登天還難；而分數較差的人，只要稍微努力一下，分數就有可能大大提升。

假設營業員有一百個，若要營業成績好的前二十人每人提高二十分，是極為困難的事，但是要後面八十個營業員每人提高十分，就沒有那麼困難。

稍微計算一下，就算前面的二十人都分別提高二十分，合起來也只有四百分，對公司整體的營業來說並沒有什麼幫助，但是後面八十人，若能分別提高十分，合起來有八百分，可以讓營業更為亮眼。

有八成的工作時間都是浪費掉的

有時候，工作也可以用「八十：二十」這樣的思考方式看出一些問題。

常常聽到人家說：「工作成果的八成，是由兩成的時間創造出來的。」工作有大半的時間都在「作業」。真正在做和利益直接相關工作的時間，大概只占上班時間的兩成而已！

這個法則也可應用在讀書上。

閱讀商用書籍或實用性書籍時，我認為，「只要閱讀兩成的內容，就可以讀懂百分之八十」，因此常有人對我說「你書讀得好快啊！」

想做到這點，要先確認讀書的目的。目的因人而異，只要明確知道自己的目的，光看目錄就知道該讀的是哪一部分。接著稍微翻一下書，看到符合自己目的的地方，就詳細閱讀該處的前後文。

另外，每本書都會在強調的地方多所著墨。像是為了讓某個主張更淺顯易懂、更有說服力，但是如果這些例子並非自己需要的，大可忽略。如果只針對自己需要的部分詳細閱讀，那麼一本書讀兩成應該就足夠了。

當然，有些書是讀得越精，收穫就越大；但是有些書內容很淺，一個小時就能夠了解八成的東西，沒有必要花十個小時達到百分之百的理解。所以，在閱讀一本書之前，要先考量閱讀的目的或是必要性，也就是依照自己的狀況來決定閱讀的方式，才能有效控制閱讀的時間。

POINT

時時意識各式各樣的「二十：八十」，便能夠改善工作效率。



Step21 用「藍契斯特法則」鍛鍊戰略

如何在市場競中獲勝？

許多經營者都喜歡研究「藍契斯特法則」（Lanchester’s laws），尤其是運用在「市場占有率」上。

26.1，是「藍契斯特法則」中最為知名的數字。這個數字，代表市場占有率的下限目標值。

也就是說，為了在市場上擁有影響力，應該有一個目標，那就是市場占有率的下限：百分之二十六點一。

在充斥著商品，不管是商品的內容或服務都很好的現代，同樣一個市場，卻有許多企業共同競爭，想擁有百分之二十六點一以上的市占率，的確是極為困難的事，只要超過就會被認定為業界的翹楚或領導者。在銷售的競爭中，就是用這個數字來區分誰是「強者」、誰是「弱者」。在藍契斯特戰略中提到的市場占有率目標數值，有以下幾種形式：

․百分之七十三點九（上限目標值）等於是絕對的領先。一旦擁有這樣的市占率，便屬於無競爭狀態，甚至可以說已經失去市場的活力了。

․百分之四十一點七（安定目標值）等於居於安定的強者位置。

․百分之二十六點一（下限目標值）是強者和弱者的分水嶺。雖然在市場上也當過第一名，但是因為業績起起落落不穩定，所以還需要努力拓展。

26.1這個神奇的數字！

當我們傻傻地思考「要怎麼做才能讓公司賺錢」、「我們有可能成為業界第一嗎」的時候，絕對想不出好點子，但是如果懂得思考「先獲得百分之二十六點一的市場占有率再說」，那麼訂定戰略這件事就會變得容易許多。

此外，也可以用這個數字，考量何時退出這個市場占有率的競賽。

根據田岡先生所言，奇異公司（General Electric, GE）從一九六五年開始，就採取「組合（portfolio）戰略」（用市場占有率和成長率來區分事業的戰略），但是該公司只要自家商品的市場占有率在百分之六點八以下，而競爭對手的商品又握有百分之四十以上的市占率時，就會把自家商品從市場上撤離。

就經營策略而言，遇到這種情況時，我們可以考慮，把別家公司擁有百分之四十以上的市場占有率的地區先擱置一旁，然後把戰力投入有機會可以獲得百分之二十六點一市占率的地區。另外，如果某項商品正和其他公司競爭，而對手公司又已經取得百分之七十五的市占率時，為了不讓傷口繼續擴大，也可以考量把商品從市場上撤出。

有關這個法則，雖然是由各式各樣精準的數字體系化而成，但是只要先把二十六點一這個數字記住就好。因為這個數字，在檢討公司產品的銷售策略時，會有極大的助益。

POINT

思考戰略時，腦子裡要想好自己想鎖定的市場占有率的百分比。

Step2 永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？

把數字當成「通用語言」使用

身為企業經營顧問，我經常出席各種公司的大小會議，有時候會遇到那種拖泥帶水、會議已經開了好幾個小時卻好像永遠開不完的公司。

事實上，這也是很多人共有的經驗，不是嗎？

永遠開不完的會，為什麼永遠開不完呢？

原因，就在於沒有好好運用數字。

有一種方法，是著眼於事物量的那一面，然後運用數字做分析，這種方法稱之為「定量的」（Quantitative）分析。相對於此，另外一種方法，乃著眼於質做分析，這種方法稱之為「定性的」（Qualitative）分析。

讀文科...

前言

工作上唯一必要的能力

經常聽到有人說：「那個人對數字很有一套！」這句話到底是什麼意思呢？

雖然本書把「對數字很有一套」這件事，用「數字力」這個語彙表現，但是更準確地說，「數字力」其實是在商場必須具備的能力──使用數字訂定事情的決策順序的能力。

而這個能力，是不管從事什麼樣工作的人，最基本且最重要的能力。

對百分之九十的商業人士而言，不但不需要具備專業的會計知識，連「能夠快速心算」或「能夠正確計算」等能力都不見得必要。用excel或是計算機就能瞬間完成的事，不必花太多時間學習。

對在工作上經常被要求做某些決策的人而言，能夠把數字當成自己判斷事情的基準，或是當成為他人提供情報以及任何可能性的基準，反而更顯重要。

例如，無論如何都希望能夠實現一個新工作提案時，要自己觀察確認這個提案的「可行性」。之後，還必須運用客觀的數字或條件來說服決策者。

如果只會說「我覺得這個提案一定可行」，是無法說服別人的。如果能就市場規模或成功案例找出具有說服力的數字，然後做簡潔有力地說明，相信必能獲得認同。

擁有數字力的人所說的論點都是經過整理的，所以只要一開口，別人立刻就會懂。此外，數字力是不管從事任何工作的人都必須具備的能力，所以擁有數字力的人，便可稱為是超越業種、全才型的人才。而且，在國外也一樣適用。

「從Mac（蘋果）到Mc」，這位就算換到完全不同業種也依然活躍的日本麥當勞公司（McDonald's Holdings Company Japan）CEO原田泳幸先生，在與溝通網站emoman佐佐木薰小姐的對談中，說了以下這句話：

「不管賣的東西是電腦還是漢堡，對我來說都一樣。」

從IT產業到外食產業，一般人會認為變化未免太大了！但是原田先生告訴我們一個事實，那就是本質並沒有改變。擁有能夠掌握商業本質能力的人才，不管到哪一個行業，照樣行得通。

身為一名企業經營顧問，我平常就會參加各式各樣的企業會議，還會進入企業內部參與業務改革。我從中感受到大部分人都是感情用事，用感覺來決定事情。

擁有數字力，用合理的感覺下決策的人，我估計最多不會超過百分之三！就算只有一個人擁有數字力，也可以那個人的論點為契機，進而展開討論，很可惜許多企業或部門連一個這樣的人才都沒有，所以才需要顧問公司到內部參與討論。

不管是根據感情來行動或用感覺來判斷事情，都不是壞事。在商場上，重要的是要能激發判斷力和靈感。

但是，在那之前，一定要先有數字力。

如果一開始不能運用數字去接近問題，不但整個組織意見不能一致，也不能順利做出決策，甚至失敗了也不能當成日後的借鏡。

這本書，是把身為一名商業人士一定要具備的數字力，用就算是讀文科、覺得自己「對數字很不在行」的人也學得會的方式，一一寫下來。內容還包括一些謎題或和你切身相關的問題，目的是希望大家能在輕鬆的心情下讀完這本書。

如果因為讀了這本書，而養成不管在工作上遇到什麼樣的問題都能立刻用數字思考的習慣，那麼你一定可以成為那百分之三的商業人才。

前言

工作上唯一必要的能力

經常聽到有人說：「那個人對數字很有一套！」這句話到底是什麼意思呢？

雖然本書把「對數字很有一套」這件事，用「數字力」這個語彙表現，但是更準確地說，「數字力」其實是在商場必須具備的能力──使用數字訂定事情的決策順序的能力。

而這個能力，是不管從事什麼樣工作的人，最基本且最重要的能力。

對百分之九十的商業人士而言，不但不需要具備專業的會計知識，連「能夠快速心算」或「能夠正確計算」等能力都不見得必要。用excel或是計算機就能瞬間完成的事，不必花太多時間學習。

對在工作上經常被要...

前言──工作上唯一必要的能力

第1章 工作上，一切以數字考量
Step1 下一個可稱為「根據」的決斷
這個時候，你該怎麼辦？
無法答出正確答案的原因
Step2 永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？
把數字當成「通用的語言」來使用
沒有數字的討論毫無意義
決定負責檢驗的人
Step3 將工作轉換成填補「差距」的過程
不知道該怎麼做工作才能「效率化」
用最短的距離達到解決問題的目的
Step4 用數字來表達工作
不管什麼樣的工作，都能用數字表達
「努力」無法用來評斷成果
Step5 用數字削減徒勞
光說「不要再開徒勞的會議了！」也不會有效果
兩小時會議十二分鐘開完

第2章 先拆解「公司的數字」再掌握要點
Step6 根本不需要簿記方面的知識
掌握「公司的數字」的方法
能夠表現本質的數字是哪一個？
Step7 「營業額提高二千億日元」，真的很厲害嗎？
正看著「毫無意義的數字」的人很多
解開「GREE之謎」
打散後才能窺見「中間的東西」
Step8 「公司的數字」要分開來思考
增加獲利的方法只有兩種
找出「真正的問題」
Step9 把它拆解成「最小的數字」
不使用樹狀圖「區分」數字
Step10 數字要比較，才會知道它背後的意義
找出「可以用來比較的數字」
養成「區分」和「比較」數字的習慣
Step11每天養成習慣，鍛鍊數字力
「一家一隻」，那是幾隻？
在國稅局培養的「數字力訓練」

第3章 讓「數字的魔力」運用自如
Step12直覺通常是錯誤的
用「蒙提．霍爾問題」知道的事情
如果門有一百道怎麼辦？
「擲骰子賭博」中，「偶數」比較有利！？
Step13 用數字的「外表」讓人蠢蠢欲動
「每五十人有一人免費」就等於「打九八折」
用「存量」可以賺多少錢呢？
Step14 統計可以製造出似是而非的謊言
對數據的前提產生懷疑
要讓「滿意度達百分之九十」很簡單
數據百分之一百會節節高升的圖表
Step15 看到「平均」時，要往下深入思考
平均不代表什麼
洞悉數字另一面的「真正的事實」
Step16 與其用「ABC」，不如用「%」說明
所謂的「期望值」指的是什麼？
用數字來呈現進度
Step17 若能讓對方的腦子更清楚，便能說服對方
讓對方有「基準」可循
Step18 從「數字的魔力」衍生出的技巧
所謂的「定錨」指的是什麼？
「哄抬價格」的詭計
寧願沒獲利也不願意損失的特性
如果從三種當中挑選一種

第4章 改變思維的九個法則
Step19用「數字的法則」命中問題的核心
問題經常是由複數的原因引起的
為什麼需要數字？
Step20 用「柏拉圖法則」找出複數論點
在前面的百分之二十，掌握著關鍵
也可以從後面的百分之八十來接近目標
有八成的工作時間是浪費掉的？
Step21 用「藍契斯特法則」鍛鍊戰略
如何在市場競爭中獲勝？
二十六點一這個神奇的數字！
Step22 用「海因利奇法則」防止失誤
為什麼非以「零客訴」為目標不行？
「僅此一件」背後的含意
Step23 用「一：五法則」和「五：二十五法則」取得存活的機會
比得到新顧客更重要的事
在限制中磨練想像力
Step24 有益經營管理的三個法則
突破障礙：「一‧三‧五法則」
讓組織維持在五十人以下：「組織就是一部巴士法則」
交涉的奧秘：「六：四法則」

第5章 把所有的判斷合理化
Step25 學會打造一個不會動搖的決策程序
學會數字力究竟能做什麼？
不能貫徹主張的是二流人才
Step26 用「三個程序」做出合理的決策
所謂「正確的決策」指的是什麼？
程序①確認前提
程序②檢討其他選項
程序③把用來做決策的訊息以定量的方式呈現
Step27 做把工作「停下來」的決斷
就算進行了九成也要放棄
為什麼「八場水壩」的討論根本就是莫名奇妙？
Step28 衡量未來的價值
未來的獲利要用「折扣」的方式思考
換算成現在的價值的意思是？
Step29 學會看見「看不見的損失」的能力
因無法決定所帶來的損失
要經常意識到「機會損失」
一切都必須以合理的方式下判斷

後記──你不在現場的會議，就永遠開不完

前言──工作上唯一必要的能力

第1章 工作上，一切以數字考量
Step1 下一個可稱為「根據」的決斷
這個時候，你該怎麼辦？
無法答出正確答案的原因
Step2 永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？
把數字當成「通用的語言」來使用
沒有數字的討論毫無意義
決定負責檢驗的人
Step3 將工作轉換成填補「差距」的過程
不知道該怎麼做工作才能「效率化」
用最短的距離達到解決問題的目的
Step4 用數字來表達工作
不管什麼樣的工作，都能用數字表達
「努力」無法用來評斷成果
Step5 用數字削減徒勞
光說「不要再開徒勞的會議了！」...