作者：洪夏祥
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◎ 《商業周刊》1306期力薦好書！
◎ 第一本不僅李健熙，更深入分析三星內部關鍵人物的著作！
「鐵腕掌門」三星會長李健熙最重用的將才
連續締造手機、半導體等一個接一個的傳奇
在一個全球員工約為20萬的龐大企業，
這些專業經理人如何領導三星，創造數兆營收，
持續與蘋果爭霸世界第一？
當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，
表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，
這些百分之一的內部頂尖人才，
究竟如何在高壓而劇變的環境之中，
坐穩經理人的位置，持續引領變革、屢創營收顛峰？
◆ 不怕變革，讓公司永無寧日的「混亂製造者」──尹鍾龍
◆ 不能搭同一班飛機的珍貴人才，韓國半導體拓荒者──李潤雨
◆ 從Anycall開啟三星手機神話，焚毀五百億的激進領導者──李基泰
◆ 挽救發展不均的三星半導體事業，讓半導體產業一日千里──林亨圭
作者簡介：
一九五五年出生於韓國首爾市，韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年，主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。作者在本書中分析三星最具代表性的歷屆CEO，為讀者深入解說他們走過的辛苦歲月以及如何追求成長、展現了哪些經營理論
譯者簡介：
徐若英
筆名兩兩，現為專職韓文譯者。有散文、財經、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經企管、兒童品格教養與生活類叢書。
名人推薦：
推薦序 搭建英雄的舞台
政治大學創新與創造力研究中心主任 溫肇東
三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的十六位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖、技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，成為協助大家理解三星的拼圖。
第一件是一九八○年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（占韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班，負責編印公司簡介，免不了要參考日、韓大商社的簡介。我印象很深刻的是，三星在全球的分支機構那一頁，所用的標題是「三星把韓國旗子插在世界地圖上」。當時台灣還是以小貿易商提著皮箱在全球接單的狀態，三星的業務已將其旗幟插在地球的各個角落。那個slogan充分地表達了三星經營者「全球化」的企圖心，國族主義下捨我其誰的豪氣。當年台灣還實施外匯管制，只允許製造業在海外直接投資設分公司，貿易商是不被允許的。
第二件是紐約上州的倫斯勒理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute，RPI）於一九九一年最早開設科技管理MBA的學位學程，三星在一九九二年暑假即派了三十多位中高階主管，請RPI的管理學院為其開設專班。我十分驚訝他們如何在知識地圖上辨識出科技管理的需求，同時這麼敏感地偵測到這個最新課程及師資，並快速做好此一安排？台灣的科技管理研究所的籌設也大約在那個時候，但產業界的認識又要晚了幾年。日本則遲至二○○四年才掀起「科技管理」的熱潮。後進國家對新興領域的想像是如何勾勒出來的？知識地圖又是如何建構出來的？相關的知識與能耐要向誰學習？我知道當時三星也有派人在RPI學習半導體的技術，或許他們就近獲得這個資訊。相對台灣的經驗來看，七○年代政府派員至美國無線電公司（RCA）學習CMOS半導體技術之後，在九○年代個別企業和國外學研機構有較密切的交流者並不多，從媒體上知道的有：上世紀末麻省理工學院（MIT）「活氧計畫」的五個夥伴中有三家是台商，後來廣達也和MIT合作在雲端的前瞻研究。
第三件事是一九九五年前後三星設計院的設立，在這之前他們的工業設計常遭到批評，於是從美國聘請了一位資深的前輩為其規劃設計院的成立，包括作業流程及學習課程。這位專家覺得他有必要多了解韓國的文化及常民的生活，當時的董事長馬上派了一架直升機，讓他快速飛到各地去體會認識韓國的特色。對核心競爭力的建構與投資手筆，台灣較少看到這方面的魄力。
以上這三個事例是說明一個快速成長、持續創新的組織，是如何展現其企圖與願景，吸引一流的人才，並加以訓練，這十六位領導人的經驗與歷練，充分說明了領導人的養成。配合公司發展的技術與知識地圖也都及早展開，雖然韓國或三星也是「從模仿到創新」，但其技術自主創新的信念，使三星在半導體及行動通訊也都站穩了領先群的地位。
書中十六位領導人最年輕的五十九歲，最年長的六十九歲，都是戰後嬰兒潮的世代，和台灣目前在台面的領導人大約相仿。首爾大學畢業的有七位，高麗大學三位，延世大學兩位，菁英基本上還是來自名校，有四人曾到美國繼續深造，只有一人有在美國公司工作的經驗，除了少數幾位，大部分的人都是畢業後就在三星集團或相關的事業工作，這些本土製造的人才，卻能撐起這麼全球化的公司，值得我們思考一下。
一個集團能做到多大和他能創造或集結多少領導人有關，十多年前在一次領導人的論壇中，張忠謀說台積電真正的領導人不出一個手掌，他對領導人的要求很高，因台積電要做的不只是世界一流（world class），他希望台積電是世界之最（class of the world）。但同場的施振榮認為只要給年輕人機會，很多人都可以當領導人，泛宏碁集團可以有上千個領導人，那時適逢網路興起，創造了群龍的機會。顯然，兩位對領導人的認知不同，也各自搭建了不同的舞台。
三星集團所搭建的舞台，吸引了韓國年輕人拚命想擠進去，即使無法在裡面順利升遷，在三星二至三年或三至五年的經歷也很有用，對一個吸收最優秀人才的機構，若不能為他們創造歷練的機會，搭建其表現的舞台，也要讓他們離開組織去創造自己的舞台。
自古「一將功成萬骨枯」，我們在羨慕韓國三星的成就及這些傑出的領導人之餘，也可更宏觀地來看其相對的代價。爾近被議論的韓國政商關係，還有韓國大企業集團幾乎封鎖了中小企業的生存空間，或只能依附在大企業下當小包商。台灣大企業的規模和自有品牌雖沒有韓國來得響亮，但我們較為普遍的「中堅企業」可能是台灣持續發展的中流砥柱，而不至於有太多大到不能倒的現象發生。
施振榮最近提到目前是一個鉅變，典範轉移的年代，窮則變變則通的情境較能磨練考驗人才，在優渥順利的環境中可能培養不出亂世的領導人。台灣未來的領導人可能還是會來自中小企業。時代雖能創造英雄，但也唯有英雄才能創造時代。
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這些專業經理人如何領導三星，創造數兆營收，
持續與蘋果爭霸世界第一？
當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，
表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，
這些百分之一的內部頂尖人才，
究竟如何在高壓而劇變的環境之中，
坐穩經理人的位置，持續引領變革、屢創營收顛峰？
◆ 不怕變革，讓公司永無寧日的「混亂製造者」──尹鍾龍
◆ 不能搭同一班飛機的珍貴人才，韓國半導體拓荒者──李潤雨
◆ 從Anycall開啟三星手機神話，焚毀五百億的激進領導者──李基泰
◆ 挽救發展不均的三星半導體事業，讓半導體產業一日千里──林亨圭
作者簡介：
一九五五年出生於韓國首爾市，韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年，主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。作者在本書中分析三星最具代表性的歷屆CEO，為讀者深入解說他們走過的辛苦歲月以及如何追求成長、展現了哪些經營理論
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徐若英
筆名兩兩，現為專職韓文譯者。有散文、財經、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經企管、兒童品格教養與生活類叢書。
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政治大學創新與創造力研究中心主任 溫肇東
三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的十六位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖、技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，成為協助大家理解三星的拼圖。
第一件是一九八○年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（占韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班，負責編印公司簡介，免不了要參考日、韓大商社的簡介。我印象很深刻的是，三星在全球的分支機構那一頁，所用的標題是「三星把韓國旗子插在世界地圖上」。當時台灣還是以小貿易商提著皮箱在全球接單的狀態，三星的業務已將其旗幟插在地球的各個角落。那個slogan充分地表達了三星經營者「全球化」的企圖心，國族主義下捨我其誰的豪氣。當年台灣還實施外匯管制，只允許製造業在海外直接投資設分公司，貿易商是不被允許的。
第二件是紐約上州的倫斯勒理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute，RPI）於一九九一年最早開設科技管理MBA的學位學程，三星在一九九二年暑假即派了三十多位中高階主管，請RPI的管理學院為其開設專班。我十分驚訝他們如何在知識地圖上辨識出科技管理的需求，同時這麼敏感地偵測到這個最新課程及師資，並快速做好此一安排？台灣的科技管理研究所的籌設也大約在那個時候，但產業界的認識又要晚了幾年。日本則遲至二○○四年才掀起「科技管理」的熱潮。後進國家對新興領域的想像是如何勾勒出來的？知識地圖又是如何建構出來的？相關的知識與能耐要向誰學習？我知道當時三星也有派人在RPI學習半導體的技術，或許他們就近獲得這個資訊。相對台灣的經驗來看，七○年代政府派員至美國無線電公司（RCA）學習CMOS半導體技術之後，在九○年代個別企業和國外學研機構有較密切的交流者並不多，從媒體上知道的有：上世紀末麻省理工學院（MIT）「活氧計畫」的五個夥伴中有三家是台商，後來廣達也和MIT合作在雲端的前瞻研究。
第三件事是一九九五年前後三星設計院的設立，在這之前他們的工業設計常遭到批評，於是從美國聘請了一位資深的前輩為其規劃設計院的成立，包括作業流程及學習課程。這位專家覺得他有必要多了解韓國的文化及常民的生活，當時的董事長馬上派了一架直升機，讓他快速飛到各地去體會認識韓國的特色。對核心競爭力的建構與投資手筆，台灣較少看到這方面的魄力。
以上這三個事例是說明一個快速成長、持續創新的組織，是如何展現其企圖與願景，吸引一流的人才，並加以訓練，這十六位領導人的經驗與歷練，充分說明了領導人的養成。配合公司發展的技術與知識地圖也都及早展開，雖然韓國或三星也是「從模仿到創新」，但其技術自主創新的信念，使三星在半導體及行動通訊也都站穩了領先群的地位。
書中十六位領導人最年輕的五十九歲，最年長的六十九歲，都是戰後嬰兒潮的世代，和台灣目前在台面的領導人大約相仿。首爾大學畢業的有七位，高麗大學三位，延世大學兩位，菁英基本上還是來自名校，有四人曾到美國繼續深造，只有一人有在美國公司工作的經驗，除了少數幾位，大部分的人都是畢業後就在三星集團或相關的事業工作，這些本土製造的人才，卻能撐起這麼全球化的公司，值得我們思考一下。
一個集團能做到多大和他能創造或集結多少領導人有關，十多年前在一次領導人的論壇中，張忠謀說台積電真正的領導人不出一個手掌，他對領導人的要求很高，因台積電要做的不只是世界一流（world class），他希望台積電是世界之最（class of the world）。但同場的施振榮認為只要給年輕人機會，很多人都可以當領導人，泛宏碁集團可以有上千個領導人，那時適逢網路興起，創造了群龍的機會。顯然，兩位對領導人的認知不同，也各自搭建了不同的舞台。
三星集團所搭建的舞台，吸引了韓國年輕人拚命想擠進去，即使無法在裡面順利升遷，在三星二至三年或三至五年的經歷也很有用，對一個吸收最優秀人才的機構，若不能為他們創造歷練的機會，搭建其表現的舞台，也要讓他們離開組織去創造自己的舞台。
自古「一將功成萬骨枯」，我們在羨慕韓國三星的成就及這些傑出的領導人之餘，也可更宏觀地來看其相對的代價。爾近被議論的韓國政商關係，還有韓國大企業集團幾乎封鎖了中小企業的生存空間，或只能依附在大企業下當小包商。台灣大企業的規模和自有品牌雖沒有韓國來得響亮，但我們較為普遍的「中堅企業」可能是台灣持續發展的中流砥柱，而不至於有太多大到不能倒的現象發生。
施振榮最近提到目前是一個鉅變，典範轉移的年代，窮則變變則通的情境較能磨練考驗人才，在優渥順利的環境中可能培養不出亂世的領導人。台灣未來的領導人可能還是會來自中小企業。時代雖能創造英雄，但也唯有英雄才能創造時代。
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