你缺少的不是新知識，
而是沒有好好思考已經了解的事！
定價應該根據生產成本？價格必須比競爭者低廉？
削減成本是提振利潤的好方法？營業毛利率會造成大誤導？
淨利是有效的評量標準？用績效評鑑員工表現是好主意？
如果你對上述問題的回答是YES，或是你沒有把握，
請立刻翻開本書，顛覆你過時且要命的舊觀念，
千萬別讓你錯誤的商業知識搞砸了你的事業！
「我們不須變得更聰明，也不須學習各種新技巧、更辛苦地工作，或吸取大量額外的知識。在知識、技巧和聰明才智上，我們已經擁有所需要的。本書承諾的改進在於，提升我們對如何善用既有才能的思考。」──德賴柏格
你知道嗎？
‧以削減成本來提振獲利是無效的？
‧預算會鼓勵超支，還會扼殺機會？
‧獎金會降低績效，罰款會鼓勵錯誤行為？
我們學到有關企業的許多知識都是錯的，
大多數人的觀念可能是很危險的想法。
現在就是挑戰你的假設、
學習真正能幫助你成功的最佳時機。
本書協助你提升思考能力，徹底改變你的做事方法。
從最根本的思考癥結談起，
教你擺脫原始「穴居人」的思考原則和陷阱，
以簡單易懂又有趣的例子說明
經營企業常遇到的定價、成本、評量、預算與規畫等問題及迷思。
本書徹底顛覆
你所知道的企業經營常識
不只如此，
你對一般事務的思考方式也將大幅改觀！
這是一本為不受傳統束縛、
只接受真知灼見的商業人士所寫的企業聖經！
作者挑戰現代商業神話，
把真實呈現給敢於超越現況、迎向新機會的你！
擅長創意思考，專為企業解決疑難雜症的德賴柏格，
以豐富的顧問經驗結合心理學與社會科學的發現，
駁斥許多誤導大眾的陳腐觀念，
教大家以更好、更有生產力的方法解決問題。
延伸閱讀
《面對危機，領導人的關鍵決策》
《別以為便宜就能暢銷》
《愛上便宜貨：追求成功的代價》
作者簡介：
阿拉斯泰爾．德賴柏格 （Alastair Dryburgh）
Dryburgh Akenhurst顧問公司執行長。曾在十三個不同的國家工作，在六家公司擔任過財務主管。於英國皮爾森集團（Pearson Group）當過三年的內部顧問，後來出任集團旗下一家子公司的商業部主管。之後創業成為獨立顧問業者，專為企業解決各種管理問題。
德賴柏格每個月為《今日管理》（Management Today）雜誌寫專欄，並在各地向企業領導人發表演講；他被英國企業顧問協會（IBS）形容為「卓越的逆向思考顧問」，也被《今日管理》編輯稱為「永遠超越框架外」的人。德賴柏格推翻多數人的思維方法，創造出令人驚奇但又極為實用的解決方案，挑戰許多流行的企業策略與運作方式。
譯者簡介：
吳國卿
政大新聞系畢業，資深新聞從業員，從事翻譯工作十多年。
譯作有：《震撼主義：災難經濟的興起》、《下一個榮景：當經濟遇上政治》、《碳交易：氣候變遷的市場解決方案》、《趨勢力：改變未來15年的世界樣貌》、《誰劫走了全球經濟》、《衰退危機下的6大價值型投資》、《下一波全球貨幣大戰》、《面對危機，領導人的關鍵決策》等。
章節試閱
Chapter 2 定價的迷思
定價應根據生產成本？
這是一個很糟、很糟的想法，我們待會兒就知道。不過，即使這是很好的想法，也不可能實行。嘗試實行這個想法會讓你掉進一團混亂和矛盾中。想了解為什麼，請聽聽下述的故事。這是眾多說明這個論點的故事之一，但我覺得它特別有說服力，甚至可能是真的。
在巴黎的一家咖啡館，一名貴婦走進來，看到畢卡索。過了幾分鐘，她鼓起勇氣接近他，並開口問：「畢卡索先生，您願意為我畫一幅肖像嗎？我會付您開出的任何價格。」畢卡索點點頭，拿起一張菜單，利用背面，在五分鐘內素描了那位女士的畫像，然後遞給她，並說：
「五千法郎。」
「但是，畢卡索先生，您只花了五分鐘畫它。」
「不，夫人，它花了我一輩子。」
即使你不是著名的藝術家，這句話也適用在你身上。
有一家公司專門提供大量科學數據的資料庫。某天它最大的客戶之一，一家全球性藥品公司找上門，要求一套客製化的介面。這家公司認為需要十二天的時間設計程式，並且報了價，客戶也接受了。收費多少？一百萬英鎊。
這個價格是高，還是低？假設你想根據做這個工作所需的時間訂價格，那你該以多少時間計算？畢卡索的堅持有其道理，他認為不是做特定工作花的時間，而是他花了多少時間達到能做那個工作的時間。就畢卡索的例子來說，那是他畢生努力的時間。對這家資料庫公司來說，能夠建立客製化介面的成本不只是設計程式的工作，而是組織資料庫的成本，以及很重要的是，把資料庫以很容易建立介面的方式編碼。這個成本就像一百名資深工程師工作二十年。這讓一百萬英鎊看起來似乎撿到便宜，就像五千法郎就買到畢卡索畢生心血的成果很便宜。
這也是身為顧問的我嘗試避免按日計算向客戶收費的原因。和大多數知識工作者一樣，我花了多年時間學習做我的工作。有一次，我和一個團體談話，後來其中一名成員在沒有我進一步協助的情況下，改變了他經營事業的一些做法，並且在隔月和以後的每個月讓他的所得增加了一○％。我該怎麼收費？以五分鐘的工作時間計費？或根據我在這個主題投入的漫長研究時間？我該不該把花在練習當優秀演講人的時間也算在內，因為這關係到他能不能專注聽我說話？（順便一提，我告訴他的是利用區隔定價計畫，所以如果你專注看本章，也可能大幅提高你的利潤。）
還有另一件事。和大多數知識工作者一樣，我在思考別的事情、甚至在我睡覺時，做了許多了不起的工作。如果有問題困惑著我，我會嘗試先把問題擱下，帶兒子到公園玩，吃晚餐，然後上床睡覺。等我早上醒來，問題的答案自然浮現。這對以解決困難問題為業的人來說是很正常的運作程序，但這為按時計費帶來一個有趣的問題。你希望我按照花的時間計費？很簡單，時鐘從我們初次見面起跳，持續每天二十四小時，直到完成這個專案。附帶說明，由於許多工作是在潛意識的層次進行，人可以同時處理許多事，所以我同時向其他客戶收取同樣一天二十四小時、一週七天的費用相當合理。如果你能接受，我會很樂於向你按時計費。
好吧，你說當「生產」牽涉的是腦力時，我接受「根據生產成本計價」行不通。但如果是像商品這種實體的東西，而不是服務呢？抱歉，成本加成計價法（cost-plus pricing）也行不通。
想想飛機引擎，它需要許多複雜的材料，以及許多人花費時間組裝才能完成，但真正的成本並非材料或人力。有趣的是，成本是在設計，但真正的價值是知識。這指的是什麼？顯然設計有其價值，許多公司可以依照設計藍圖製造金屬、塑膠或橡膠的零件，但全世界只有兩家公司，勞斯萊斯（Rolls-Royce）和奇異（GE），知道如何設計大型飛機引擎。有趣的是，這只說了故事的一半。我曾和一位勞斯萊斯的人有過一段很有意思的談話，內容是智慧財產權保護。我問，會不會有人剽竊你們的引擎設計？他回答，他們可以偷，但偷了並沒有多大用處。確實有人可以分解引擎，並製造出一模一樣的複製品，但卻飛不起來。事實上，有些部分會融化，或者斷裂。你必須有材料科學的知識，這是無法從引擎本身模仿來的。光有完整的設計藍圖還不夠——你必須知道如何製造它。這是同樣的道理——引擎的價值與勞斯萊斯六十年的製造引擎歷史無法分割。
因此，我的看法是，即使是實體的東西，真正的價值在於製造它的知識，而不是製造東西的具體成本，因此根據生產成本定價也沒有道理可言。不過等一等，你說我作弊。我舉的例子是飛機引擎，是很先進的科技產品。那麼比較普通的東西呢？
好吧，運動鞋和運動衣呢？這些東西夠「普通」吧？看看這市場，像Nike這類有品牌的產品，售價高過同樣品質、但較不知名或沒有品牌的產品，雖然它們很可能出自相同的工廠，或以相同材料製造。這是情況略有不同的相同道理——銷售這種產品的成本，包含許多在生產之前就發生的成本。對顧問或藝術家來說，這種成本是學習做他們的工作所花的成本。對飛機引擎製造商來說，那是數十年的研究與發展。對運動衣製造商而言，則是行銷與打造品牌。
Chapter 4 評量
效率評量卻摧毀了效率
戴爾（Dell，電腦公司）向來會追蹤每通電話的「處理時間」，但這只會鼓勵接電話者轉接投訴電話給別人，讓它變成別人的問題。約四五％的電話被轉接，每週四十萬通顧客的電話中有七千通被轉接七次以上。
大約在同一期間我使用戴爾也出問題，當時他們五度派出工程師來更換不同的零件。但這對我的電腦沒有幫助，我也不覺得驚訝，因為我碰到的似乎是軟體問題。不過，這倒幫了戴爾接線生的忙，提供他們快速掛電話的好辦法。即使不管對商譽和顧客好感的損害，這種情形對戴爾的淨財務效應也極為負面。我不知道工程師出診問題電腦的成本多高，但至少也等於幾個小時的打電話時間。等他們派出五次工程師後，成本早已超出給我一台新電腦了。這個故事讓戴爾付出慘重的代價，但根據「處理時間」的評量標準，一切進行順利—處理電話時間很短，因為每次我打電話，他們就派一名工程師來搪塞我。
戴爾創造了一套積極鼓勵和獎賞不良服務的系統。接線生愈快讓顧客掛電話（藉由提供像工程師到府服務這種錯誤的解決方案）或轉接給別人，顧客感到的挫折感愈深，但評量的成績卻愈好。
若回到當時，戴爾的解決辦法真的很簡單。停止專注在個別電話的處理時間，開始評量解決一個問題平均花多少分鐘，不管打多少通電話。瞄準在一通電話中解決多少問題，不管電話花多久時間。
我可以舉許多例子說明不用腦筋的評量會造成反效果，以下只是其中幾個：
一、醫院訂出「沒有人必須等候治療超過X週」的目標，開始把接近時限但較不危急的病人列為優先，而不是以雖然較晚加入等候名單、但較危急的病人為優先。
二、銷售人員藉「買業務」的方式達成營收目標，也就是用讓公司虧錢、高得可笑的折扣賣給顧客。
三、教師嚴格根據考試成績做評量，專注於「為考試而教學」，結果是索然無味的課程，和讓學生毫無興趣跟隨教材進入更有效果的學習。
Chapter 7 誘因
我們什麼時候變成投幣啟動的機器人了？
事實上，沒有。過去數十年來，隨著全球經濟市場愈來愈強調以金錢誘因來創造績效——與績效連動的薪資、股票選擇權、高層主管的紅利快速攀升——在另一個領域卻在進行一些不一樣的研究。社會科學家在一連串精心設計的實驗中，發現了真正激勵人心的因素。這些發現相當出人意料，甚至令人震驚。不過，也許最讓人震驚的是，這些社會科學家想傳達這些發現給企業人士、提供他們運用時，卻無法與他們溝通。
金錢誘因不會導致忽略其他動機？
除了爭取加薪、獲得紅利外，還有各式各樣的理由促使人們想把手上的工作做好，包括下列這些理由：
● 社會壓力：不想讓同事失望。
● 競爭：爭取榮譽感，能力獲得肯定。
● 工作本身帶來的滿足感：不管是護士協助病人康復，或軟體設計師創造很酷炫的產品。
● 非財務的認可：例如為獲得獎項、同事的尊敬或只是簡單的道謝。
沒有人會爭論這些誘因；我們大多數都在尋找至少其中幾項，並且在管理他人時也以某種程度利用這些誘因。較不為人知的是，金錢誘因會摧毀或降低這些誘因的效用。讓社會科學家來解釋其中的原因吧。
葛尼茲（Uri Gneezy）和魯斯提契尼（Aldo Rustichini）兩名研究者，研究以色列一所幼稚園的孩童。這家幼稚園在下午四點鐘關門，父母必須在四點前去接小孩。如果他們不接走小孩，就必須有一名老師留下來照顧孩子。
在頭四週，研究者記錄有多少父母遲到。然後他們決定改變，開始採取罰款的方式。如果家長不在四點十分前出現，就必須罰款十謝克爾（shekel，以色列貨幣，在當時約等於三美元）。這會產生什麼效果？遲到現象開始穩定增加，最後幾乎達到採取罰款前的兩倍。
該如何解釋這種奇怪且完全反效果的結果？一旦放棄「合邏輯的邏輯」並開始運用心理邏輯時，問題就簡單多了。不要假設家長是理性的經濟人，也就是投幣啟動的機器人。把他們當做有各種動機的人類，有些動機比其他動機強。在初期沒有罰款，但有一種強大的誘因促使家長準時到達：不希望造成老師的不方便。這時，遲到的父母會感到愧疚，所以努力準時到達。
採用罰款後改變了遊戲規則，排除了愧疚的成分。家長將罰款視為延長照顧小孩時間的費用。想想看—當你遲到而支付十謝克爾時，你會對自己說「我做了一件壞事被罰款」，或「我在利用一種額外服務選項的好處」？這道理應該不用說大家都知道。
現在，把這種邏輯延伸到有機會獲得獎金的員工身上。獎金傳達的訊息是：「付出額外的努力，發揮你最極致的能力，我們會給你更多獎金。」
這個訊息可用兩種不同的方式解讀：
● 「最高績效是一種選項，達成就可以賺到更多獎金」；
● 「如果達不到最高績效，就會被懲罰（部分酬勞會被扣留）」。
如果你是員工，你會選擇哪一種解讀？顯然會是第一個。誰會希望被懲罰？然而這製造一個讓員工做如下反應的機會：「謝謝你提供的獎金，但我只要基本薪水就好。獎金你自己留著，我只要表現能過關，或拿出很普通的績效就行。順便一提，也謝謝你讓我忘掉所有其他我可能想更努力工作的理由。」
結論是：強化獎金誘因，就會消滅其他誘因。所以，你最好確定獎金誘因大到足夠發揮效果。壞消息是，大部分情況是沒有效果。
Chapter 2 定價的迷思
定價應根據生產成本？
這是一個很糟、很糟的想法，我們待會兒就知道。不過，即使這是很好的想法，也不可能實行。嘗試實行這個想法會讓你掉進一團混亂和矛盾中。想了解為什麼，請聽聽下述的故事。這是眾多說明這個論點的故事之一，但我覺得它特別有說服力，甚至可能是真的。
在巴黎的一家咖啡館，一名貴婦走進來，看到畢卡索。過了幾分鐘，她鼓起勇氣接近他，並開口問：「畢卡索先生，您願意為我畫一幅肖像嗎？我會付您開出的任何價格。」畢卡索點點頭，拿起一張菜單，利用背面，在五分鐘內素描了那位女士的畫像...
作者序
前言
想像一場高賭注的撲克牌局，在過程中會有數百萬美元輸贏，所有玩家都讀過同樣的書，了解打牌的手法，完全知道在任何情況下如何計算機率，在牌局中都拿到同樣的好牌與壞牌組合。儘管如此，贏錢的總是那少數幾位玩家。他們到底有什麼祕訣？
同樣的問題適用在企業。全球化意味著我們或多或少都得進入相同的市場，利用相同的供應商。透過網路，我們能汲取相同的資訊，從相同的企管學校學到同樣的觀念。那麼，我們該從哪裡獲得長處和競爭優勢？
不管你是撲克牌玩家、大型全球公司的執行長、一人事業，或正在為職涯累積經驗的企業員工，可長可久的競爭優勢都來自相同的地方：你的腦袋。撲克牌玩家知道，想不斷在高賭注牌局中獲勝，要比別人對心理學有更深入的了解，包括對自己和對手的心理。這個道理在企業也一樣，只是比較鮮為人知。
這是你領先賭局的機會，我希望你好好把握。
前言
想像一場高賭注的撲克牌局，在過程中會有數百萬美元輸贏，所有玩家都讀過同樣的書，了解打牌的手法，完全知道在任何情況下如何計算機率，在牌局中都拿到同樣的好牌與壞牌組合。儘管如此，贏錢的總是那少數幾位玩家。他們到底有什麼祕訣？
同樣的問題適用在企業。全球化意味著我們或多或少都得進入相同的市場，利用相同的供應商。透過網路，我們能汲取相同的資訊，從相同的企管學校學到同樣的觀念。那麼，我們該從哪裡獲得長處和競爭優勢？
不管你是撲克牌玩家、大型全球公司的執行長、一人事業，或正在為職涯累積經驗的企業員工，...
目錄
前言
Chapter 1 為什麼有志難伸？要如何突破？
為什麼做「對」的事，感覺卻完全「不對」？／
見識穴居人的大腦／思考陷阱
Chapter 2 定價的迷思
定價應根據生產成本？／為什麼成本加成計價會毀了你的事業？／
定價方法應該合理？／定價應該前後一致？／差異化定價很狡猾／
價格必須比得上競爭者？／成本較高的產品，定價應該更高？／
真正有效定價的關鍵／小心陷阱
Chapter 3 削減成本
削減成本是提振利潤的好方法？／按部就班
Chapter 4 評量
你可以評量，但應不應該管理？／營業毛利率是個大誤導／
為什麼淨利不是有效的評量標準？／鐵三角：獲利、成長、風險／
管理報告不會告訴你的事／效率評量卻摧毀了效率／
合宜評量的要素／你需要兩位財務主管／
什麼才是好的評量？
Chapter 5 預算與規畫
預算如何扼殺機會／專注在績效，為什麼會摧毀績效？／
預算如何鼓勵超支／預算如何阻礙你思考未來／
預算如何激勵「魯莽的審慎」／區分預算與規畫／
讓預算發揮長期效用／利用投資報酬率原則／
區別預期、需要和可能性
Chapter 6 有用的格言
你如何選擇通用原則？／壞想法的六個根本原因
Chapter 7 誘因
我們什麼時候變成投幣啟動的機器人了？／誘因無法處理複雜問題／
誘因降低合作意願／缺乏動機或方法不對？／你無法增加動機／
為什麼誘因招來這麼多麻煩？／一些確實有效的「激勵」策略／
金錢獎勵不能完全取消／你該如何處理誘因？
Chapter 8 該是思考「思考」的時候了
你開始變成偏執狂了嗎？／思考你的「思考」
Chapter 9 接下來該做什麼
解放自己
但還有更多……
前言
Chapter 1 為什麼有志難伸？要如何突破？
為什麼做「對」的事，感覺卻完全「不對」？／
見識穴居人的大腦／思考陷阱
Chapter 2 定價的迷思
定價應根據生產成本？／為什麼成本加成計價會毀了你的事業？／
定價方法應該合理？／定價應該前後一致？／差異化定價很狡猾／
價格必須比得上競爭者？／成本較高的產品，定價應該更高？／
真正有效定價的關鍵／小心陷阱
Chapter 3 削減成本
削減成本是提振利潤的好方法？／按部就班
Chapter 4 評量
你可以評量，但應不應該管理？／營業毛利率是個大誤導／...
商品資料
語言：繁體中文For input string: ""
裝訂方式：平裝頁數：272頁
購物須知
退換貨說明：
會員均享有10天的商品猶豫期（含例假日）。若您欲辦理退換貨，請於取得該商品10日內寄回。
辦理退換貨時，請保持商品全新狀態與完整包裝（商品本身、贈品、贈票、附件、內外包裝、保證書、隨貨文件等）一併寄回。若退回商品無法回復原狀者，可能影響退換貨權利之行使或須負擔部分費用。
訂購本商品前請務必詳閱退換貨原則。
28收藏
21二手徵求有驚喜
