【無法忍受冗長的會議】

狀況劇：開會時坐不住

年輕員工藤岡很不喜歡冗長的會議。

開會時，雖然剛開始的三十分鐘他會認真地做筆記，但是接下來就會開始抖腳，手上玩筆的動作也變得很明顯。

公司前輩本田好幾次提醒藤岡要專心開會，但是藤岡卻依然故我。他似乎是無意識地做出這些動作，可是也不曉得是否本人過於在意修正這些動作，他在開會時不自然的動作愈來愈明顯。

之後也開過幾次會議，藤岡只是逕自低著頭，在開會時顯然很憂鬱。

雖然本田很擔心藤岡，但也怕再警告他，或許他就不來上班了，所以不曉得該怎麼辦才好，完全束手無策。

●覺得出席既沒效率又浪費時間的會議毫無意義

原本開會有下列三個目的：

①分享情報、知識。②討論議題。③做出決策。

但是，對於強調合理的思考方式的現今年輕人來說，上述的①與②是在浪費時間。

日本的公司習慣在開會時唸出事前分發給每個人的資料。另外，討論離題無法收拾，會議時間容易拖長，除了討論正題以外，開會只是在浪費大家的時間，這種情況屢見不鮮。

對於討厭不合理事情的年輕世代來說，出席這種毫無意義的會議是難以忍受的事。

●向年輕人請教如何讓會議更有效率

長期以來，習慣冗長會議的公司前輩，認為開會要開很久是天經地義的事。不過，只要冷靜地思考，就會發現年輕員工的主張顯然比較合理。

因此，不如向他們請教如何讓會議有效率。「從以前開會就是這樣，照做就對了！」不要將不好的慣例強加在年輕員工身上，不妨問他們：「剛才的會議，你覺得如何？」向年輕員工請教才是上策。

這時，如果他們指出：「會議時間太長了。」就事先確定好整場會議的時間和與會者的發言時間，若超出會議的時間就留待下次討論，就像這樣檢討開會的方式。

因為年輕員工沒被多年陋習沾染，所以比較能確實指出會議中不必要的部分。總而言之，他們無法忍受的，正是那些真的浪費掉的時間。因此不妨將他們的意見當成改善會議的手段。

●要求與會年輕員工發言以提高參與意願

不過，即使改善了多年的陋習，會議不再無謂地進行，還是有人無法忍受。這種情況下，開會前述的三個目的，一定要讓他們理解這些是絕對必要的。而且，不要讓他們只是出席會議默默地坐著，請給他們一個表達意見的空間。

不要對他們說：「你還不太瞭解公司，只要安靜地開會就行了。」而是應該說：「現在討論到這裡，你有什麼看法？」等等，不管再小的事也沒關係，儘量給他們發言的機會。

只不過，其中或許有些年輕員工討厭被點名發表意見。

這時，可請所有與會者各抒己見，在作法上下點工夫，給予他們參與會議的機會。藉此，能提高他們對於會議的參與意識，實現既有效率又熱烈討論的會議。



【主管還在加班，員工卻先走了】

狀況劇：沒事也得陪主管加班

年輕員工佐藤雖然看到主管城島還在加班，但因為自己的工作已經做完了，便向城島說了一聲：「我先走了！」就打算回家。

聽到這句話的城島很生氣地說：「就算自己的工作做完了，主管還在工作你卻跑回家，未免太失禮了吧！」因此在自己的工作結束前，不讓佐藤回去。

可是，因為該做的工作已經完成了，所以留在公司也不曉得該做什麼才好，佐藤感到不知所措。

之後也是一樣，在城島加班的日子，佐藤都被強迫留在公司，明明沒事做卻不得不加班。

對佐藤來說，不能理解為什麼自己的工作都做完了，卻不能下班。

從此以後，佐藤對城島的不信任感變得很強烈，兩人之間出現了隔閡，工作上的溝通也沒辦法順利地進行。

●以前的年代是顧慮主管而加班

若是以前，主管工作到很晚時，下屬在主管的工作結束前不會回去，這是一種常識。

雖然和主管分頭工作，但下屬會顧慮到主管而加班。

團隊作業還沒完成，自己卻先跑回家的話，當然就必須警告。

雖然分工作業，可是下屬若只顧自己方便而回家的話，不管哪一種主管都會覺得困擾。

不過，上述這種情況現在已經行不通了。

現在的年輕人並非討厭加班，而是對於自己的工作明明已經做完，卻還要加班這一點認為毫無意義。

●思考合理的作業方式，因而工作迅速

在這種情況下，請讓下屬先回家。

「年輕員工工作安排得不好，不加班沒辦法完成工作。」

雖然主管會這麼認為，但其實大錯特錯。

現在的年輕人會運用合理的思考方式，工作速度比以前的年輕人還要快。

他們能把自己的工作在上班時間內完成，是因為時間管理確實，這不是令人欣喜的狀況嗎？

說明白一點，年輕員工被交代的工作比較少。反之，主管的工作量比較多也是原因之一。

因此，後輩能比較快結束工作也是理所當然的。



●告訴他「能回去就早點回去」

因此，必須理解這樣的工作現況。

並且，平時請對下屬說：「你們有一天也可能變得十分忙碌，而必須加班到深夜，現在能回去就早點回去吧！」

如此一來，一旦年輕人想先回家時，主管自己就會想到他們能早點結束工作是有正當理由的，就不會覺得他們的行為很失禮了。



【工作以外的事準備得太周到 】

狀況劇：通知聚餐的電子郵件

公司前輩谷崎在上午對新進員工卓也指示：「不好意思，事情有點趕，明天我們部門要聚餐，請你找個合適的地點，然後發電子郵件連絡大家吧！」

過了午休數小時後，卓也將「聚餐通知」的電子郵件傳給同部門的所有同事。郵件附上了集合地點餐廳的地圖、在車站幾號出口附近、走路幾分鐘，還貼上了餐廳菜單一覽表等等，實在很用心。

谷崎看了電子郵件之後，把卓也叫來，警告他說：「雖然我交代的事情算是工作的一部分，可是不過是通知聚餐地點的電子郵件而已，你卻花費這麼多勞力和時間……有這麼多時間的話，就多做點工作啊！」

結果，卓也反駁說：「沒有啊，我發那封電子郵件，並沒有花很多時間，而且我有確實地把自己的工作做好。」

谷崎對卓也的態度感到訝異，卻也無話可說。

●不像公司前輩所想的花那麼多時間

現在的年輕人擅長製作精美的通知函與小冊子，有時實在叫人佩服。

例如，拜託他們整理並寄給同仁公司內部的高爾夫球賽活動通知時，寄出的電子郵件不只集合地點與時間，如果是在車站集合，甚至連剪票口的圖面與到達的路線以及所需時間都會附加出來。

公司前輩，尤其是有點年紀的員工會覺得：「不用做得這麼確實啊！」並擔心是否會影響下屬的工作進度，心情不好的時候甚至還會氣得說：「有時間做這種事，不如去幹活！」

不過，現在網路非常便利，只要上網搜尋的話，就可以輕易地查到資料。尤其年輕人慣於使用數位設備，這些作業他們通常很擅長。

狀況劇6中舉出的卓也，也許是利用午休時間一下子就完成的。公司前輩可能會想說：「不用做到這種地步吧！」但年輕人的真心話是：「做這些事並不用花多少時間啊！況且標示清楚大家也比較方便前往啊！」

像這樣，不同世代之間在想法出現了分歧。

●老實地稱讚他們電腦運用的能力

因此，就算看到乍看之下很精美的電子郵件，也別過度擔心。不如稱讚年輕人能在短時間內做出內容充實的電子郵件的能力。

像狀況劇06那樣警告反而會產生反效果。他們也有可能失去對主管的信賴。

不如對他說：「看了你寄的電子郵件，裡面豐富的資訊真是幫了大忙。我們這個年紀的人可做不出內容如此豐富的郵件呢！」給予正面的評價就行了。

的確，「不做工作卻花時間通知聚餐……」想要抱怨幾句的心情是可以理解的。

然而，他們的電腦運用能力確實高得驚人。

如果是寫電子郵件，他們並不像公司前輩所擔心的花了許多時間，因此請心甘情願地接受他們好意製作的東西吧！



【搞不清楚公司要求的優先順序】

狀況劇：沒人告訴我工作的優先順序

妹尾進公司已經半年多了，在逐漸熟悉工作之後，工作量也隨之增加了。

可是因為接到太多公司前輩分派的工作，所以他總是搞不清楚哪一項工作應該優先處理，只好按照順序逐一完成。

有一天，公司前輩橋田交代他一件收集資訊的工作。「在明天之前收集關於小組企劃的資料。」

妹尾接下工作之後，便著手收集資訊。這時，另一位公司前輩宮城來拜託他趕一份工作：「不好意思，之前交代你要部長批准的契約書，因為客戶要求明天就要，能不能請你趕一下？」

工作的截止期限都是明天，使妹尾覺得一團亂，他不知道該以哪項工作為優先，於是就先做橋田交代的工作，結果，宮城要的契約書來不及完成。

為此，宮城生氣地追問：「為什麼連跟部長有關的重要工作都不做？」妹尾只好回答：「因為橋田先交代工作給我了……」

這件事之後，宮城變得不放心把工作交給連工作的優先順序都搞不清楚的妹尾。

●無法視情況決定工作的順序

通常由單一窗口依序交代工作的話，現在的年輕人也能毫無問題地完成工作。

可是，實際上工作是由多人分散地交代。

如此一來，年輕人就無法只專注在目前自己執行的工作。而且，在沒有排定順序的情況下，主管會不斷地指派工作。

雖然他們能夠決定自己的優先順序，卻無法應付突如其來的工作。

話雖如此，公司裡的工作是有優先順序的。

例如，與長期往來的重要客戶有關的工作最優先、性急煩人的部長交代的工作最優先、社長直接吩咐的工作最優先等，每家公司都有各自的「情況」。

沒有人向年輕員工說明這些「情況」。因此，在上司指派工作時，年輕員工便不知道著手的優先順序。

●指示工作的順序並說明理由

要讓年輕人理解優先順序的解決方法，有以下兩點：

①說明公司的「情況」，讓他思考自己該怎麼做。

②明確說明希望他先做的工作，正確指示優先順序。

最好的方法是，①跟②的組合。

正確指示優先順序，並且說明「情況」。

例如，公司前輩在交代工作時，請確認一下有無另外被交代的工作。這時，就和交代的工作比較，幫他排出優先順序。

並且，如果說明是以什麼基準排定順序，年輕員工也就能理解。

若是狀況劇18的情況就請這麼說：「兩者的工作期限都是明天，兩邊都做完是最好的。不過，必須考量哪個過了期限會比較麻煩再決定順序。如果覺得有一邊的工作趕不上期限，就要儘早商量要求延期。」

像這樣，在有時間時說明所有情況，並且具體地指導進行工作的順序。

若是需要急迫判斷時，就先告訴他著手的順序，之後再說明為何是這種順序就可以了。

「什麼都別想，總之依照這個順序進行工作。」只要這樣指示，之後再補充說明理由讓他理解公司的「情況」就行了。



【凡事都想靠電子郵件解決】

狀況劇：感謝的電子郵件

公司前輩藤井，和幾個年輕後輩一起組成小組，他們進行的企劃案正好告一個段落，所以兼作慰勞帶他們去吃晚餐。

由於企劃案本身進展順利，用餐時和他們聊得十分融洽，藤井得以愉快地度過聚餐時間。

隔天早上，藤井到了公司，一打開信箱，馬上收到後輩們寄來感謝的電子郵件。雖然內容只是短短的一、兩句話，信件中卻傳達出他們的感謝之意。

藤井很開心，試著對後輩森田說了幾句：「沒想到昨天那家店還挺好吃的。」、「昨天那個人說的話好奇怪喔！」

結果，森田只回了一句：「喔，昨天謝謝了。」

冷淡的態度讓藤井感到很失望。之後，也對其他後輩搭話，不過每個人都是一副漠然的反應。

期待有更深入談話的藤井，開始搞不懂他們到底是不是真的感到高興。

●習慣用電子郵件處理事情

現在的年輕人不管什麼事都想用電子郵件來處理。

讓前輩請客或是收到工作上有用的提醒時，就算那位前輩就在隔壁座位上，不是採取直接開口，而是傾向於用電子郵件傳達自己的心情。

在這種背景下，我們可以看成是世代間對於電子郵件的認識不同。

現在的年輕人從小習慣接觸電子郵件，另一方面，中堅以上的員工則是出社會後才開始使用。

因此，公司前輩被教育成需要表達感謝時，要依據對方的年齡寫信或打電話。

有的人到現在還是認為透過電子郵件道謝，是一件「沒有誠意且廉價」的事。

但是，現在的年輕人聯絡最親密的人時，首先就是用電子郵件做聯繫。

●教導他電子郵件以外的溝通方式

年輕人用電子郵件處理事情，這件事本身沒有問題。舉例來說，傳達業務上的聯絡事項、發送文件資料時，電子郵件的確是方便的方式。

然而，並不是什麼事都可以用電子郵件解決。工作場合上，有時「有人情味」的溝通更管用。

換句話說，有些場面不用電子郵件更能傳達出自己的心意。

但對於現在慣用電子郵件的年輕人來說，從來沒有被教導過這種處理方法。

因此，必須教導他們「面對習慣用電話談事情的人就打電話，習慣信件來往的人就改成寫信」，配合對象改變溝通的方式。

如同在狀況劇30的情況，若是每天碰面的對象，直接表達心意最能讓對方高興。

這麼做，對下屬本身在職場人際關係上也能有所幫助。

只要指出這一點，他們就能學會與人溝通的彈性方式。

【無法忍受冗長的會議】

狀況劇：開會時坐不住

年輕員工藤岡很不喜歡冗長的會議。

開會時，雖然剛開始的三十分鐘他會認真地做筆記，但是接下來就會開始抖腳，手上玩筆的動作也變得很明顯。

公司前輩本田好幾次提醒藤岡要專心開會，但是藤岡卻依然故我。他似乎是無意識地做出這些動作，可是也不曉得是否本人過於在意修正這些動作，他在開會時不自然的動作愈來愈明顯。

之後也開過幾次會議，藤岡只是逕自低著頭，在開會時顯然很憂鬱。

雖然本田很擔心藤岡，但也怕再警告他，或許他就不來上班了，所以不曉得該怎麼辦才好，完全束手無策...

前言：新世代的下屬和以往有何不同？獻給與年輕員工相處的所有聰明主管

CHAPTER1 價值觀不合又缺乏常識的下屬
01在團隊中搞孤立
不習慣團隊工作，認為「擁有個別的辦公室是理所當然的」
尊重年輕世代能夠專注的作法
一定要告知採取團隊作業方式的理由

02面對問題，無法果斷地作出決定
無法選出領導者，想要大家商量後再決定
讓他們用猜拳或抽籤的方式選出負責人
以大家都能認同的理由決定人選

03凡事只求60分，缺乏鬥志
想要避免劃分等級的競爭
公司以相對評價及絕對評價判斷員工
設定個別、具體的數值目標

04滿足現況，不以第一為目標
無法理解為什麼凡事要「以第一為目標」
設定具體的目標才能引起下屬幹勁

05無法忍受冗長的會議
覺得出席既沒效率又浪費時間的會議毫無意義
向年輕人請教如何讓會議更有效率
要求與會年輕員工發言以提高參與意願

06工作以外的事準備得太周到
不像公司前輩所想的花那麼多時間
老實地稱讚他們電腦運用的能力

07主管還在加班，員工卻先走了
以前的年代是顧慮主管而加班
思考合理的作業方式，因而工作迅速
告訴下屬「能回去就早點回去」

08不願意做與分內職務無關的工作
對將來感到強烈不安，討厭沒有未來性的工作
如果讓下屬信服，就算雜事也會樂意去做
具體地說明與往後的資歷有何關聯

09很愛提到「資歷」
對將來感到不安，因而在意自己的資歷
誤以為「公司會考慮到自己的未來」
讓下屬理解公司的意圖

10一直把對於將來的不安掛在嘴上
總是處於不安，滿口消極的言論
告訴下屬唯有積極的人才會受到信賴，被委以重任


CHAPTER2 既脆弱又難以差遣的下屬
11企劃案遇到挫折就落淚
無法理解看不見的力量
首先對於下屬實際所做的努力給予評價
告訴下屬挫折的經驗可於日後活用

12輕易就喪失幹勁，打算放棄
一旦知道無法達成目標，就會頓時喪失幹勁
指出修正目標具體上就是學到經驗
指出即使未達成目標也會延續到下一階段

13被批評幾句就一蹶不振
因為沒被批評過，所以一下子就意志消沉
指出解決的方法，給他重新振作的機會
叫他別放在心上也於事無補

14說要「自己思考」，卻躲起來封閉自我
建議鬆散，莫衷一是
討厭未經整合的「脫序」狀況
告訴他有困難時可以找直屬上司商量

15叫他「自己去思考」結果什麼事都做不好
無法獨立完成前置作業
試探一下：「你覺得怎樣？」


CHAPTER3 凡事想太多，不知道該如何處理事情的下屬
16當對方毀約時，執意要求對方說明理由
過於追究難以啟齒的理由，會演變成麻煩
告訴下屬體諒對方的難言之隱也是很重要的
告訴下屬在過程中得到的好處

17主管交代的工作沒辦法適當地告一段落
繁雜費時的工作，更要做好時間管理
搞不清楚「適當時機」與「差不多」
「○點到了就回家」明白指示回家的時間

18搞不清楚公司要求的優先順序
無法視情況來決定工作的順序
指示工作的順序並說明理由

19不認同人事異動而抱怨連連
誤以為「考慮到自己的將來而決定人事異動」
讓下屬理解是以「公司本位」來做人事異動
從本人的資質談到「被需要」的理由

20對於職場的慣例要求說明理由
想要知道為何會有難以理解的「規定」
就算不合理，對公司來說也很重要的習慣
不要閃避單純的疑問，誠摯地回答

21不習慣跟別人打招呼
不知道打招呼是種基本禮貌
簡單說明從打招呼所得到的效果

22打從心底討厭有缺點的公司前輩
有時什麼都不說反而關係會不錯
因為正義感而產生厭惡感
以同理心建議他不吃虧地「來往」

23嚴厲批評散漫的前輩
無法忍受公司內外不同的應對態度
說明在公司裡有優先順序與其理由


CHAPTER4 無法溝通又任性的下屬
24把自己的失敗歸咎於周遭環境
一切歸咎於大環境，替自己開脫
承認大環境不好，並對下屬寄予厚望

25滔滔不絕地講出合理的藉口
誤以為「說明做不到的理由是很重要的」
不要藉口，讓下屬說出達成目的的手段

26討厭參加職場的聚會
臨時的聚會，往往只是主管無聊的吹噓
「我請你」、「我罩你」已經不管用
小酌時要多人進行，事先邀請，別強制參加

27開不起玩笑
無法接受上對下所開的「玩笑」
要擔任被下屬開玩笑的角色

28躲避閒話家常的前輩
不想連閒聊都要對前輩讓步
提問時要留意具體且詳細
閒話家常時，不要自認為前輩，要以同事的身分相處

29不聽公司前輩的建議
對於沒有抓住重點的建議，無法熱情地感謝
該建議的地方還是要給予忠告

30凡事都想靠電子郵件解決
習慣用電子郵件處理事情
教導他電子郵件以外的溝通方式

31向旁人表現出過度的自信
學生時代的成功經歷，讓新進員工自以為是
自信過度的新進員工，一旦遭到斥責就會沮喪
認同下屬的能力，並且告知提昇附加價值的必要

32反覆吹噓自己的能力
認為理應獲得稱讚而自滿
讓下屬瞭解自己自傲的事是多麼微不足道
指出「人外有人，天外有天」

33一被誇獎就得意忘形
不懂得被誇獎時要謙虛的美德
被稱讚時的反應依世代而異
督促下屬不要輕易自滿，要懂得反省自己

34跟長輩相處時太隨興
沒有階級感，對長輩毫無顧忌
教導下屬至少該遵守的社會規範
其實長輩對他們的沒不禮貌並不是那麼在意


CHAPTER5 缺乏自發性，一個口令一個動作
35受到指責時會推諉塞責
不習慣被罵，所以想推諉塞責
無法理解「早一點」等不明確的指示
工作的指示要以具體的內容傳達

36不懂得舉一反三
如果沒叫下屬「報告進度」就不會報告
請下屬每天提報自己的進度
告訴下屬需要確認的內容要確實找主管商量

37任何事都要求詳細的指示
希望他自己思考，所以才下達模稜兩可的指示
因為價值觀的差異而搞不懂前輩的意圖
提出範例讓下屬理解具體上該怎麼做

38無法理解模稜兩可的言詞
無法理解被交付工作的目的
極力避免無法理解的模糊指示
詳細說明交代的工作目的與意圖

39討厭被迫負起全部的責任
不曾被委以重任，因此備感壓力
做出明確的指（工作範圍、期限、時間等），就會有幹勁

40辦公室電話響了卻當作沒聽到
 習慣使用行動電話，沒有接聽室內電話的經驗
 接聽電話的機會少到無法練習
 讓下屬理解接聽公司電話的重要性

41不會率先接待客戶
「不做沒被交代的事」是普遍的現象
把該做的事情訂下規則明確傳達

42沒辦法用心對待旁人
沒被教導過，所以不懂得服務他人
一併傳達「新人要率先做」的規則與理由

後記：和新世代的下屬相處，學習管理之道

前言：新世代的下屬和以往有何不同？獻給與年輕員工相處的所有聰明主管

CHAPTER1 價值觀不合又缺乏常識的下屬
01在團隊中搞孤立
不習慣團隊工作，認為「擁有個別的辦公室是理所當然的」
尊重年輕世代能夠專注的作法
一定要告知採取團隊作業方式的理由

02面對問題，無法果斷地作出決定
無法選出領導者，想要大家商量後再決定
讓他們用猜拳或抽籤的方式選出負責人
以大家都能認同的理由決定人選

03凡事只求60分，缺乏鬥志
想要避免劃分等級的競爭
公司以相對評價及絕對評價判斷員工
設定個別、具體的數值目標
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