在《目標》一書上市十多年之後，作者高德拉特的第二本著作《絕不是靠運氣》終於在千呼萬喚中，與引頸期待已久的廣大讀者群見面了。
不同於《目標》將背景放在工廠的生產問題上，《絕不是靠運氣》改將「TOC制約法」應用到產品的行銷和配銷管理上，而且書中的三間公司都是高德拉特親身參與的真實案例所改編的，不僅內容所觸及的範圍更為寬闊，而且經過了實踐及證明。
《目標》和《絕不是靠運氣》雖是相輔相成的兩本小說，卻也各自獨立。許多讀者寫信反映，這兩本書簡直就是他們的人生和工作處境的翻版。也因此，這本書幫助他們渡過了人生及事業上的難關，解決了衝突，創造雙贏局面。實在很難再找到這樣貼近人生的企管書籍了。
作者簡介：
高德拉特 Eliyahu M. Goldratt
高德拉特博士是以色列物理學家及企管大師，20歲時他就立志要教導別人正確的思考方法，對於傳播正確的觀念抱著極大的狂熱，可以一天只睡三個小時，奔波世界各地發表演說，亦曾於2006年10中旬訪問台灣。他創立「高德拉特學會」，於全球廣設分部訓練TOC人才，輔導對象除了通用汽車、波音飛機等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業。
他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題。但起初並未得到出版商青睞，他們質疑：「由物理學家寫的企管小說？把科學方法應用在企業管理上？沒有人會讀這樣的一本書。」高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書，不久信件就如雪片般飛來。一位企業主管在信上告訴他：「這正是我一直在尋找的書！我規定所有員工在讀完這本書以後，才准休假，這本書讓我們公司脫胎換骨！」
高德拉特隨後把本封信連同全部書稿，寄給北河出版社，一本暢銷書於焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以後，都大力讚揚。本書一炮而紅，長銷近三十年，並被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。
繼《目標》之後，他還寫了暢銷書《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》（以上四本中文版皆由天下文化出版）。
羅鎮坤 審訂
美國紐約州州立大學畢業，國際性的「高德拉特機構」區域總裁，負責在本地區推廣本書作者高德拉特博士所發明的TOC制約法。 他是專業工程師，具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。專業資格包括香港工程師學會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員。 他曾前往以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。 他任教的TOC課程是本地區最受歡迎的高級管理課程之一，他亦提供TOC顧問服務，協助企業全面實施TOC。 力天香港有限公司是他於一九九五年所創立，他擔任董事總經理，負責在高德拉特博士授權下出版TOC系列著作的中文版，除《仍然不足夠》外，系列中已出版的有《目標》、《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》。
譯者簡介：
周怜利
台灣省台南人，畢業於中央大學外文系、美國德州大學奧斯汀分校廣告碩士。曾任職於奧美廣告、聯廣廣告、卡地亞（Cartier）台灣區行銷經理，現任自由翻譯，並為《時代》雜誌（Time）中文版特約譯者，於中國工商專校講師。譯作有《行銷172誡》、《小公司的經營妙招》、《抓住員工的心》，均由天下文化出版。
章節試閱
第一章 他們究竟在打什麼主意？
「至於羅哥負責的公司，」格蘭畢終於談到我的部分了。我往椅背一靠，專心聽他說話。他講的每一個字，我都聽得津津有味。當然囉，作為這個多角化集團的執行副總，我就是負責替格蘭畢撰寫這個報告的人；至少，報告的大部分都出自我的手筆。格蘭畢修改了一些部分，這算是他身為執行總裁的特權吧！
吸引人的不只是他講話的方式，或是他那雄渾的嗓音，而是報告內容本身就成為一種美妙的音樂。誰說數字無法自成樂章呢？現在已經進展到音樂的高潮部分︰「今年這個集團的總盈餘是一百三十萬美元。」
格蘭畢繼續報告其他業務，不過我已經沒怎麼注意聽。我對自己說，還不錯嘛！想想看，一年前我接手的時候，這個集團還身陷赤字，旗下三家公司都虧損連連！格蘭畢報告完畢，輪到非執行董事們開始證明他們的存在價值。你知道，董事會通常由三群人組合而成。第一群人是公司的最高級主管，也就是我們這群人，我們在舉行董事會之前就已經完成我們的工作。第二群人是用來裝點門面的董事，他們是（或曾經是）其他公司的高層，在別的地方工作。最後一群人，則是職業食人鯊，那些什麼事也不做的股東代表們。
「成果不錯，」一位傲慢的石油公司前任執行總裁說︰「你們及時在巿場復甦前，將優尼公司（UniCo）挽救回來。」
不錯嘛，我心裡想，他的話中一個字都沒提到自己過去的成就，總算有點進步。現在輪到食人鯊了。誰會帶頭挑剔格蘭畢的報告，然後像往常一樣，提出更多要求呢？
其中一條食人鯊說︰「我認為明年的預算過於保守。」
另一位附和︰「你們全靠預期巿場復甦來作預估。在計畫書中我完全看不到優尼公司打算在哪裡真正下工夫。」
不出所料。這些人簡直就是現代版的奴隸主，不管你怎麼盡力，總是不夠，他們還是揮舞著鞭子，驅策你賣命。格蘭畢不想回答；不過道爾提開囗了。
「我想我們需要不時提醒自己，生意不像以前那麼好做了。我們需要多下點工夫才行。」然後，他轉向格蘭畢，「在七年前你接任執行總裁時，股價是六十元二毛一股。現在已經跌到三十二元一股。」
總比兩年前的二十元好吧！我心裡想。
道爾提繼續說︰「還有，公司有太多錯誤的投資決策，嚴重侵蝕了資產的根基。優尼公司的信貸評等已經下降兩級，我們完全無法接受這樣的狀況。我想明年的計畫應該要反映出管理階層重整優尼的決心。」
我從沒聽過道爾提講過這麼多話，他一定是有感而發。當然，如果不考慮整個經濟大環境的變化，他的話也蠻有道理的。競爭從來沒有像現在這麼激烈過，巿場要求也比從前嚴苛。我個人覺得，以這個工作的艱難度而言，格蘭畢其實算是表現很好了。他接手的雖然是一個績優公司，但產品根基已經受到蠶食。這家公司原本一直在賠錢，而他卻能轉虧為盈。
杜魯曼舉起手示意大家安靜。這下事態嚴重，如果他也支持道爾提，他們就有足夠的力量為所欲為了。
一桌子人都安靜下來。杜魯曼看了看每個主管，然後慢慢地說︰「如果管理階層所能提出的最好計畫也不過如此，那麼我們恐怕要另請高明了。」
哇！真令人意外的結論。格蘭畢一年後就要退休了，大家都以為角逐接班人寶座的只有皮區與史麥斯，他們是兩個最主要產品群的執行副總。我個人比較希望皮區奪魁；史麥斯只是一條玩弄辦公室政治的毒蛇罷了。不過，現在遊戲完全改觀了。
「你們一定考慮過更具野心的作法？」杜魯曼問格蘭畢。
「我們的確想過。」格蘭畢承認。「皮區？」
皮區開始解釋︰「我們的確有一個計畫，不過，我必須強調，這個計畫尚未成熟，而且內容十分敏感。我們可以把成本再降低七個百分點，藉此重整公司，不過還需要先敲定許多細節，才能公布這個計畫。這個計畫工程不小。」
別又來了，我以為我們已經度過了這個階段。每次只要碰到提高盈餘的壓力時，管理階層的第一個反應就是要削減開支，說穿了也就是裁員。這真荒唐，我們已經削減了數千個職位，不只削減了多餘的脂肪，而且連骨帶肉都砍掉了。在過去，不管我身為廠長或事業部門主管，都時常需要為了保護部屬而和皮區抗爭。我們如果把花在重組的精力，放在想想如何獲取更大的巿場占有率上，公司情況一定會好很多。
意料之外的援手出現了。道爾提說︰「這樣還不夠。」
杜魯曼馬上接囗︰「這樣沒辦法解決問題。華爾街對這類舉動不再感興趣。最近的統計資料顯示，裁員的公司，有超過半數並沒有改善獲利狀況。」
不只是我，這下子所有的人都傻住了。很顯然，這次董事們似乎事先已有默契，有所圖謀，但是，他們究竟在打什麼主意呢？
「我們必須將力量集中在核心事業上。」史麥斯斬釘截鐵地說。
不要寄望從史麥斯囗中能吐出什麼有意義的話。有誰阻礙他專注在核心事業上呢？這本來就是他的職責所在。
杜魯曼也提出同樣的問題︰「如果要將核心事業發展得更好，你還需要什麼其他支援嗎？」
「更多的投資。」史麥斯回答，在格蘭畢的首肯下，他走到投影機旁，開始讓大家看投影片。了無新意，都是這幾個月來他一直用來轟炸我們的相同內容︰投資更多錢在新設備上、多投資在研發上、購買其他公司，以讓「產品線更完整」。真不知道他從哪得來的信心，確信這些做法有用？我們過去這幾年，不就是這樣葬送掉數億美元的投資嗎？「這絕對是我們應走的方向。」道爾提說道。
「沒錯。」杜魯曼附議。「不過，我們不應忽略史麥斯在開頭說的話。我們必須專注在核心事業上。」
狡猾的史麥斯，原來他一直都跟他們一夥，唱和之間只不過是一場戲。他們要打哪兒去找來這麼一大筆錢，投資在這些空中樓閣上呢？
「我想多角化策略是錯誤的。」杜魯曼說道。他轉向格蘭畢，繼續說︰「我了解你當初開始多角化的理由。你想擴大優尼公司的產品基礎，讓它變得更穩固。不過，回頭檢視，你必須承認這是個錯誤。我們投資近三十億美元在多角化上，但投資報酬率卻不成比例。我想我們不應再這麼走下去。我們應該賣掉這些公司，改善我們的信用，然後重新投資在核心事業上。」
這是我第一次看到格蘭畢遭到這麼嚴重的攻擊。不過，這不是重點。重點是格蘭畢受到的攻擊將毀了我。杜魯曼的建議基本上就是賣掉我轄下的所有公司。
我能採取什麼行動呢？
格蘭畢是不會輕易放手的。他的整個長程計畫就建構在多角化策略上。
不過，從這時開始，事情的發展急轉直下，就像特快車一樣。更多的董事支持杜魯曼的建議。提議，附議，決議，在短短五分鐘之內全部結束。格蘭畢沒說半句話，他甚至還投贊成票。他一定是胸有成竹。
「在我們繼續下一個議題前，」格蘭畢說︰「我必須提醒一下，關於如何投資在核心事業上，必須很小心。」
「贊成。」杜魯曼說。「到目前為止，我們所看到的投資計畫都太保守了，風險也太大。」
我看看史麥斯。他臉上的笑容不見了。很顯然，有人陣前不賣他的帳，執行總裁的位置不再是他的囊中之物。很可能將來的執行總裁，會是名空降部隊。而在我看來，任何人都比史麥斯好！
第一章 他們究竟在打什麼主意？
「至於羅哥負責的公司，」格蘭畢終於談到我的部分了。我往椅背一靠，專心聽他說話。他講的每一個字，我都聽得津津有味。當然囉，作為這個多角化集團的執行副總，我就是負責替格蘭畢撰寫這個報告的人；至少，報告的大部分都出自我的手筆。格蘭畢修改了一些部分，這算是他身為執行總裁的特權吧！
吸引人的不只是他講話的方式，或是他那雄渾的嗓音，而是報告內容本身就成為一種美妙的音樂。誰說數字無法自成樂章呢？現在已經進展到音樂的高潮部分︰「今年這個集團的總盈餘是一百三十萬美元。」
格蘭畢繼...
推薦序
導讀
羅鎮坤
事業與人生，都不能靠運氣
《絕不是靠運氣》（It's Not Luck）是高德拉特博士繼《目標》（The Goal）後又一本十分暢銷的企業小說，是《目標》的連續篇。很多讀過《目標》的朋友經常追問我︰什麼時候才出《絕不是靠運氣》的中文版？他們焦急地想知道《目標》的主角羅哥如何運用「制約法」（TOC, Theory of Constraints），解決工廠生產以外的難題。
這裡，讓我談一談這本書的背景，希望讀者朋友們讀這本書時，可以更直接，更全面地掌握作者想要傳達的訊息。
「ＴＯＣ制約法」的發展
《目標》和《絕不是靠運氣》兩英文版面世的時間，相隔了差不多十年，這期間「ＴＯＣ制約法」經歷了成形和逐漸成熟的重要過程。
《目標》英文版在八十年代中期開始引起企業界注意時，ＴＯＣ這個名詞還沒有定出來。高德拉特博士後來發覺，管理人員在企業內推行像《目標》一書中所提倡的改革時，如果另外還懂得某些管理技巧，會如虎添翼。這些技巧包括︰如何找出眾多難題背後的根源？如果企業的瓶頸不是實物的（比如說是人為的、政策上的、或巿場的），那該怎麼辦？怎樣正確對待各方對改革的疑慮和抗拒？怎樣妥善處理對立的、但各有理由的意見？怎樣將一個目標化為現實，制訂和完成一個按步就班、具體的執行計畫？面對這些問題，高德拉特博士繼續以他物理學家的眼光，以科學的、嚴謹的邏輯推演，得出一套完整的理論，命名為「制約法」，而《目標》一書所承載的理論，是「制約法」的組成部分。
《絕不是靠運氣》十分具體地將ＴＯＣ的其他組成部分帶引出來，它觸及的範圍廣闊，不再局限於一間工廠內所發生的事。
《目標》vs.《絕不是靠運氣》
未讀過《目標》的朋友，看《絕不是靠運氣》，不會有困難，因為它的故事是十分完整、獨立和極具趣味性。
對讀過《目標》的朋友，我想作以下提示。新書中的重要人物，大多在《目標》出現過，例如︰羅哥、他的兩位得力部下唐納凡、史黛西、上司皮區、羅哥的太太茱莉和子女大衛和莎朗、「死對頭」史麥斯等，唯獨傳奇人物鐘納（屢次引導羅哥思考如何營救公司，最後力挽狂瀾的物理學教授）在新書中不再露面。那意味著羅哥要真正靠自己的能力，一步一步摸索，解決各種各樣的難題，這過程正是ＴＯＣ所倡導的「蘇格拉底」式的學習方法的典型，亦因此帶出書的趣味性和懸疑性。每當羅哥想出一個方案，您的立即反應可能是「他在搞什麼鬼？這方案分明是行不通的！」
大家不妨和羅哥比個高下。
在《目標》一書結局時，由於羅哥成功地運用鐘納教他的方法，而將他的工廠轉虧為盈，公司總部大為讚賞，於是提升他管理三間業務完全不同的公司，這是《絕不是靠運氣》開場的背景。
但好景不常，公司高層經過一場內部鬥爭後，突然下令羅哥儘快以最好的價錢將他旗下的三間公司賣掉，而這三間公司由於才剛剛轉虧為盈，一切仍未上軌道，根本不值錢；要吸引買家，羅哥必須在最短時間內，同時扭轉三家公司的盈利狀況。但是，縱使經過一番努力，這個奇蹟真的能實現，三間公司真的能以高價賣出，羅哥和他的眾多愛將仍然會失業，結局是一樣的悲哀。可以想像羅哥內心的焦急、痛苦和鬱結。
怎樣從這死結中釋放出來？這是《絕不是靠運氣》要帶領大家一同探索的歷程。
重點在思維方法
實際上，由高德拉特博士研發出來的「制約法」適用於各行各業，但《目標》書以一間工廠作為故事的背景，令部分讀者誤以為「制約法」只適用於工廠，高德拉特博士有鑑於此，新書不再以生產的問題作為主線，而集中在產品的推銷（Marketing）和配銷管理（DistributionManagement）上。其背後的基本理論始終是同一個──ＴＯＣ。書中的三間公司，其實是基於三個真實的個案，是高德拉特博士有份參與的個案（當然公司的名稱是虛構的）。因此，小說談的不是空中樓閣，而是經過實踐以及證明的，這點請讀者朋友特別留意。《絕不是靠運氣》亦具體地介紹ＴＯＣ的其中一個極重要組成部分──「ＴＯＣ思維方法」（TOC Thinking Processes），這關乎企業要解決的三個甚為重要的問題，那就是︰要改善些什麼？要改善成什麼樣子？怎樣才能有效地、一步一步地執行這些改善？「ＴＯＣ思維方法」很強調管理人員必須懂得很快、很準確地抓住每日面對的眾多難題背後的共同根源，千萬不要「救火式」的、「見招拆招」式的處理問題，因為縱使今天的火被撲熄了，明天它必然會再來。沒有抓住問題背後的根源，只可能日日疲於奔命。
作者強調，企業的成功與失敗，不能歸咎運氣，只要掌握正確的管理方法，天大的難題亦可以解決。
尋求事業與人生的雙贏
書中有一些有趣的章節，對非企業界的人士亦有很大的啟發性，那就是主角羅哥和他的家庭成員之間的矛盾和衝突。他的子女漸漸長大了，有愈來愈多自己的主張和要求，羅哥的不滿和擔心增加了，怎樣防止「代溝」擴大？或甚至利用這些矛盾和衝突作為加強相互溝通和了解的機會，達至「雙贏」？作者在本書中告訴我們，利用ＴＯＣ的思維方法，就可以迅速、簡單地達到這個目標。
《目標》和《絕不是靠運氣》是各自獨立的企管小說，但在許多方面卻相輔相成，一九九四年《絕不是靠運氣》英文版推出時，英文版的《目標》的銷量亦同時跳升，目前單是英文版銷售的數量已在兩百萬卌以上，被翻譯成十多種語言的版本。很多讀者看完《絕不是靠運氣》，亦激發出看《目標》的興趣。
不斷的探索和學習
ＴＯＣ是一個不斷在演化和改進中的概念，《目標》和《絕不是靠運氣》是一個很好的起點。〔另外，作者最近完成了一本名為《關鍵鏈》的企管小說，將ＴＯＣ這個新概念擴闊至專案管理（Project Management）上。〕而高德拉特博士創立的全球性的高德拉特學會（Avraham Y. Goldratt Institute，AGI），發展和主辦各種ＴＯＣ研討會及課程，是進一步了解ＴＯＣ的重要途徑。本人所開設的「力天香港有限公司」是AGI在遠東區的代表，負責推動本區在這方面的活動。本人懇切希望藉著這本書，連結對ＴＯＣ有興趣的人士，形成一個網絡，為大家提供一個討論、探索和學習ＴＯＣ的渠道。
懇請讀者們賜給我寶貴的意見。
作者為高德拉特學會區域總裁
導讀
羅鎮坤
事業與人生，都不能靠運氣
《絕不是靠運氣》（It's Not Luck）是高德拉特博士繼《目標》（The Goal）後又一本十分暢銷的企業小說，是《目標》的連續篇。很多讀過《目標》的朋友經常追問我︰什麼時候才出《絕不是靠運氣》的中文版？他們焦急地想知道《目標》的主角羅哥如何運用「制約法」（TOC, Theory of Constraints），解決工廠生產以外的難題。
這裡，讓我談一談這本書的背景，希望讀者朋友們讀這本書時，可以更直接，更全面地掌握作者想要傳達的訊息。
「ＴＯＣ制約法」的發展
《目標》和《絕不是靠運氣》兩...
目錄
導讀 事業與人生，都不能靠運氣 羅鎮坤
1 他們究竟在打什麼主意？
2 無論在哪裡，都要「談判」
3 如何撥雲見日？
4 在泥潭中打滾
5 化衝突為雙贏
6 老友再度併肩作戰
7 唯一的出路
8 借車風波
9 零報廢，零庫存
10 股東的利益vs.員工的利益
11 柳暗花明
12 單靠直覺還不夠
13 虛偽的數字世界
14 只是常識而已
15 扮演教練
16 抓出核心問題
17 原來你真的都明白
18 尋找聖杯的武士
19 做生意的第一課
20 在空中畫餅？
21 合夥買車的困境
22 交換角色
23 先陪再賺
24 時間就是金錢
25 典範轉移
26 也該為自己打算了！
27 一切操之在我
28 不是強人所難
29 轉敗為勝
30 什麼是好的策略？
31 超出預期的結果
附錄
導讀 事業與人生，都不能靠運氣 羅鎮坤
1 他們究竟在打什麼主意？
2 無論在哪裡，都要「談判」
3 如何撥雲見日？
4 在泥潭中打滾
5 化衝突為雙贏
6 老友再度併肩作戰
7 唯一的出路
8 借車風波
9 零報廢，零庫存
10 股東的利益vs.員工的利益
11 柳暗花明
12 單靠直覺還不夠
13 虛偽的數字世界
14 只是常識而已
15 扮演教練
16 抓出核心問題
17 原來你真的都明白
18 尋找聖杯的武士
19 做生意的第一課
20 在空中畫餅？
21 合夥買車的困境
22 交換角色
23 先陪再賺
24 時間就是金...
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