名人推薦：邱光隆 美廉社家購事業部總經理

洪世章 清大科技管理學院副院長

湯明哲 台大國企系教授兼副校長

潘進丁 全家便利商店董事長

盧希鵬 台科大管理學院院長

《經濟學人》年度選書！

這本書寫得太好了！引人入勝，書裡談到許多有趣的管理觀點，從英國社會的演進到大型組織的改革方法。絕對不會讓你失望。

──英國《經濟學人》雜誌

《10個關鍵詞讓管理完全不一樣》觸及企業營運上重要的核心議題，能帶來長期優秀績效的方法和價值觀。書中內容跟作者的為人一樣，公正坦率而擅於鼓舞人心，且十分有見地。你一定不能錯過！...

第九章 競爭

競爭有利於消費者。各位不常看到這種說法，是因為「競爭」常被視為骯髒卑鄙的字眼。然而對我來說，競爭才是善的力量，不只是對企業界，對整個社會都有好處。

（……）我相信競爭和市場經濟可以造福全人類。我知道很多人對於競爭和自由市場的信心，因為二十一世紀初一些貪婪且不計後果的金融家而深受打擊，那些笨蛋帶來難以估量的損害。金融監督與管理的失敗，的確是應該要解決的問題。但同樣重要的是，我們更要堅持開放競爭，讓大家明白自由市場會帶來什麼好處。

（……）當然，競爭讓人不安。競爭就是想方設法排擠、消滅對手。對手們也必然會這麼做，它們的執行長和成千上萬名員工每天都在算計，想要贏過你、搶走你的生意、打敗你。這情況跟政客沒兩樣，只是你每天都在競選，而不是幾年才來這麼一次。

因此，逃避競爭就變得相當誘人；同樣誘人的是，也許你已經擊敗對手而躊躇滿志。你贏了，就不再兢兢業業如霆如雷。或者，你面對某個對手，歷經苦戰，卻疏忽了背後又有其他對手匍匐前進，也許你發現背後有異，還說「我們現在暫且不必擔心他們」。像這樣的狀況不只是個錯誤，更是白白浪費了機會。你要欣然接受競爭。競爭！絕不退卻。

在熱熱鬧鬧的零售業打滾多年，我明白競爭對手——和競爭行為本身——就是最好的老師。我不喜歡坐著空等，等待競爭對手到來。我比較喜歡主動把他們找出來。我也不是只想去找尋他們的過錯及弱點，這不難做到，卻也是自滿的徵兆。我想研究對手，是因為這樣可以向他們學習。那些最強的競爭對手就是我最好的管理顧問，我會研究他們的營運、他們的產品，或者只是瀏覽他們的網站，了解他們的想法、研究調查和計畫，這些都是免費的學習。

（……）此外，你愈是透過傳統成規、藉助分析師和專家的定義來思考競爭，就愈不容易發現隱藏的競爭對手。最大的威脅是，你根本不知道競爭何在。為了發現潛伏在市場深處的未知威脅，你必須像個消費者一樣來思考和行動。拋卻傳統常規，不受限於門戶之見，不能光從自己的角度來看自家生意，而是要像個消費者來思考，從消費者的需求、希望和要求來思考。然後依循直覺，保持好奇心，仔細觀察周圍狀況。此時無形而難以量化的人類資產，直覺和經驗就會發揮力量，你要跟著它們走。

我經常發現預料之外的威脅不是來自其他業者的行動，而是新科技發展而衍生出的新產業。例如，我們的非食品類商品，像是洗衣機或腳踏車等的送貨到府服務，原本是以目錄零售商阿果斯（Argos）為對手，他們可以送貨到府，也可以讓客戶到倉庫提貨。最後我才想到這個假想敵完全錯誤。我突然明白真正對手不是阿果斯，而是亞馬遜（Amazon），它當時雖然主要是賣書、唱片和光碟，但很可能擴增新商品。一旦它開始跨界，必定成為強大的競爭對手。我們也不能不面對它，這表示我們要大幅擴充格局，改變流程，開發全新產品類別，提升線上戰力並加強物流。

對零售商來說，能否領先對手一步至關重要。不管別人怎麼說，零售業可是最殘酷的產業之一。各個零售商都使出渾身解數，向消費者展示商品，希望邀請他們上門參觀，最好就是前來採購消費。來不來、買不買的權力，都操之在顧客手上。他們會做出選擇，而他們的選擇對眾多零售商來說，就是立即、有時甚且殘酷的判決。這就是一翻兩瞪眼的競爭。

這種事情，每一天、每個小時都在發生。此時此刻也許賣得很好，顧客都很滿意，但下一刻或許豬羊變色，你讓顧客失望，所以他們轉向別處購買，判你三振出局。像這樣的經驗讓零售商不敢掉以輕心，必須時時保持警覺，每天都努力爭取客戶。戰鬥非常激烈，而且利潤微薄，任何零售商都不能輸太久。身為零售業者，你一早醒來就會感受到壓力，必須為生存而戰。

（……）競爭也導致選項大爆炸。我在一九七九年加入特易購時，我們販售的商品品項只及今日的十分之一。在二十一世紀的最初六年內，英國四大零售商平均一天就推出三種新商品。也就是說，消費者的選擇每天增加十二個，持續了六年之久。

不但商品選項增加，連商店的選擇也增加。以英國而言，九五％的民眾在住家十五分鐘路程就有三家以上不同的超級市場可以選擇。商家選擇擴大，也會讓顧客更常貨比三家，而顧客的確在一個月內，平均會光臨三家不同的超市。這些不獨鍾一家店，喜歡常常變換口味的顧客，每年可以帶來一百億英鎊的生意，因此各家超市對此競爭十分激烈。

競爭也間接對社會帶來一些好處。工作：特易購每年平均二十分鐘就創造一個新工作機會，如此情況維持十年之久；繳稅：十多年來，特易購總共繳了三十五億英鎊的稅，足夠在英國設立一百六十家新中學。當然對供應商也極有好處。各位下次在拿購物車裡的東西在櫃檯結帳時，不妨想一想到底需要多少人的辛勤努力，才能把這些東西交到你手上。農民、食品加工業者、釀酒廠、漁夫、小型製造商、運輸業者，供應鏈就像人體血管一樣，遍布整個地區、國家和整片大陸。

以上都是競爭帶來的好處。不過它在商場上到底是怎麼發揮效用的呢？我在特易購的時候，碰到最棘手的競爭對手是兩家零售業巨頭：阿爾迪和沃爾瑪。

從競爭中學習

從過去到現在，阿爾迪和沃爾瑪都是兩家實力強大的零售商，我們在家鄉時就面對它們的挑戰，到我們擴展到海外時大家又碰頭。這兩家零售商看來似乎很不一樣，營運方式也大有不同，但它們有些共同的重要特徵：兩家都是面對大眾的折扣零售業務，都是由優秀企業家創立，從傳統零售業中發展出深具破壞性的新手法。我要強調其中的「破壞性」，它們的方法和系統劇烈改變各自的本國零售市場，刻意壓低成本的做法讓許多企業不支倒地。

（……）阿爾迪開幕後，對我們的打擊的確相當大，事後來看，這可真是幸運。因為這表示我們一定要反擊。如果當初衝擊小一點，我們或許還會假裝沒事。當然，如果那樣子的話，阿爾迪可就稱心如意了。

在一九九○年代初期的經濟衰退中，我們的顧客也都在苦苦掙扎，他們都想省點錢，而阿爾迪則保證提供「史上最低價」。幸虧我們做了研究和調查（詳見第一章），發現顧客心裡是這麼想的：「我喜歡特易購，可是必須到阿爾迪買東西。」這時候我們做出正確決策，決定把價格調到跟阿爾迪一樣，讓顧客不必再掙扎抉擇，最重要的是，還是維持原本的優良服務。我們還是一流的特易購，而不是二流的「山寨阿爾迪」。

這可不是容易的任務啊﹗我們特別推出一類商品，稱之為「價值線」（Value Lines）。這些商品不耍花招，純粹就是為了低價供應。我們也老老實實地標示出來，不會損害顧客原本對我們品質的認知，或者違背以前為了搶別家店（例如馬莎百貨）的顧客所提出的訴求。我們光明正大地宣示，這類商品是專為預算比較緊的顧客做準備，運用醒目的藍、白配色包裝。由於多年來我們以桑斯博里和馬莎百貨為對手，一向著眼於消費能力較高的顧客，如今突然反其道而行，力推低價品，有些股東就以為我們已經失去準頭迷失方向。其實我們這樣才是正確解讀市場，從競爭中學習，緊緊追隨顧客。這個反擊非常成功，讓阿爾迪措手不及，它可能還沒如此吃癟過。

此後我們開始邁向長征之路，慢慢調整各個部門，引進新系統，在管理上做出許多創新，提升整體效率。我們不但要在阿爾迪的場子扮演阿爾迪，而且還要做得比它還好（例如，我們仿效阿爾迪的棧板陳列，但又在棧板上加裝滑輪以利移動。這些說來雖是小東西，但全部加起來可就是大幫助）。我們省下的每一分錢，全部加起來可就不少，也都回饋給消費者，用以提供更好的服務和更好的產品。十多年來，實質價格年年降低。我們努力讓自己進入良性循環，降低價格、增加銷量，再以此降低價格。

當時的壓力大的不得了。在工資、能源及土地成本年年上揚之際，我們的實質價格卻連續十年調降，每次跟廠商談預算的時候，他們都希望我能鬆手，好讓大家喘口氣。股東們也一直要求提高股息，而不要只會幫顧客降價。我一再提醒公司員工，如果不想被對手逼到死，就是讓自己置身於持續不斷的壓力之下。幸虧我做得沒錯。在那段期間，我們逐漸穩定地搶占市場，利潤也漸漸提高，可以進行長期的品牌投資，維持最佳狀態。

阿爾迪和利德也獲得一定成果，但只是在較差的折扣市場。從一九九○至二○○五年之間，折扣商店的市場占有率大致都維持在四％到五％左右，從來不曾坐大成主流，像他們在德國那樣攻城略地。

（……）歷經十五年的努力，穩步推進，特易購如今在中歐地區已經是市場的領導者。這個成就可不簡單，因為阿爾迪和利德超市都是強大對手，簡直不讓你稍稍喘口氣。然而，我們在海外吹奏凱歌之際，一個更可怕的競爭對手侵門踏戶在家鄉出現了：沃爾瑪。

（……）沃爾瑪在一九八八年開設第一家超級購物中心（supercenter，也就是美國版的超級商場），這種超大型賣場裡販售食品和一般百貨商品。到了一九九○年代中期，大概沒有哪個零售業者敢跟沃爾瑪分庭抗禮正面對戰。不僅是不敢開戰，管理顧問都建議其他零售商最好想辦法跟那頭巨獸做區隔，以免不小心被它壓死。這個策略等於是把地盤雙手奉上，於是沃爾瑪就成為低價品的市場領導者。到了沃爾瑪踩進英國時，已經是全球最大零售商，也即將成為全球最大企業，其規模是特易購的五倍。

沃爾瑪以一百億美元收購阿斯達超市進入英國市場。我接獲消息時正在泰國開會，剛好是在提問時間。這時候你就知道練習故作鎮定有多麼重要，儘管心裡想著「天啊，怎麼辦﹖」，外表還是得保持一派沉穩。我得承認，我一開始心想「現在還開什麼會啊？得盡快奔回英國才行」。不過我知道這樣也未免太驚慌了，所以勉強自己冷靜下來，繼續進行當天行程。雖然我不敢說自己像德雷克（Francis Drake）碰上西班牙無敵艦隊時那樣好整以暇，打完草地滾球才從容上陣，不過那個喘息空檔的確讓我鎮定下來，集中思考，好好看清沃爾瑪的舉動。

面對這樣的威脅，我該給自己公司什麼樣的訊息才對？這個威脅當然是很嚴重，但我不想讓自己的公司被恐懼壓垮。不過我也不想要大家裝作沒事，假裝沃爾瑪沒什麼大不了的。它的確是個很大的威脅。

我們當然都耳聞過，也很欽佩沃爾瑪，但彼此從沒什麼瓜葛，所以我們也不知道它的營運成本到底比我們低多少。當然一般認為（但我們可不認為）美國企業的產能高於英國，而且也不必囉嗦，反正沃爾瑪很快就會擊垮英國業者。

有一點我們的確是相當焦慮，就是沃爾瑪在非食品方面的營業額很大。當時特易購剛跨足一般百貨不久，而這個類別又比較注重規模經濟。我們擔心沃爾瑪在一般百貨具備火力優勢，要是它拿這方面利潤來補貼食品展開攻擊，那我們就很吃力了。

不過我們還是堅守特易購的做法：向沃爾瑪學習，但照樣緊跟著顧客走。換句話說，我們以顧客為中心的基本策略絕不改變，同時也尊重競爭對手，盡全力向沃爾瑪學習。這些都不是空口說白話，我們的確是把它摸透了。我們最資深的管理團隊，就是每天負責公司營運的這些人，個個親自跑遍美國、中國，只要沃爾瑪開店的地方，我們都會去瞧一瞧，看有什麼可以學習的優點，也確實發現許多令人敬佩的地方。在這個以事實取代迷思的過程中，我們團隊也逐漸建立自信，知道要怎麼展開反擊。一般百貨商品正是競爭的關鍵，我們必須盡快建立具備競爭力的全球供應鏈。

雖然在一般百貨商品方面，我們的販售量還比不上沃爾瑪，但也是成長迅速。我們也知道自己擅長建立精實供應鏈，這是我們在英國供銷生鮮食品取得的經驗。只要能提升供給和配銷的效率，就可以彌補我們支付給製造商的較高價格（因為我們需求量較小）。我們很快擴大賣場，以提供完整的食品及其他商品，引進新營運型態、新商品範疇，擴增新服務，採用新低價。雖然沃爾瑪的訂單可以讓十家中國工廠生產它要的家用品（例如烤麵包機），但只要我們的訂單可以滿足單獨一家工廠，就可以跟巨獸競爭。我們靠這些方法創造出來的動力和氣勢，遠不只是消極承受沃爾瑪的衝擊而已。

長期而言，跟沃爾瑪比起來，特易購的產能算是非常好，在食品方面甚至強過它，儘管有些人還是喋喋不休地指稱沃爾瑪規模大又是美國業者，所以它的產能一定比較高。事實上，在沃爾瑪進入英國市場之後的五年內，我們的市場占有率上升，獲利也增加。這場艱辛對戰更加鞏固我的觀點，在廣袤遼闊的全球零售市場中，還有許多空間讓沃爾瑪、特易購、阿爾迪等諸多業者同場競技。沃爾瑪激發出我們最大的力量，在這場戰鬥中，特易購和其他一些主要零售業者無不使出渾身解數來跟沃爾瑪競爭，而最大受益人就是消費者。

第九章 競爭

競爭有利於消費者。各位不常看到這種說法，是因為「競爭」常被視為骯髒卑鄙的字眼。然而對我來說，競爭才是善的力量，不只是對企業界，對整個社會都有好處。

（……）我相信競爭和市場經濟可以造福全人類。我知道很多人對於競爭和自由市場的信心，因為二十一世紀初一些貪婪且不計後果的金融家而深受打擊，那些笨蛋帶來難以估量的損害。金融監督與管理的失敗，的確是應該要解決的問題。但同樣重要的是，我們更要堅持開放競爭，讓大家明白自由市場會帶來什麼好處。

（……）當然，競爭讓人不安。競爭就是想方設法排擠、消滅...

我在一九七○年代加入特易購（Tesco）時，只是個行銷生手，但野心勃勃。當時英國的零售業還相當不成熟，正在擺脫折扣商店名號的特易購，只賣食物，在英國海岸以外也沒有別家分店。特易購在一九八○年代迅速成長，但直到一九九○年代中期，仍然落後位於英國高街（high street）的兩大零售巨頭：桑斯博里超市（Sainsbury）及馬莎百貨（Marks & Spencer）。

我在特易購當了十四年的執行長，二○一一年離開時，特易購的成長已超過桑斯博里超市及馬莎百貨的六倍之多。現今，特易購是全球第三大零售商，一共擁有六千多家店面，遍布歐洲十四個國家、美國及亞洲。特易購已經深入全球一半以上人口的生活之中，銷售產品非常廣泛，從麥片到保險，手機到香蕉，衣服到平板電腦；無論在實體商店或虛擬網路上，每星期都有上百萬名顧客到特易購消費。

特易購的轉捩點，是英國商業史上最非凡的事蹟之一。那要歸功於許多因素的組合：努力不懈地提供顧客有價值的商品及服務，以贏得顧客的忠誠度；持續地創新，例如創立顧客忠誠會員卡制度、零售服務、新產品規格等；以及最重要的是，員工一心想成功的意志力。

我原本無意寫書。這要感謝史坦恩（Danny Stern）鼓勵我，把平時一系列的談話編輯成一本有關管理的書。此外，我跟編輯威卡克森（Nigel Wilcockson）合作得很愉快，他總是不斷鼓勵我，而我對於他能將我想要闡述的理念，塑整成一致性的架構與風格，令我讚嘆不已。另外，我對布里吉斯（George Bridges）始終如一的支持我、提供我無以計量的協助、忠告及建議，著實銘感五內。

我真的感到很幸運可以在特易購工作，並遇到很好的同事。如果要一一列舉他們的名字，恐怕可以寫成一本書；但如果只列出一些人，對那些被略而未提的同事，我又不小心冒犯了他們。我在特易購工作超過三十年，幫助我的人實在太多了，少說也有好幾百人，我實在無法從頭開始列舉。大部分的同事都曾對我釋出善意、好心地協助我，也有很多人給我非常重要的幫助，還有一些朋友與同事多年來也都很耐心地支持我、賜予指教。

還要特別感謝我的內人艾莉森，還有我們的孩子湯姆、凱蒂和大衛。從他們身上我獲得了愛、支持與歡笑。



這本書是關於我在特易購成長期間獲得的經驗。讀者可能會覺得大部分的內容都很簡單，也淺顯易懂，然而，就像我在世界各地遇到不同文化的人，或是跟不同國籍的人共事時所感受到的一樣，我也很訝異地發現，原來不單是做生意這件事，就連生活本身，其實都是奠立在一些很基本、簡單的道理上。不過，正因為這些道理太淺顯，所以大部分的人都把它們拋諸腦後，很多聰明人甚至忽略了它們，並把「簡單」誤解為「簡化」。其實，我們一直以來之所以會有這種想法，是因為我們生活的世界太複雜，才會理所當然地認為解決問題勢必也是相當複雜的一件事。

因此，許多人認定自己根本就沒有能力解決問題，而且總認為解決問題是別人的責任，如果不是由像你主管那類等級的人來負責，那就是他們的主管，或是國家元首、聯合國祕書長之類職位的人。總之，就是除了他們自身以外的任何人。他們很輕易就相信，這個世界根本就困難重重，我們無時無刻都得面對很多難以克服的挑戰，想要發揮野心、實踐夢想，根本就是遙不可及的事。無論是在政治界、私部門還是公部門，大多數人都選擇認命。我認為，現在該是大家重新思考的時候了。

這個世界確實複雜。我們所面臨的全球性挑戰，像是人口增長、氣候變遷，以及如何規範全球經濟體系等，統統都是複雜難解的問題。在企業中，數位革命對產業結構的影響，像迷宮般難以理解的規範及法條，以及金融市場的複雜性等，使現代人的生活比以往更加錯綜複雜。然而，無論是面對全球性的挑戰，或一家公司的管理問題，其實最簡單的解決方法，就是良好又持久的解決方案。那是我們大家都可以了解的方法，往往也是奠基於明確價值觀和原則的方法，所以每個人都可以明白並掌握。

我在特易購成為今天這個規模的過程中，學會了這些基本經驗，並以此克服了一些艱深複雜的挑戰。撰寫這本書的目的，就是嘗試與各位讀者分享這些經驗。全書以十個箴言說明最基本的管理本質，這些都是從我的經驗中得來的。我希望凡事以最簡單的方式來解決，這多少反映出我個人的一些特質：例如，很多人說我不太懂得人情世故，過於坦率，說話又直中要害，這倒是真的。遇到重要的事情，我就是直言不諱，有時確實免不了會冒犯到別人，但至少可以避免不必要的誤解。

這本書並不是有關我在特易購的職業生涯發展史，雖然接下來我要談的，顯然都是根植於我在特易購三十多年的工作經驗。特易購的故事還是進行式，而我僅僅是其中的一個角色，是它整個發展過程中的一部分而已。我期待讀者接下來會讀到特易購一些成功的關鍵，但請不要誤會，特易購的成功並非單一個人的功勞，而是成千上萬的人朝向一個共同目標辛苦奮鬥的成果。只要是有關我職業生涯的書，都可能會給大家一個錯誤的印象，認為特易購的成功完全是我一個人的功勞。確實，當我自己第一次讀這本書、甚至再讀一遍時，我都還不時擔心，我可能會造成大家這類誤解。如果是這樣，在你們還沒閱讀第一章前，我在此先跟大家致歉。傲慢，是常見的過失，也是我希望自己能避免犯的錯誤之一。

經營事業不可能不會犯錯，我當然也免不了有所失誤，例如我擔任行銷總監（Marketing Director）時第一次做的廣告宣傳、我們企圖在各家分店裡面設置餐廳，以及我們在台灣發展失敗等。要列出清單，將會是很長一串。這些也反映出一個事實：商業就是冒險的事業。不涉及風險的決策，不是會讓事業輝煌成長的決策。訣竅在於從錯誤中學習，這些錯誤才不會成為致命傷。

如果今天我要為我在特易購犯下的錯誤接受審判，我很肯定我的律師可以為我做一些答辯，也可舉出其他我該認罪的案例。然而，我寫這本書的目的，並不在於讚揚我所做過的決策，或為之辯解，而是要傳授我在事業生涯中學到的經驗與教訓。至於功與過，我會留給別人來當法官、陪審團做裁定。

雖然這本書有很多經驗來自零售這門專業領域，但它其實不只談零售業。無論讀者平時做什麼、或從事什麼工作，這些經驗都很實際，適合大家運用。當你讀到「顧客／客戶」（customers）這個詞時，千萬不要認為「我並沒有客戶呀！所以這本書裡面談論的，根本與我無關。」幾乎每家企業都有客戶。在私部門，一些公司可能會談到他們的客戶，或是所謂的「買家」（buyers），買家指的就是他們的客戶。對公部門來說，一般公民雖然沒有直接參與錢的流通，但他們「通常」就是公部門提供服務的使用者，也就是公部門的客戶，因為他們已經藉由納稅支付了費用。我用「通常」這個詞，是因為有些服務是沒有選擇的，也就是說，公民只能接受公部門提供的服務項目。如果公部門經營得很成功，那這類組織也必須具備相當明確的目標、流程和其他一些特性。後面我會補充說明。

這本書也不只是專為大企業中居高臨下、對未來感到憂心忡忡的管理高層所寫的。書中許多的觀察及經驗，都與管理的任何努力息息相關，無論事大事小。

我希望再次強調，即使讀者不認為自己是個管理者，你可能還是會發現接下來的內容對你的日常生活有所助益。如果你在一家小公司工作，或你是小團隊的一員，你的機會便在於如何處理好工作中的人際關係、如何做出艱難的抉擇，以及如何擬定和實施各項計畫。而這本書無疑可以幫助你。它不是像一些神奇的萬靈丹，或像蛇油推銷員舌粲蓮花說的「成功和幸福的祕密」。如果是的話，你很快就會討回你的錢（而我身為零售商，把退款視為一種失敗）。我現在就可以讓你們大失所望，因為人生並沒有所謂像銀子彈命中靶心那般，幸運地就能擁有幸福人生和成功事業。任何告訴你有那回事的人，是在撒謊。但是，這世界確實有一些簡單的真理，再加上辛勤地工作，就能增加成功機會。這就是一切。

我在一九七○年代加入特易購（Tesco）時，只是個行銷生手，但野心勃勃。當時英國的零售業還相當不成熟，正在擺脫折扣商店名號的特易購，只賣食物，在英國海岸以外也沒有別家分店。特易購在一九八○年代迅速成長，但直到一九九○年代中期，仍然落後位於英國高街（high street）的兩大零售巨頭：桑斯博里超市（Sainsbury）及馬莎百貨（Marks & Spencer）。

我在特易購當了十四年的執行長，二○一一年離開時，特易購的成長已超過桑斯博里超市及馬莎百貨的六倍之多。現今，特易購是全球第三大零售商，一共擁有六千多家店面，遍布歐洲十四個國...

自序
前言
第一章 真相
真相，對於創造成功和維持成功不墜，扮演了同樣重要的角色

第二章 忠誠度
贏得、並留住顧客的忠誠度，是任何企業與組織追求的目標

第三章 勇氣
好的策略，必須大膽和勇敢

第四章 價值觀
強而有力的價值觀，足以鞏固成功的企業

第五章 行動
一旦擔心某些事情可能出錯時，通常就是該採取行動的時候

第六章 平衡
平衡的企業不只是團結一致向前走，而是在正確的時間，跨出正確的步伐

第七章 簡單
簡單是一種永恆的力量，也是創造精實組織的踏腳石

第八章 精實
藉由精實思考來支持綠色環保，以更少資源求取更多成果

第九章 競爭
從競爭中學習，不只對個人、企業，對整個社會都有無窮助益

第十章 信任
能在組織裡培養出信任文化，才是真正成功的領導者
結語

自序
前言
第一章 真相
真相，對於創造成功和維持成功不墜，扮演了同樣重要的角色

第二章 忠誠度
贏得、並留住顧客的忠誠度，是任何企業與組織追求的目標

第三章 勇氣
好的策略，必須大膽和勇敢

第四章 價值觀
強而有力的價值觀，足以鞏固成功的企業

第五章 行動
一旦擔心某些事情可能出錯時，通常就是該採取行動的時候

第六章 平衡
平衡的企業不只是團結一致向前走，而是在正確的時間，跨出正確的步伐

第七章 簡單
簡單是一種永恆的力量，也是創造精實組織的踏腳石

第八章 精實
藉由精實思...