試閱1

－引言－(節錄)

香儂是某家小顧問公司的主管。這陣子，有件事讓她傷透了腦筋：到底該不該開除公司的資訊部門主管克里夫？過去幾年，他只做份內該做的事，多的一概不理。克里夫不是沒能力，他才華洋溢，在技術問題上，經常可以想出既便宜又獨特的解決竅門。但他從來都不主動。更糟的是，與同事互動的態度也不理想。會議上，他經常批判其他人的想法，甚至到了尖酸刻薄的地步。

然而，如果克里夫離開，公司在短時間內可能會有些麻煩。因為，維護公司的客戶資料庫這事，沒人比他更上手。

如果是你，會給香儂什麼樣的建議呢？該不該請克里夫走路呢？

如果我們回頭檢視剛剛那幾秒鐘腦袋裡出現的念頭，或許會驚訝地發現，自己的判斷居然會這麼快就開始形成！以克里夫這案例來說，多數人會覺得，已經有足夠的訊息可以給香儂建議了。或許會建議請克里夫走路，或許會建議再給他一次機會。問題是，當我們給出這些建議的時候，絲毫不覺得有何不妥。

二○○二年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾•康納曼（Daniel Kahneman）是位心理學家，專事研究人類的決策行為。他對傳統經濟學者認為人類行為是絕對理性（strict rationality）的假設，提出了不同的見解。他說：「人類心智活動中有個非常了不起的狀況，就是我們幾乎不會被卡住。」他在《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）這本著作中說明了人們在下結論這事上，是多麼的輕鬆和不在意。「我們心智活動所處的狀態，對於來到面前的所有事情，幾乎都有直覺的感受和見解。在我們還沒真的熟識某人的時候，就會做出喜不喜歡的判斷；也會沒來由地信任或不信任某個陌生人；也會在還沒深入瞭解某個企業的經營狀況時，就一頭熱地認定它會做得起來。」

康納曼認為，人之所以會很快對事情做出結論，是因為我們過度倚重當下掌握的訊息，而忽略了尚未浮出台面的部分。他把這種傾向稱為「所見即是」（what you see is all there is）。順著康納曼這種視覺上的譬喻，我們則稱此現象為「聚光燈效應」（spotlight effect，想像一下劇場裡的聚光燈是如何吸引我們的注意力，聚光燈下的景物是如此鮮明）。

就以上面提到的克里夫這事來說，很清楚的是聚光燈效應的顯現。關於克里夫我們知道：他只做最少的工作、極度被動且態度糟糕，他的主管可能請他走路。於是，我們就準備下結論了。

然而，聚光燈其實只照亮了很小的範圍，之外的東西是看不清楚的。以克里夫這案例來說，人們通常不會馬上想到應該再問一些顯然需要澄清的問題，例如：是不是可以讓他轉換一下工作內容，讓他的專長有更大的發揮？（他不是很擅長以經濟有效的方法解決技術困難嗎？）或者可以給克里夫搭配一位他信得過的職場導師，協助他訂出高一點的工作目標，也想辦法讓他不再刻薄地批評同事。

如果再深入瞭解一點，說不定會發現，其實有不少同事還挺欣賞他這種直來直往的臭脾氣！（也許他是科技界的怪醫豪斯〔Dr. House〕。）是什麼讓我們認為香儂對克里夫的看法就完全沒有瑕疵？說不定她並非一個稱職的主管！當我們把聚光燈的位置來回移動，情況必然有所不同。如果不試著移動聚光燈，就不可能對克里夫的未來做出更好的決定。當然，如果只要有想法就好，不移動聚光燈當然比較簡單。

本質上，這就是決策的核心困難所在：要做一項睿智的決定，聚光燈很少照亮事物的全貌，但我們經常忘記該移動它。有時人們根本忽略了還有這盞聚光燈的存在。因為長久以來，我們處在一盞小燈的光影下，忘了燈光照射的範圍之外還有更廣闊的天地。

仔細探究人們所做的決定以及這些決定創造的結果，或許會發現，人類在這類事情上的表現，還真是不怎樣。

以人們職場生涯的選擇為例，半途而廢或後悔不已的情況所在多有。美國律師協會（American Bar Association）的調查發現，有四四％的律師建議年輕人不要進這一行。另一項針對二萬名高階主管所做的調查顯示，有四○％的人在受聘十八個月內被解僱或自行離職。在四年內離開教職的教育從業者則高達五○％以上。事實上，在費城地區學校所做的研究發現，離開教職的老師比中輟生還多一倍！

企業界的決策更是千瘡百孔。就以影響最重大的企業購併決策來看，某個研究顯示，有高達八三％的併購案並沒有為股東帶來任何利益。另一個研究則請二二○七位企業高階主管評估自己在組織中做決策的情形，六○％的受訪者認為，自己所做的決策好壞各半。

在個人事務的決定上，似乎也好不到哪去。多數人所存的退休金都不敷使用。有人認真地存了老本，卻又在股票市場上買高賣低而虧蝕累累；有些年輕人則誤交損友，影響終生；中年人則讓工作嚴重影響家庭生活；老年人則後悔沒有在更年輕的時候，多花點時間聞聞玫瑰的芬芳。

為什麼做出好決定這麼困難？這幾年，很多立論精闢的書籍與文章都在探討人類做決定時遭遇的問題。或是人類與生俱來的偏見與執著，或是人類的不理性有以致之。或許可以這麼說，當人們做決定的時候，腦袋似乎不是那麼管用！若真是如此，那另外一個必須探討的課題是：既然我們的腦袋已經長成這副德性，讓我們經常做出很笨的決定，那要如何才能改善？這方面的探討似乎較為少見。*

在做重要決定的時候，有人會勸我們要相信自己的本能直覺（guts）。令人遺憾的是，我們的本能直覺本身就充滿各式各樣根本靠不住的意見。終極紅絲絨起士蛋糕（Ultimate Red Velvet Cheesecake）是連鎖餐廳起士蛋糕工廠（The Cheesecake Factory）供應的甜點，非常好吃，一份就有一千五百四十大卡的熱量，相當於三份麥當勞的雙層起士漢堡，再加上一包Skittle彩虹糖。這是正餐用完後才吃的東西。

然而，終極紅絲絨起士蛋糕正是我們直覺就會喜歡的東西。當然，不會有人錯把本能直覺給我們的引導當成有智慧的舉動。再者，從來也不曾有人在精心規畫一個進食計畫後，得到的結論是：「多來幾份甜點！」

在大事情的決定上，我們的本能直覺依然好不到哪去。記得一九七五年十月十日，伊麗莎白•泰勒（Elizabeth Taylor）和李察•波頓（Richard Burton）快樂舉行的結婚典禮吧！這是泰勒女士梅開六度，波頓先生則是第三次結婚。英國十八世紀散文家強生（Samuel Johnson）曾說，所謂的第二次婚姻是：「希望戰勝了經驗。」（Triumph of hope over experience.）以泰勒女士與波頓先生過去的婚姻紀錄來看，應該可以說是：希望戰勝了巨量實證。（這次婚姻也只維持了十個月。）

我們的本能直覺其實經常是拿不定主意的。二○○九年，在美國有六一、五三五個刺青被要求塗去。英國某項研究則發現，三千多位曾在新年許下新希望的人，有八八％沒有著手實踐。⑥即便訂出像是「要更享受人生」這種決定的人，也有六八％的人沒有去做。美式足球著名的四分衛布萊特•法佛（Brett Favre）宣布退休，之後復出，然後又退休。在本書付梓時，他真的退休了。

如果沒辦法相信自己的本能直覺，那該相信什麼？許多企業界人士是以詳細的分析評估讓自己有信心。分析評估可以讓人們有多大的信心呢？雪梨大學教授丹•洛瓦羅（Dan Lovallo）與麥肯錫（McKinsey）顧問公司的研究主管奧利維•席波妮（Olivier Sibony）進行了一項研究，他們找出過去五年企業界的一、○四八項重要決策，諸如新產品或新服務的推出、組織結構的調整、進軍海外新市場或併購某家公司，分別深入瞭解當初是怎麼做出這些決定的，以及這些決定帶來的營收、利潤與市占率等結果。

研究發現，大多數決定都經過團隊的嚴密分析，他們建構周詳的財務模型，並評估投資人可能的反應。

除了瞭解這些分析評估之外，兩位研究人員還詢問決策團隊有關「決策程序」（decision process）的問題，也就是屬於決策的軟性層面課題。決策團隊成員是否曾針對既有的不確定狀況，有過毫無保留的討論？與高階主管意見不同的觀點是否曾放在檯面上討論？對於有不同看法的人，是否曾鼓勵他們積極參與並表示意見？

研究人員探討，要產生好的決策，為企業帶來更多營收、利潤與市占率，決策程序與分析評估到底哪個比較重要？他們發現，「決策程序比分析評估更重要，其程度甚至高達六倍之多。」好的決策程序會讓分析評估做得更好！比方說，有機會將有瑕疵的邏輯，從思維幽暗的洞穴中趕出來。但好的分析評估則未必能產生好的決策：「再厲害的分析評估也是枉然，除非在決策過程中能讓各種意見有機會表達。」

對於多數組織之決策程序的弱點，席波泥用以下的例子打了個比方：

想像我們走進法庭，進行中的審判庭，檢察官用二十張非常具說服力的圖表簡報提出控告，認為被告有罪。之後，承審法官針對檢方提出的事證提出質疑。檢察官對法官提出的質疑一一做出適當的回應與說明。於是法官下了決定，判決被告有罪。沒有人會覺得這樣的程序是合宜的，對不對？所以，如果我們覺得法院裡出現這樣的審理程序是不像話的，那為什麼當我們做某項投資決策時，沒聽聽另一方的反對意見，卻是可以接受的呢？

當然，上面這段敘述過分簡化，但絕大多數公司都是以這樣的程序在做決策。決策團隊通常只專注在一個面向的意見討論，形成想要的論點，找到支撐這些論點的理路。這樣的程序，讓最後做決定的人，一方面必須提出質疑，一方面得做出最終的裁定。如果能夠建構好的決策程序，可相當程度地確保這種缺憾不致發生。

洛瓦羅教授說，他跟幾位企業領導談到企業需要這樣的決策程序時，對方通常都不以為然。「他們多半不相信決策程序這種軟實力比分析評估更重要。他們很少花時間在決策程序上。每個人都自以為知道怎麼做。」然而，資料顯示，關注決策程序的企業會得到較豐碩的成果。也就是說，一個好的決策程序顯著提升決策的成果，財務面的報償當然也會伴隨而來。

好的企業決策者採行的決策準則，包括發掘各種可能的觀點、確認尚存的不確定性、設法尋找跟自己信念不符的事證等；這對我們的居家生活與維繫親朋關係也有幫助。務實的程序不只有益於企業經營，在生活中應用也會得到好處。

為什麼「程序」這麼重要？因為光是知道自己的缺點，也於事無補。難道知道自己有近視，就可以讓我們看得更遠？知道自己脾氣不好，就能壓下壞脾氣？同樣地，即使知道自己的心智充滿偏見執著，要修正卻是困難重重。

我們在考慮重大決定的時候，例如是不是該請克里夫走路、該不該換工作或該如何安置年長行動不便的長輩時，幾乎很少用上「程序」這個概念。目前唯一被廣泛使用的決策程序，是「正反意見表列法」（pros-and-cons list）。這個方法的好處是讓我們更謹慎，避免結論下得過於倉促。在克里夫的例子裡，我們可以動一動聚光燈，找到正、反面的意見，直到我們覺得可以下決定為止。

或許人們不知道，「正反意見表列法」有著輝煌的歷史淵源。一七七二年富蘭克林（Benjamin Franklin）的一位同事接到邀請，要去出任某個不太尋常的工作，因而請教他的意見。富蘭克林寫了封信回覆他，由於所知情況有限，沒辦法建議他接受或不接受這工作；但富蘭克林建議這位同事運用某種程序為自己做決定。富蘭克林說，方法是這樣的，「用筆在一張紙的中間畫條線，一邊寫下正面的理由，反面理由則寫在另一邊。」在未來的三、四天，只要想到什麼，就寫在這紙片上的適當位置。然後他說：

當一眼看到這些寫下來的東西時，我會試著評估這些因素之間的相對重要程度。如果發現正、反兩邊都有一個同等重要，就把它們槓掉；如果發現一個正面的理由和兩個反面的理由同樣重要，就把這三個一起劃掉；如果有反面的兩個理由加起來跟三個正面理由有同樣的比重，就再刪去這五個。依此類推，花了相當長的一段時間，才終於理清楚那些仍留下來的東西。再經過一、兩天的沉澱思考，如果沒有繼續發現正、反兩面的重要考慮因素，就是我必須下決定的時候了。

富蘭克林給這方法取了個名字叫作「心智代數」（moral algebra）。兩百多年後的今天，他在這封信寫下的方法，在人們做決定時仍廣泛使用（當然是在人們不相信自己的本能直覺的時候）。或許我們未必會按照富蘭克林的建議，逐一刪去同等比重的理由，但是在精神上，我們是遵循這樣的程序。當我們面對選擇的時候，會比較正、反兩面的考量因素，之後做出自認為比較有利的選擇。

這方法大家都很熟悉，幾乎是眾所周知的常識了。不過，這方法也有很嚴重的缺點。

過去四十多年心理學領域的研究發現，人們在思考行為上確實存在一大堆的偏見與執著，讓我們做決定時慣常使用的「正反意見表列法」日暮途窮。如果我們真的希望能做出更好的決定，就必須瞭解，思考行為上的偏見與執著是怎麼發生的；當然，也得學習（如何用另一種比「正反意見表列法」更有力的工具）和這些偏見與執著奮戰。

請準備好來面對做決定時會遇上的「四大惡棍」（the four most pernicious villains），以及該用什麼樣的程序來降低它們造成的影響。



試閱2

－決策會遇到的四大惡棍－(節錄)

1.

史迪夫•寇爾（Steve Cole）在非營利組織希望實驗室（HopeLab）擔任研發副總裁。實驗室成立的宗旨，是希望運用科技來提升青少年的身體健康。他說：「生活中，我們總會想：『我到底該做這件事或那件事？』要不要試著這樣問：『有沒有什麼方法，能讓我同時做這件事和那件事？』或許令人難以置信，但在多數情況下，人們是可以同時完成兩件工作的。」

寇爾帶領希望實驗室的團隊執行一項重要企畫，要尋找具專業設計能力的夥伴，一起完成某種行動裝置，以衡量青少年的運動量。舊金山灣區具備這種能力的公司至少有七、八家。依商業議約的常規，希望實驗室會請這幾家廠商各自提出建議書，之後從中挑出最好的一家簽約。

但寇爾這次沒這麼做，他用的是「賽馬模式」（horse race）。他縮減了工作範圍，使之僅涵蓋此企畫的第一階段，然後同時請五家廠商各自進行第一階段的工作（特別要澄清的是，寇爾並未把預算變成五倍—作為非營利組織，希望實驗室的資源有限。寇爾知道，他在第一回合學到的東西，會讓後續幾個回合更具效益）。

經過這樣的程序，寇爾掌握了行動裝置幾種不同的設計腹案。在接下來的設計工作中，或是選取他最喜歡的設計，或是擷取各家精華；他還可以把配合度不好或效率不佳的廠商先刷掉。

寇爾這種做法是在對付決策行為上會遇到的第一個惡棍—「偏狹的框架」（narrow framing）。也就是在界定選項時，經常過於狹窄，甚至掉入非黑即白的二分法。有人會問：「到底要不要跟夥伴拆夥？」而不是問：「有沒有什麼方法可以搞好跟夥伴的關係？」有人會問：「該不該買部新車？」而不是問：「要讓我們一家人生活更優裕，錢該怎麼花才是最上算的？」

在引言中提到的例子，若是問：「香儂該不該請克里夫走路？」思維就卡在偏狹的框架裡了。也就是說，我們只聚焦在單一選項，而放棄了所有其他可能。

寇爾採取的賽馬模式，是跳出陷阱的一種方法。這種做法並不容易為人所理解，他必須在組織內部據理力爭。「起初，同仁都覺得我瘋了。因為初期要投入不少錢，也需要時間。不過，現在大家都這麼做了！（用這種方法）我們有機會見到更多人，瞭解這個產業更多的面向。你得以整合不同的議題，所以你清楚那都是正確的，並且也學會欣賞每家公司的獨到之處。這些都不是跟某人聊聊天就可以掌握的訊息。況且，五家廠商都知道還有其他四家競爭對手，必定會把最好的拿出來。」

看看這跟「正反意見表列法」有什麼不同。寇爾可以針對每家廠商分別列出優缺點，分析評估後就做出決定。然而，這會陷入偏狹的框架中。也就是說，下意識裡，我們會認為只有一家廠商獨具能力，可以提出完美的解決辦法，而且只要從廠商提出的建議文件就可以做出判斷。

2.

還有一個不容易覺察的面向是，當寇爾跟廠商分別接觸後，很難避免會有自己的偏好，總有比較合得來的廠商。理智上，他或許知道，個人偏愛的廠商未必能做出最好的產品，但是在表列正反意見時，頗有可能會偷偷給這家廠商加重計分。寇爾自己甚至未必能覺察這樣的情況。因為，不管正面、反面，全是自己腦袋的產物，我們極容易會有偏見。當我們自以為在做不偏不倚的比較時，腦袋卻是聽從本能直覺在運作。

生活中慣常的習性是這樣的：面對某種情境，迅速產生某種信念，之後再去尋找支撐這個信念的訊息。這種大有問題的習性稱為「確認偏誤」（confirmation bias）。這是決策行為會遇到的第二個惡棍。

一九六○年代，與抽煙相關的研究很多。最經典的例子是：當時的醫學研究對抽煙產生的危害並不那麼清楚，當抽煙者面對「抽煙不會導致肺癌」與「抽煙將導致肺癌」兩份報告時，願意看前一篇的人總是多一點（如果要知道這種習性會如何導致品質不良的決策，可以設想一種情境：你的老闆盯著面前的兩份報告－「支持你的意見的佐證資料」與「反對你的意見的佐證資料」，看看在會議上，哪一本被提出來的機會比較大）。

研究人員一次又一次地得到相同的結論，當人們有機會從這個世界蒐集資訊的時候，多會傾向選取可支撐他們既有態度、信念或行動的相關訊息。政黨人物會找支持他們的媒體作為發聲的管道，從來不會找另一方的見解來檢視自己的信念。急著買新車或電腦的人，會找到理由合理化自己的購買行為，卻不會同樣賣力地找出該延遲購買的理由。

「確認偏誤」的弔詭，在於它可以看起來很「科學」。我們不是一天到晚在蒐集資料嗎！引言裡提過的專事研究決策的洛瓦羅教授說：「『確認偏誤』或許是企業人士唯一最大的課題，即使是最具經驗的管理工作者也會算計錯誤。人們忙進忙出，到處搜羅資料，卻渾然不覺自己根本是在造假！」

在工作與生活中，我們經常假裝想要得到真相，骨子裡其實是在尋找自信。「這件牛仔褲讓我看起來很肥嗎？」「你覺得我這首詩寫得如何？」這類發問，是沒有辦法得到誠實的回答。

也見過連音階都抓不準的拙劣歌手參加電視歌唱比賽，當評審給出無情的評論時，卻是一臉錯愕，受到嚴重打擊的樣子。於是我們瞭解，這可能是他這輩子第一次聽到最誠實的意見。或許是急於尋求更進一步的肯定，這些人的聚光燈就只停留在親朋好友給予的鼓勵和支持上。不難理解的是，在這類的肯定聲中，他們自然而然地認為，自己有機會成為新的人氣偶像。殊不知，這是從一堆極度扭曲的資料所推導出來的合理結論。

這是「確認偏誤」之所以可怕的地方：當我們希望某件事是真的，就會把聚光燈打在支持這件事的事證上，之後，就從燈下所見的事物，推導出想要的結論，然後恭喜自己做了非常合理的決定！真是傷腦筋！

3.

安迪•葛洛夫（Andy Grove）在他的回憶錄《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）中提到，一九八五年他擔任英特爾（Intel）總裁時，面對的重大決定是，要不要砍掉記憶晶片這條產品線。英特爾是從記憶晶片起家。早期，它是市場上唯一的供應來源。然而，一九七○年代末，有十多家競爭者相繼加入市場。

當時，英特爾已經發展出另一項產品－微處理器（microprocessor）。一九八一年IBM的新產品「個人電腦」選定英特爾這款微處理器作為核心，更是一項重大突破。於是，英特爾匆忙建置了微處理器的生產線，因應可能的市場需求。

這時候，英特爾成了有兩種主力產品的公司：記憶晶片與微處理器。當時，記憶晶片是公司的主要營收來源。一九八○年代初期，日本廠商進入市場，威脅了英特爾原本具備的市場優勢。「從日本參訪回來的人所描述的狀況，令人心驚。」葛洛夫說。當時，有人說，某家日本公司同時進行數個世代的記憶晶片設計，十六K的設計小組在一個樓層，六十四K的設計團隊在樓上，二五六K則在更上面一個樓層。

英特爾的客戶這時開始吹捧日系廠商記憶晶片的品質優異。「事實上，日系廠商宣稱的品質水準，以我們的理解，是根本做不到的。」葛洛夫說：「我們直覺的反應就是否認。然而，這真是錯的離譜。就像多數人遇上類似狀況時那般，異口同聲猛烈抨擊，認為這些訊息不正確。直到自己人確認了客戶之前的說法大致可信後，才開始改善品質。於是，我們被遠遠地拋在後頭了。」

一九七八年到一九八八年這十年間，日系廠商的市占率從三○％成長到六○％。如何因應日本廠商這波攻勢，英特爾內部掀起了熱烈的討論。有人主張投資規模更大的記憶晶片新廠，在生產技術上躍進，超越日本人；有人主張繼續投入更先進的設計技術，讓日本人追不上；還有第三陣營則主張加倍投入公司進入特定領域市場的新策略。

爭論持續了一陣子，沒有結論。公司虧損愈益嚴重。雖然微處理器業務成長迅速，但記憶體業務的下滑，拖累了公司的獲利能力。葛洛夫回憶一九八四年時是這麼說的：「那是極度嚴酷和挫折的一年。我們努力工作，卻根本看不清楚要怎麼做才能翻轉公司的狀況。完全失去了方向。」

又經過了幾個月沒有結果的爭論，到了一九八五年中，葛洛夫與英特爾的董事長兼執行長戈登•摩爾（Gordon Moore），在辦公室討論這個陷入無所適從的記憶晶片業務。他們兩位已經被公司內部沒完沒了的爭論，搞得疲憊不堪。那時，葛洛夫突然有了靈感：

我望著窗外遠處大美洲主題樂園（Great America amusement park）裡旋轉中的摩天輪，一陣子後，轉身對戈登說：「如果我們被掃地出門，董事會找來新的執行長，你覺得他會怎麼處理這件事？」戈登毫不遲疑地回答道：「他會要我們退出記憶晶片業務。」

我面無表情地看著他，過了好一會，開口說：「那，要不要我們兩個走出這道門再走進來，自己解決這個問題？」

那真是個清醒的時刻。從沒有歷史包袱、遠離內部爭議的外人的視角來檢視，收掉記憶晶片事業是再清楚不過的選擇了。轉換視角—「如果是別人接手，會怎麼做？」—終於讓戈登和葛洛夫清楚地看到更廣闊的天地。

當然，要退出記憶晶片市場不是件容易的事。內部激烈反對的人不在少數。有人認為記憶體技術是英特爾的核心能力所在，放棄這項產品，終將導致相關技術領域的研發失去活水源頭。有人則堅信，英特爾的業務團隊如果沒有辦法同時提供全系列的記憶晶片與微處理器產品，就沒有辦法得到客戶的青睞。

在業務團隊咬牙切齒發了好一陣子牢騷之後，葛洛夫堅持要求他們向客戶明確表示，公司未來不會再銷售記憶晶片。多數客戶聽到這消息時的反應是打個大呵欠，有個客戶說：「你們這個決定可真是花了不少時間哪！」

一九八五年英特爾做了這個決策後，主宰了微處理器的市場。如果在葛洛夫靈光乍現那天，投資一千美元在英特爾，到二○一二年，市值則高達四萬七千美元（比標準普爾五百指數的七千六百美元高出很多）。可以很篤定地說，當時葛洛夫的確做了正確的決定。

✽

葛洛夫的這段敘述，點出了許多專家學者對決策的看法有著嚴重的缺陷。檢視與決策相關的諸多研究文獻，可以發現，許多所謂的決策模式，基本上都只是洋洋灑灑的一套試算表。如果你打算買棟房子，或許會把看過的八間標的物，依照價位、地點、坪數等幾個重要的考慮因素排序，之後再給這些因素不同的權重（例如：價位比坪數重要），然後開始計算，找出答案（嗯，還是搬回去跟父母住吧）。

這類分析少了一個關鍵因素－情緒。葛洛夫面對這項決定時，困難之處並不在於缺乏資訊，也並非不知道選項，而是他感受到很多矛盾，腦中充滿短期壓力、公司裡不同陣營各執己見的紛擾，凡此種種，讓他看不見必須退出記憶晶片市場的長期考量。

這是決策行為會遇到的第三個惡棍－「短期的情緒」（short-term emotion）。遇上困難的決定時，人們會思緒翻騰，腦袋重複著相同的論述，對於所處的情境焦慮不安，每天都有不同的想法冒出來。如果要做的決定真的是只用試算表就可以呈現，只要沒有新的訊息加入，基本上，試算表中的數字是不會變化的。然而，腦袋並不是這般運作的，我們的腦子不斷揚起大量的沙塵，使我們看不清前方的道路。這時候，最需要的是找到不同的視角。

富蘭克林很清楚這種短暫的情緒會造成什麼樣的結果。他在「心智代數」裡給了很有智慧的建議：寫完正反意見之後，多放幾天，讓某個特定的想法可以隨著情緒起伏而有所增刪。畢竟，深度評估選項與放大視野是截然不同的兩種方式。毫無疑問的，葛洛夫在這幾年間，肯定曾列出該不該退出記憶晶片市場的所有正反意見。然而，分析到最後還是卡住了。所幸他能快速抽離，從接手的人會怎麼做的視角來思考，順利過了這關。

4.

（核子反應爐）發生爐心熔毀的機會，一萬年才會有一次。

—威達利•斯開亞洛夫（Vitali Sklyarov）

烏克蘭電力部部長，車諾比核電廠出事前兩個月

哪些傢伙會想聽演員講話？

—哈利•華納（Harry Warner）

華納製片公司，一九二七年

這家公司做出來的電子玩具能有什麼用處呢？

—威廉•歐通（William Orton）

西聯電報公司（Western Union Telegraph Company）總裁

一八七六年他錯失良機，沒能買下貝爾（Alexander Graham Bell）發明的電話專利權

談到決策行為會遇到的第四個惡棍之前，先把時間倒回一九六二年一月一日。當時四個年輕人組成的搖滾樂團披頭四（Beatles），應英國主要音樂製作公司之一的德卡唱片（Decca Records）之邀，到倫敦試唱。「我們非常興奮，」約翰•藍儂（John Lennon）在回憶時說道：「是德卡耶！」在一個鐘頭的試唱裡，披頭四演唱了十五首曲子，多是知名曲目。唱完後，披頭四跟樂團經紀人布萊恩•艾普思坦（Brian Epstein）滿心期待地等著，希望能把合約簽下來。

最後等到的回覆是：德卡決定放棄。唱片公司傑出的星探迪克•羅威（Dick Rowe）寫了封信給艾普思坦：「我們不喜歡這些年輕人的樣子，我認為多人組成的樂團沒有前景，吉他四人組的樂團更是看不到未來！」

羅威不久後就會發現，他碰上了決策行為中的第四大惡棍－「過度自信」（overconfidence）。我們都自認知道的夠多，能掌握未來所有的事情。

回到前面的案例，葛洛夫的同事不是振振有詞的認為，如果英特爾不再生產記憶晶片，我們會失去技術研發的活水源頭；業務團隊也將因為產品線不完整而無法有所成就。事實證明這是錯的：英特爾的技術研發和業務一直非常健全。然而，很有意思的是，當時提出這些看法的人絲毫不覺得有什麼不確定性，也不會用模稜兩可的說法來表達看法，像是「有沒有可能會……」或「我有點擔心，總有一天會……」。他們就是很篤定自己的看法絕對正確。

有個研究發現，醫生們判定為絕對正確的診斷，有四○％是誤診。一群學生認為只有一％錯誤率的事，事後發現錯誤率高達二七％。

我們就是太相信自己對未來的看法。當我們對未來的事情表達意見時，會把聚光燈照在手邊可以掌握的訊息，並且只根據這些導出結論。想像一下，某家旅行社的負責人在一九九二年是這麼說的：我們是鳳凰城地區的市場領導者，客戶關係維繫得非常好。這地區的市場會快速成長，未來十年擴充一倍易如反掌。我們得跑在市場前面，新的分公司得趕緊設立。

問題是，我們不知道有什麼事情是我們不知道的。哎呀！網際網路來了。關於這家旅行社就先談到這裡了。

未來總是有股神秘的力量讓我們震驚。對於不知道的事情，連聚光燈該怎麼打恐怕都束手無策。

談到這裡，先做個整理。正常的決策程序通常包含以下四個步驟：

• 面臨抉擇。

• 分析選項。

• 做出選擇。

• 安於現狀。

從前面的討論我們可以看見，每個階段都會遇上讓人頭痛的惡棍：

• 面臨抉擇。但「偏狹的框架」讓我們少了很多選項。

• 分析選項。但「確認偏誤」讓我們只蒐集支撐自己想法的訊息。

• 做出選擇。但「短期的情緒」常引誘我們做出錯誤的決定。

• 安於現狀。但「過度自信」讓我們誤以為可以掌握未來發生的所有事情。

說到這裡，大家應該很清楚我們真正面對的是什麼了吧！我們知道，決策會遇到四大惡棍，還知道「正反意見表列法」不足以對抗這四大惡棍，說白一點，連最起碼的應付都做不到。

瞭解了這些之後，我們來把注意力轉移到樂觀一點的想法上：要用什麼樣的程序，方能打敗這幾個惡棍，做出好一點的決定呢？

5.



一七七二年秋天，約瑟夫•普利斯特里（Joseph Priestley）妚正苦惱著職場生涯該何去何從。他做決定的方式或許可以指引我們找到答案。

普利斯特里具備多項專長，才華洋溢，很多工作機會等著他。他原本在英國里德（Leeds）的非國教教會（Dissenting church，是一種與英國國教教會系統不相隸屬的教會）擔任牧師。他興趣廣泛，在諸多領域的歷史上都占有一席之地。他主張宗教應該要有更大的包容，致力在英國建立一神論（否認三位一體）的基督教教會。他是哲學家，在形而上學的相關著作上對於後世的影響，受到約翰•斯圖爾特•穆勒（John Stuart Mill）和傑里米•邊沁（Jeremy Bentham）的高度推崇。

普利斯特里還是一位成就卓著的科學家，他發現的氣體多達十種，包括氨與一氧化碳。多數人之所以知道他，是因為最重要的氧氣也是由他發現的。

法國大革命期間，普利斯特里發聲支持起義的群眾，引起英國政府與民眾的疑慮。之後，群眾的情緒一發不可收拾，暴民縱火燒掉了他的房子和教堂，他先逃往倫敦，再輾轉來到美國，之後終老於斯。

普利斯特里是神學家、化學家、教育家、政治理論家，有妻有子。他著作等身，超過一百五十本，涉獵領域極廣，從電學沿革到英文文法都有重要貢獻。汽水也是他發明的，所以，我們喝健怡可樂的時候，其實也該向普利斯特里說聲謝謝。

簡單的說，普利斯特里的生涯像是十八世紀版的阿甘（Forrest Gump）－如果阿甘是個天才的話。他親身經歷了無數關鍵的歷史時刻，也締造了很多重要的科學里程碑。但是，一七七二年的秋天，他遇到了最俗氣的麻煩－錢。

普利斯特里就像每個家庭的父親，煩惱著微薄的收入無法支應食指浩繁的開銷。牧師年薪一百英鎊，不足以養活八個孩子。他必須另闢財源。經他人介紹，普利斯特里認識了英國國會上議院的西爾博尼伯爵（Earl of Shelburne）。伯爵熱心於科學研究，也大力支持非國教教會的發展。那時，伯爵夫人剛過世，伯爵正想找個有學問的人做朋友，也幫忙教教小孩。

西爾博尼伯爵給普利斯特里的工作是家庭教席兼顧問，年薪兩百五十英鎊。工作內容，一是督促西爾博尼幾個小孩的功課，一是針對他議會工作中與政治、政府相關的事情，提供意見。普利斯特里對這份工作極有興趣，尤其是那優渥的待遇。然而，在簽合約之前卻也特別謹慎。他寫了幾封信給他敬重的朋友，其中包括他在撰寫電學沿革時結識的富蘭克林，請他們給點建議。

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富蘭克林回了普利斯特里那封寫著「心智代數」的信，建議他用「正反意見表列法」來引導自己的決定。

普利斯特里給朋友的信很幸運地留存了下來，讓我們得以知道他是怎麼運用心智代數的。好處是：不錯的薪水，家小們可以更安心。

壞處卻也不少。為了這份工作，可能得搬到倫敦，這讓他很傷腦筋。從他「在家的時候，極度快樂」的說法看來，他不願跟家人長期分處異地。另外，要跟伯爵維持什麼樣的關係，也讓他煩心。會是主僕嗎？剛開始或許會以禮相待，時間一久，說不定就厭煩了，屆時該怎麼辦？最後，他更擔心這份工作沒辦法容許他去做更重要的事。他會不會每天只忙著教小孩各式各樣的功課，而無法繼續精進於宗教與科學領域上的探索？

單從「正反意見表列法」的視角看，接受伯爵的邀約可能不是上算的決定。只有一個大大的好處─錢很多，卻有一串需要認真對付的壞處。所幸，普利斯特里把富蘭克林的建議放在一邊，找到方法，巧妙避開了決策會遇到的四個惡棍。

首先，他克服了「我接不接受伯爵的邀約？」這個「偏狹的框架」，試著找到更多更有利的選項。他考慮了各種增加收入的方法，比方說，巡迴各地演講，發表科學上的工作成果。以兼籌並顧（and）而非二選一（or）的精神，跟伯爵談更好的條件。在那個時期，一般人比較不容易跟大人物討價還價。他向伯爵保證，會幫小孩找到一個比他更好的家庭教席。這樣他留在鄉下跟家人在一起的時間就多了，只有在伯爵真正需要他的時候才去倫敦。

其次，普利斯特里避開了自己的「確認偏誤」。早些時候，他收到一個朋友措詞強烈的回信，建議他絕對不要接受伯爵的工作，認為會受到羞辱，甚至終將依賴貴族的施捨度日。他很嚴肅地看待這個負面意見。據瞭解，在某個時點，他的確傾向於不接受這份工作。然而，他並沒有對著寫下來的正反意見表發愁，而是向外尋求更多訊息。他去找真正熟識伯爵的朋友，聽聽他們的意見。結論一致且清楚：「跟伯爵有交情的人都鼓勵我接受他的邀約，跟伯爵泛泛之交的朋友，則勸我不要去。」換句話說：跟伯爵愈親近的人，愈持正面的看法。彙集這些意見之後，普利斯特里傾向於謹慎地考慮接受這份工作。

然後，普利斯特里把自己抽離「短期的情緒」。除了請朋友們提供看法之外，也找了立場中立，像是富蘭克林這樣的人給意見。然而，他並沒有被加薪一五○％沖昏了頭，或有朋友認為他依附權貴會是件令人難以啟齒的事等這類情緒，影響他的決定。他的決策考量是兩個長期的重要因素：確保家庭生計與自主進行學術研究。

最後，普利斯特里沒有落入「過度自信」的陷阱。雖然，他自認可以跟伯爵維持很好的關係，但他設想，事情未必盡如人意！他特別擔心，萬一伯爵變卦，一家老小將馬上失去財務上的依靠。所以他跟伯爵談出了類似保險保單的條件：無論雇傭關係是否存續，只要他活著，伯爵就得支付他每年一百五十英鎊的薪水。

普利斯特里最後接受了伯爵的邀約，一起工作了七年。這段日子是他創造力最旺盛的時期。他完成了一部哲學上最重要的著作，氧氣的發現也在這個階段。

七年後，他跟伯爵終究還是分手了，原因不詳。根據普利斯特里的說法，兩人是好聚好散。伯爵履行了承諾，給重新自主過日子的普利斯特里每年一百五十英鎊，直到他過世為止。

6.



雖然無法完全確定，但是我們認為普利斯特里在伯爵的工作邀約這件事情上，做了很好的決定。或許把時間用在這份工作，讓他沒辦法做出更多世界級的貢獻（肉桂捲？電動溜冰鞋？）。然而，普利斯特里採取的決策程序令人激賞。這個案例清楚地說明，我們有機會戰勝決策行為會遇到的四大惡棍。

當然，普利斯特里不是唯一得到勝利的人。前面提過的寇爾，以兼籌並顧而非二選一的精神，戰勝了「偏狹的框架」。葛洛夫只問了「如果是別人接手，會怎麼做？」這個問題，就克服了「短期的情緒」。

我們沒辦法讓自己不產生「確認偏誤」，但運用適合的行為準則，可以抵消部分「確認偏誤」所造成的不良影響。針對每個惡棍的特質，我們提出了徹底擊垮他們的對策：

1面臨抉擇。但「偏狹的框架」讓我們少了很多選項。所以……

→W擴增更多選項（Widen Your Options）。如何發掘更多選項？我們深入訪談了幾位擅長此道的高手，瞭解他們的工作習慣，包括一位升學顧問，幾位企業主管。這些主管任職的公司順利度過全球經濟危機，有些甚至逆勢成長。其中幾家是世界級的品牌廠商，如黑莓機（BlackBerry）和奔騰（Pentium）。

2分析選項。但「確認偏誤」讓我們只蒐集支撐自己想法的訊息。所以……

→R真實驗證假設（Reality-Test Your Assumptions）。如何讓自己跳出思考慣性的框架，找出信得過的資料？我們會學習如何巧妙地提出問題，如何在三十秒內讓爭論不休的會議變得有生產力，以及對什麼樣的專家意見必須戒慎恐懼。

3做出選擇。但「短期的情緒」常引誘我們做出錯誤的決定。所以……

→A抽離自我情緒（Attain Distance Before Deciding）。如何克服情緒的影響以及諸多矛盾的感受，做出更好的決定？本書將告訴你如何戰勝擅長擺布客戶的汽車業務員、為什麼損失五十美元的痛苦會大於賺到五十美元的快樂，以及問哪些簡單的問題，可以讓我們完全紓解面臨決策時的焦慮不安。

4安於現狀。但「過度自信」讓我們誤以為可以掌握未來發生的所有事情。所以……

→P準備迎接錯誤（Prepare to Be Wrong）。如何掌握充滿不確定性的未來，讓我們的決定有最大的成功機會？我們會用例子跟讀者分享，某位女士是如何透過事前的心智模擬，成功地讓主管為她加薪。當你的另一半有個瘋狂的生意點子時，要如何才駕馭得住？當新同事覺得自己的工作很窩囊時，該如何聰明地讓他感覺溫暖？

本書的目的，是希望跟讀者分享好決策的四部曲（four-step process），簡稱為「WRAP」，取自前述四個動詞的字首。這個字的另一層意義是，我們試著把人們慣常的決策行為「打包」（wrap）起來，免得這些「確認偏誤」造成不良影響。

決策四部曲「WRAP」有一定的順序。一般情況下，讀者可依順序往前推進，當然也不是一成不變，有新的事證時就必須回頭檢視。比方說，當走到「真實驗證假設」這一步，必須蒐集相關資料的時候，或許會發現之前沒想到的選項。有些情況則根本不需要一步步這麼做。如果是個渴望已久的升遷機會，在接受新職開香檳慶祝之前，肯定沒有必要抽離自我情緒。

決策四部曲「WRAP」的中心思想，是驅策我們將思維模式裡的聚光燈，從「自動模式」轉成「手動模式」。也就是說，避免在不理性的本能情緒下，只採用自我合理化的訊息，在過度自信的偏頗下做出決定。讓我們勉強自己內心的聚光燈去照亮攸關全局之處，讓聚光燈得以掃視更寬廣的範圍，顯示隱而未現的角落。

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如果在生活和工作中做決定時，都虔心遵循這四步驟，定將許你一個富足的人生，你將不虞匱乏，親朋好友也將口耳相傳你是個智者。如果參考了我們的經驗，你做出壞決策的比例將無損於大局。

本書的目的是：希望讀者得以具備好一點的能力、做出好一點的決定，也希望協助大家可以更果決地（以適當的信心，而非過度的自信）做出好決策。更希望讀者可以成為同事以及所愛所關心的親友在做決定時較好的諮商對象。旁觀者清，看見別人的「確認偏誤」會比看見自己的容易些。

超過五分鐘才能做出決定的事是本書討論的範圍：要不要換新車？是否轉換職場跑道？該不該跟男友分手？如何處置難搞的同事？部門如何適切地分配年度預算？要不要創業？

在幾秒內就必須做的決定，像是美式足球的四分衛該把球傳給哪個隊友，本書是幫不上忙的。近年來，探討精準快速直覺式決策矃的文獻很多，但是（這是關鍵的「但是」）精準的直覺只適用於經過切實訓練過的領域。直覺式決策能力的訓練只能在可預測的環境中進行，必須經過無數次的重複與快速的修正才得以養成（書後的註釋有較詳細的討論）。

如果是弈棋高手，應該相信直覺（經過長時間的練習與實戰，必須快速地回應）。如果是管理工作者雇用新的工作夥伴，請不要相信直覺（過去幾年只有少數幾次經驗，且新夥伴適用與否，需要較長的時間才能知道，並且還有其他的影響因素）。

希望讀者能欣然接受本書討論的決策程序並持續運用、養成習慣，成為自己的第二天性（second nature）。就以準備購物清單去賣場添購家用品來說，像我們這麼健忘的人，出門買東西不帶著清單是很難想像的。隨著時間拉長、次數增加，對這樣的例行事務就變得敏銳了。於是，有一天你會記住在腦海中出現過的所有該補充的家用品。到了賣場，你會確信該買的東西都不會漏掉。購物清單是用來彌補我們健忘的習性，這比強迫自己不要健忘更有用。

為了讓決策四部曲「WRAP」實用且方便記憶，我們盡可能讓它簡單。這可不容易。討論決策的文獻既多且雜，我們不得不割捨許多有用又有趣的研究成果，目的是讓最亮眼的東西可以凸顯出來（如果想知道更多，請參閱本書最後建議的書單）。

決策四部曲「WRAP」的應用，偶爾會出現全壘打般的頓悟。像寇爾在選擇合作夥伴時採用比稿的做法，或是葛洛夫問出「如果是別人接手，會怎麼做？」這種問題的時點。多數情況下，WRAP只會讓你在做決策這件事情上，一次得到一點小進步。然而，這是非常重要的。以棒球選手的打擊率來說，如果球員在一個球季、每四個打次擊出一支安打，打擊率是○•二五○，算是普通。如果三個打次擊出一支安打，打擊率則上升到○•三三三，就晉升為明星級選手。如果球員的棒球生涯可以保持這個成績，肯定能進入棒球名人堂。這兩者間的差距極小，只不過是在十二個打次中多擊出一支安打而已。

要能持續進步，必須知道方法，也要實際演練，也就是需要一個完整的程序。決策四部曲「WRAP」的價值在於，它讓我們得以專注在習慣上會忽視的細節－沒有思考過的選項、不以為然的訊息，以及可能忽略掉的必要準備。

決策四部曲「WRAP」更細微之處，是可以協助我們，確保自己知道該做某些決定了。下面是大衛•李•羅斯（David Lee Roth）的故事。

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羅斯是一九七○年代中期到八○年代中期范海倫（Van Halen）樂團的主唱。當時樂團陸續推出多張暢銷專輯：「Runnin’ with the Devil」、「Dance the Night Away」、「Jump」、「Hot for Teacher」等。樂團在一九八四年，馬不停蹄地巡迴各地演出，場次多達百餘場。在這個動人心弦的重金屬樂團背後，是很專業的一群作業團隊。當時，范海倫是第一個把表演舞台設施帶著走的樂團。羅斯在他的自傳裡這麼說：「我們必須用九輛十八輪的大卡車才能裝載樂團的演出設備，其他樂團最多只需要三輛。」

樂團的演出設計複雜到令人咋舌。根據羅斯的說法，組裝演出設施的合約巨細靡遺，像是一本中文黃頁電話簿。其中包括了許多技術細節，極其複雜，看起來像外國文字般難以理解。合約裡有段經典的文字是這樣的：「平均每二十英尺的空間要有一個十五安培的插座，提供十九安培的……」

樂團有自己的工作夥伴，在運送舞台設備的大卡車到達之前，他們必須完成開演前的大部分準備工作。然而，樂團團員經常處於緊張狀態，擔心表演場地的組裝有所閃失，讓成員受到傷害。這時期，麥可•傑克森（Michael Jackson）在拍攝百事可樂的廣告時，曾發生被舞台煙火燒到頭髮的事件。然而，樂團長年四處奔走，到每個場地時，不可能完整地做好舞台組裝的品質檢查，樂團要怎麼知道他們是否暴露在風險下呢？

這時期，跟樂團有關的稀奇古怪傳聞不勝枚舉。樂團成員在派對上一向惡名昭彰，在那時，搖滾樂團成員喜歡參加派對，本來也不是件值得大驚小怪的事。范海倫本人也表明自己在某種程度上是喜歡頹廢風的唯美主義者。羅斯在自傳中說：「我們也聽過這樣的傳聞，說我們把電視扔到窗外，以及如何弄到夠長的延長線，才能讓電視掉到地面時，電源插頭還插著。」

有時候，樂團成員的行徑看起來比較不像是一群愛開玩笑的重傷害罪犯，而像是病態的極端自我主義者。關於樂團最荒唐的傳言是，范海倫的舞台組裝合約附件裡有這麼一條：舞台幕後要有一大碗的M&M巧克力，裡面不能有褐色的巧克力糖。有一次羅斯走進舞台後，盯著這碗M&M中的一顆褐色巧克力，然後發瘋似地把更衣間砸得稀爛。

這傳言是真的。「M&M糖碗裡不能有褐色的巧克力」，成了這位搖滾明星最完美也最令人驚嚇的行為表徵。樂團提出這個看似荒誕的要求，只因為他們可以這麼做。

你的看法要準備來個大轉彎了！

這「M&M條款」之所以出現在樂團合約，是有特定用處的。合約第一百二十六條是這麼寫的：「舞台的後台裡不得出現褐色的M&M巧克力，如果被發現而導致表演中斷或被迫結束，廠商須負完全的賠償責任。」這條文埋在合約中數不清的技術細節規範裡。

羅斯每次抵達表演場地的第一件事，就是走到舞台背後，看看那一大碗M&M巧克力，只要發現有一顆褐色的，他會要求組裝廠商把表演場地徹底檢查一次，「保證會抓到一些技術性的錯誤，」他說，「他們（承包商）沒有仔細看合約……有時這會毀了整個演唱會。」

換句話說，羅斯不只是個優秀的歌手，還是舞台作業專家。他必須有辦法知道：每個地方的舞台組裝人員是否夠用心？是否仔細讀過合約？是否認真依約執行？也就是說，他要有方法迅速改變「自動駕駛」的心智模式，讓自己清楚知道必須做決定的時刻。在范海倫樂團裡，一顆褐色的M&M巧克力，就是個絆腳索。

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難道我們就不能在生活中用上類似的絆腳索機制嗎？有些人會設定某個體重數字，讓自己必須開始運動；有些人會設定特定的日期，來檢視與某人的關係，看看自己的付出是否足夠。有時候，做出好決策最困難的地方，就是要知道該做決定了。

生活裡，我們多半在「自動駕駛」的模式下過日子。每天可能只做幾件思慮周詳、神志清醒的決定。然而，這些看似花不了太多時間的決定，卻對我們的人生帶來不成比例的影響。心理學家羅伊•包美斯特（Roy Baumeister）用開車行為打了個比方：在車上，我們有九五％的時候是直直往前走的，但決定我們會到什麼地方的則是轉彎。

本書討論的就是這些「轉彎」。在後面的篇章裡，會告訴你如何運用決策四部曲，增加抵達目的地的機會。



試閱3

－克服短暫的情緒－

錢德樂•菲立普斯（Chandler Phillips）是位文字工作者，他曾為人代筆寫過兩本與汽車有關的書。二○○○年，他找上了Edmunds.com，看有沒有什麼工作機會。這是個汽車評論網站，也登載汽車銷售狀況的相關資料（跟Kelley Blue Book類似）。出乎他意料，網站編輯強力說服他做一個主題故事。有位編輯問他：「來一次臥底任務，你覺得如何？」

他們的想法是讓菲立普斯找家汽車公司應徵業務員的工作，工作三個月，然後把這段經歷寫下來。他可以從內部瞭解汽車經銷商這行業究竟是怎麼回事，業務員會耍什麼樣的小手段，消費者又是如何逃過業務員的施壓，用好的交易條件買到車子。

菲立普斯對這構想非常有興趣，他接下了這個任務。不久後，他在洛杉磯一家以強力推銷、大量銷售而惡名昭彰的汽車經銷商找到工作。他把工作心得寫成一篇文章〈一個汽車業務員的告白〉，成為這項產業的經典內幕報導之一。菲立普斯在這篇報導中，回憶他第一次在汽車賣場迎接客戶的情形：

當我迎上這對來到賣場的夫婦時，很開心地跟他們說了聲午安。他們回過頭來，就在這一剎那，我看到他們臉上流露出一絲恐懼的表情。他們怕我！……他們在怕什麼呢？最簡短的回答是，他們怕就這樣買了一部車！說得詳細點，他們是害怕會愛上這些車子裡的某一部，從而失去理智，為它撒下太多鈔票。他們怕受騙、上當、受到壓力、被蒙蔽、誆騙、浪費時間、被作弄、剝削。當他們看到我走過去的時候，所有這些恐懼的情緒似乎一不小心就全部顯露在他們的臉上：「我們只是隨便看看！」

菲立普斯很快就發現，銷售汽車的藝術在於怎麼讓客戶停止「思考」並開始「感覺」。一位資深的汽車業務跟菲立普斯分享他的經驗：當他與客戶在賣場走動的時候，要留神觀察是哪部車吸引了她的目光，之後就用甜言蜜語哄她坐進駕駛座，讓她感受一下這車坐起來有多舒服。接著，不管客戶要不要，他就拿出車鑰匙，堅持請她試開看看。這位資深的業務跟菲立普斯保證：「兄弟，車輪轉動的感覺一定會把這筆生意搞定。」

一旦客戶顯露出買車的意願時，操弄的過程會繼續進行。業務員會演齣戲，打個電話給內勤人員，問他們客戶要的車子有沒有現貨，給客戶一種急迫的假象，催逼客戶，之後再告訴客戶有「天大的好消息」，有現成的車子可以取貨（大賣場應該也可以試試這樣的方法，快步衝向客戶，愉悅並大聲地叫喊著某種商品還有現貨供應喔！）。

菲立普斯有一次遇上一對來看車的夫婦，他們中意的是一部七人座休旅車。談了一陣子之後，照往例他請副理麥可跟這對夫婦見面。「我發現他總是一開始就對客戶看上的車款讚不絕口，好像他們真的做了很明智的決定。他的說法大致是這樣的：『喔！你們是看上這款休旅車啊。你知道這是我們最暢銷的車款嗎？每個人都很喜歡，它坐得下七個人，但開起來的感覺跟房車一樣。買這部車絕不會錯。我們這裡的價格是這區最好的。』後來我才知道，這是所謂的『提高客戶興奮的程度』，如果客戶對車子有了興奮的感覺，當要往成交的方向前進時，客戶就不會那麼理性了。」

開始談價格的時候，業務員會扮起白臉來，極力跟主管爭取好的折扣價格。最重要的原則是想辦法讓客戶當天下單，因為這時客戶的情緒還處於激昂的狀態。「汽車業務員都很擅長營造一種氣氛，讓客戶覺得非跟他買不可。」菲立普斯說。

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安德魯•哈蘭（Andrew Hallam）是加拿大一所高中的英文老師，他就是因為害怕被情緒打敗，所以發明了自己的買車方法。哈蘭不是個普通的老師，他薪水微薄，又摳又省，他用自己的方法投資，在三十歲左右就有百萬美元的身家，並且零負債。他寫了一本書《我用死薪水輕鬆理財賺千萬》（Millionaire Teacher），和大家分享他的秘密。書中提到的各種省錢方法，很多是前所未聞的。為了省下上班的汽油錢，他改騎腳踏車，來回七十英里。冬天，他幫去南部避寒的屋主暫管房子，換取免費租屋。他從沒開過暖氣－連爸爸去拜訪他的時候也不例外－寧可穿一堆衣服在屋子裡不斷走動。

二○○二年，當他準備要買車的時候，哈蘭不允許自己被汽車業務員蒙蔽。他對業務員的銷售威力，有著健康的恐懼（healthy fear）。「想像一下你在汽車賣場逛著……西裝筆挺的業務員馬上會過來，殷勤的陪你看各式各樣的車款。他們可能極具善意，但如果你是像我這樣的人，當業務人員跟在你屁股後面的時候，你的脈搏肯定會跳動得快一些。而且有個口若懸河的業務員跟在你身邊的壓力，可能會讓你心慌意亂。畢竟你在他們的地盤。像我這樣的小蝦米，需要有效的策略來對付這隻又大又餓又經驗豐富的大鯨魚。」

他的策略很簡單：首先，他很明確地決定自己要買的是二手車，說得更清楚些，是手排日系車、原廠烤漆、里程數低於八萬英里，價格不超過三千美元（他不想要重新烤過漆的車子，因為他擔心車身鏽蝕或事故造成的損壞會被遮掩）。他對於車齡或車的型號，則根本不在意。

在他確認這些買車的條件後，開始打電話給半徑二十英里內的汽車經銷商。許多經銷商試著「吸引他到他們的巢穴」，請他務必到賣場看看並試開，或同意給他很大的折扣但還是超過預算的車款。有些經銷商覺得這樣的預算太少，試著要他提高一點。「對於所有這些非常積極的業務員，我的立場必須非常堅定。」哈蘭說。「要這麼做，透過電話比面對面簡單多了。」

最後，有一家經銷商回了電話。有對老夫妻以豐田的一款舊車，用折價貼換的方式換車，里程只有三萬英里，外型完好，甚至都還沒進入定期驗車的階段。他們願意用三千美元出讓，哈蘭就同意了。他以完全不接觸業務員的方式，徹底擊潰高壓式銷售的商業遊戲。

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哈蘭的買車策略給我們即將要討論的課題一個很好的啟發：在決策前抽離自我情緒的方法。到目前為止，我們花了一點時間討論了「擴增更多選項」，為自己找到更多選擇空間；以及「真實驗證假設」的各種方法，用以評估這些選項。現在，來到做決定的時候了。

理論上，這應該是本書最令人感興趣的部分。因為我們已經走到分岔路口，必須做正確的決定。然而，我們卻認為這可能是四個步驟裡最不重要的一部分。一則是，多半的決策並不會真的來到「選擇」這個階段。在探索可能選項的路上，我們會發現其中有一個根本無須刻意去想，就知道是正確的選項。

再者，面對困難的決策卻思路阻塞的時候，可以用找更多訊息或挖出更多選項的方式來破解。如果你真的遇上兩難的決定而卡住時，我們的第一個建議是走回頭路，重新檢視WRAP流程裡的各個步驟，運用我們已經提到的那些工具－做「選項消失測試」，找到曾解決類似問題的人，抑或是找到方法試水溫。

但有時我們還是會遇上真的很困難的決定，這就是我們必須要抽離自我的時候。當我們面對進退兩難的棘手問題時，是很容易迷失方向的。被某些特定的狀況所蒙蔽，我們會猶豫不決、焦慮不安，每天都會不斷地改變想法。

要解決這樣的苦惱，最大的敵人是我們自己的短暫情緒，它是非常不可靠的顧問。很多人分享人生中最糟糕的決定，回想起來，多半是在非理性的情緒下所做出的，諸如：忿怒、強烈的欲望、焦慮、貪婪等。如果我們有一堆「取消」（undo）鍵可以用在這些決定的後果，我們的人生一定會有很大的不同。

不過，我們不應該是情緒的奴隸，而且不理性的情緒會隨著時間消退。這就是為什麼有人用他們的智慧告訴我們，如果有重要的決定要做，應該留待第二天。這是非常好的建議，我們應該真心地聽進去。然而對很多決策來說，光是拖著也不是辦法，我們需要有對策。

百萬富翁教師哈蘭清楚地知道，如果他受到誘惑，掉進汽車業務員設下的局，他很可能會因為激情做出愚蠢的決定。所以，他找到方法避免這樣的事發生。他在決策前的確拉出了距離。以他的情況來說，這距離是真實的距離，也就是離汽車賣場遠遠的。一般狀況下，我們需要的是情緒上的距離。我們要能放下短暫的情緒，著眼在長期的價值和熱情。

有一種工具可以用來整理這些情緒。蘇西•魏爾許（Suzy Welch）是長期為《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）和《歐普拉》雜誌（O）撰寫商業報導的作家，她想出了一種稱為「10⁄10⁄10」的方法，也以此為名寫了一本書。依照10⁄10⁄10，我們可以用三種不同的時間架構來思考我們要做的決策：十分鐘後我們的感覺會是什麼？十個月後的感覺又會是什麼？十年後又會是什麼樣的感覺？

以這樣的三種時間架構來思考，可以強迫自己跟要做的決定之間，從容地保持一定的距離。記得我們曾經遇過一位名叫安妮的女士，她正苦惱著跟卡爾之間的關係。他們已經交往了九個月，安妮說：「他是個很好的人，不管從哪個方面來看，都像是我想要的終生伴侶。」

然而，令她擔心的是，他們之間的關係並沒有太多進展。安妮已經三十六歲，很希望有小孩，她不覺得自己還有很多時間可以跟卡爾這樣繼續耗下去。卡爾也已經是四十五歲的人了。九個月下來，她都還沒見過卡爾領養的女兒（來自他的第一次婚姻），他們彼此也都還沒有跟對方說「我愛你」。

卡爾的離婚經驗似乎害他受到很大的打擊，讓他對另一次的親密關係有點提心吊膽。所以離婚後，他刻意讓女兒遠離自己的交友活動。安妮可以瞭解他的心境，但對於卡爾將生命中很重要的部分與她切割得這麼清楚，還是耿耿於懷。

當我們跟安妮談論這事的時候，她正準備首次跟卡爾一起度長假，開上一號公路，來趟從洛杉磯到波特蘭的公路之旅。她正猶豫著要不要在這趟旅程中主動「往前邁一步」。她很清楚地知道，卡爾做決定一向很慢（「他說想換支智慧型手機，已經說了三年」）。她應該主動先跟他說「我愛你」嗎？

我們建議安妮試試10⁄10⁄10的思考架構。想像一下，妳現在就決定在這個週末主動先說妳愛他，看看十分鐘後妳會有什麼樣的感覺？「我想我會很緊張，但也會很得意願意冒這樣的風險把自己攤在他面前。」

十個月後，妳又會有什麼樣的感覺？「我想我應該不會後悔。我一定不會。我很清楚知道我真的希望跟他繼續走下去。我真的覺得他很棒。不入虎穴焉得虎子。是不是？」

十年之後，妳又是什麼樣的感覺？安妮回答道，不管他怎麼反應，十年後這事都已經微不足道了。那時候，要嘛他們已經快快樂樂一起過日子了，要嘛可能是跟另一個人開心的在一起。

所以，注意到了嗎？根據10⁄10⁄10的方法來思考，這是個很容易的決定：安妮應該主動。她做了之後會很得意，即使最後兩個人沒有在一起，也不會後悔。然而，如果不是有意識地做一次10⁄10⁄10的分析，這未必是個容易的決定。短暫的情緒像是緊張、恐懼以及擔心對方負面的回應等，會讓我們分心、壓抑。

幾個月後，我們問安妮那次旅行後的發展狀況。她用電子郵件回答這個問題：

我確實先說了「我愛你」。我很確定的是，我要改變現狀，這樣比較不會覺得是在兩邊搖晃……卡爾一直還沒有跟我說他愛我，不過總的來說進步了很多（他會跟我靠得更緊些，不過還是一副很怕受傷害的樣子……）。我確信他是愛我的，只是要讓他有多一點時間可以克服恐懼，跟我說他愛我……

我很高興冒了這樣的風險，即使將來我跟卡爾沒在一起，我也不會後悔。現在看起來，我們兩個在一起過完這個夏天的機會大概是八二波吧。

10⁄10⁄10這樣的思考方式讓我們可以把情緒區分成不同層次。當下的感受是強烈而且尖銳的；然而在時間往後拉長以後，感受就模糊了。因為當下的情緒始終是在聚光燈下，所以感受會如此強烈和不一致。10⁄10⁄10的方法可以強迫轉動一下聚光燈，問自己，十個月以後，目前新鮮的感受會變成什麼樣子。

這樣的轉動可以讓我們看見短時間內的情緒起伏。這並不表示應該忽視短時間內的情緒，這些情緒讓我們知道，在某種情況下，自己真正想得到的是什麼。不過，不能讓它們成為自己的主人。

當然，我們不會在辦公室門口檢視自己的情緒。然而，在工作上也需要讓情緒保持平衡。如果你曾經想避開跟某位同事之間很困難的溝通狀態，那就表示自己受到短暫情緒的影響了。如果你現在承諾要面對並解決這樣的狀況，十分鐘後你可能還是會有點焦慮，十個月之後難道不會很高興自己做到了？很輕鬆？很得意嗎？

如果你曾遇上一位高手，想盡辦法要他進公司工作。當你做了提高待遇的決定，十分鐘後，可能除了興奮之外沒有其他感覺。然而十個月後，你會不會後悔因為給她過高待遇，而讓其他同事覺得不公平？十年後，今天這位高手，能不能有足夠的彈性跟著事業一起進步呢？

要特別說清楚的是，短暫的情緒未必就是敵人（面對不公不義的情況，憑著勇氣採取行動或許是必要的）。而且，以10⁄10⁄10的思考方式來分析，也不表示長期看法就一定是正確的。只是讓我們瞭解，短暫的情緒並不是檯面上唯一的聲音

試閱1

－引言－(節錄)

香儂是某家小顧問公司的主管。這陣子，有件事讓她傷透了腦筋：到底該不該開除公司的資訊部門主管克里夫？過去幾年，他只做份內該做的事，多的一概不理。克里夫不是沒能力，他才華洋溢，在技術問題上，經常可以想出既便宜又獨特的解決竅門。但他從來都不主動。更糟的是，與同事互動的態度也不理想。會議上，他經常批判其他人的想法，甚至到了尖酸刻薄的地步。

然而，如果克里夫離開，公司在短時間內可能會有些麻煩。因為，維護公司的客戶資料庫這事，沒人比他更上手。

如果是你，會給香儂什麼樣的建議呢？該不該請...

引言

1 決策會遇到的四大惡棍

—W 擴增更多選項—
2 避免陷入偏狹的框架
3 分頭並進
4 找到曾解決類似問題的人

—R真實驗證假設—
5 反向思考
6 大範圍觀照，近距離檢視
7 試水溫

—A抽離自我情緒—
8 克服短暫的情緒
9 尊重核心優先事項

—P準備迎接錯誤—
10 拉出未來的區間
11 設置絆腳索
12 信任程序

讀完本書之後，可以做的幾件事
進階閱讀建議書目
個案診療室
克服障礙
致謝
註釋

引言

1 決策會遇到的四大惡棍

—W 擴增更多選項—
2 避免陷入偏狹的框架
3 分頭並進
4 找到曾解決類似問題的人

—R真實驗證假設—
5 反向思考
6 大範圍觀照，近距離檢視
7 試水溫

—A抽離自我情緒—
8 克服短暫的情緒
9 尊重核心優先事項

—P準備迎接錯誤—
10 拉出未來的區間
11 設置絆腳索
12 信任程序

讀完本書之後，可以做的幾件事
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個案診療室
克服障礙
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註釋