名人推薦：「蓋瑞‧夏皮洛說明要如何利用忍者的方法來創造商業成就，而這個方法正好和『熱切』、『大膽』與『機智』等美國精神不謀而合。在我們持續轉型與進步的過程中，它是驅策著多數創新企業且讓我們得以長期蓬勃發展的重要精神。」

──厄蘇拉‧伯恩斯（URSLA BURNS），全錄公司董事長兼執行長

「在這個快速創新的世界，企業要如何成功搶得一席之地？想要了解這個問題的人，一定要讀《忍者式創新》。」

──提姆‧威斯特葛林（Tim Westergren），「潘朵拉廣播電台」共同創辦人

「蓋瑞‧夏皮洛透過《忍者式創新》，將企業的成功秘訣濃縮...

開場、創新要像忍者，才能在最殘酷行業中生存（摘）

如果沒有這些產品，我們有可能過著和如今截然不同的生活。因為我很清楚相關的人或企業為了創造這些改變人類生活的革命性產品而付出了多少代價，所以，我深知這一切得來不易。

「一個人士、企業和組織必須具備什麼特質才能功成名就」

研習武術是一個不斷設定目標與不斷達成目標的過程，而這個領悟讓我突然聯想到自己在職涯中目睹過的成功人士：他們都非常精於設定與實現目標，他們一路上不斷努力追求晉級，即使沒有在第一時間達到晉級的目標，也會不斷繼續嘗試。

我認為「忍者創新」是最能闡述成功之道的貼切用語。你必須展現出古代日本忍者的特質─完成工作是唯一目的─才有成功的一天。他們不受成規約束，必須發明新的方法。忍者不必為數眾多，只要一小群專家就足以達到目的。你不能要求他們做稀鬆平常的事，因為他們的存在是為了完成不平凡的任務。



壹、以致勝目標──想贏過對手，你有多飢渴？

愛迪生不只是想發明華麗的產品，他一生都受強烈的致勝慾望所驅動，而對他來說，所謂的「勝利」，是指創造能造福一般人的東西，沒錯，就是能徹底改革這個世界，但卻又非常容易使用的東西─就像只要簡單按下電源開關就能使用的東西。

賈伯斯過世不久前對他的傳記作者華特．艾薩克森說：「我要摧毀安卓（Android），因為它根本是個偷來的產品。」請想像一下那個畫面，儘管賈伯斯明知自己已不久人世，但他還是那麼想要贏─他就是個典型的忍者。

若說賈伯斯擁有很多忍者創新者的特質，那可一點也不令人訝異。賈伯斯很精明、熱情且執著。忍者必須擁有以上所有特質，但擁有這些特質還不足以成為一個忍者，他還必須有一股「無論如何都想贏」的頑固慾望。

除非忍者完成所有任務，否則他並不算盡到應盡的職責。畢竟如果無法全身而退，那滲透到城堡裡又有什麼意義？ 相似的，對賈伯斯和其他忍者創新者來說，光發明一項好產品是不夠的。當然，每個人想要的東西並不一樣，不過，有一點是相同的：完成任務，而且必須以勝利為目標。

賈伯斯像忍者的另一個原因是，只要還有創造的能力，他絕不輕言退休。誠如以上所述，儘管他已日薄西山，卻依舊誓言要「摧毀」競爭對手。對一個以苛求聞名的人來說，「摧毀」這兩字確實非常恰當。他的例子激勵無數人在自己有生之年努力追求勝利，儘管每個人求勝的方法不盡相同。不僅如此，未來幾個世紀，賈伯斯的產品和後續的其他產品都將與人類同在，一如另一個忍者創新者的產品，迄今都還與我們同在。

實用但不漂亮

二○○七年11月14日那一天，聯合愛迪生公司（Con Edison）結束了長達125 年的直流電服務，打從湯瑪斯．愛迪生（Thomas Edison）一八八二年9月4日在曼哈頓創立他的珍珠街發電站後，這項服務就沒有中斷過。儘管經過那麼長遠的時間，發電站本身顯然已經改變，但這項服務的終止，就好像福特汽車公司終於在二○○三年停止亨利．福特在一九○三年啟動的汽車生產線一樣令人欷噓。畢竟它是愛迪生過人才智的絕佳明證。

現代人都知道，愛迪生是留聲機和白熾燈的發明人。不過，這兩項產品還稱不上他最偉大的貢獻。「中央發電站」的開發才是他對未來消費性電子產品最永恆的影響。

買了立體聲音響、電視機或任何電子裝置後，你的第一個動作絕對是先把它插到牆壁上的一個插座。如果不是愛迪生耗盡他幾近一生的財富，冒著賠上一世英名的風險，擇善固執地在曼哈頓南區建造「珍珠發電站」，如今的我們就不可能執行這個簡單的動作。一八八二年9月4日當天，當愛迪生下達按下開關的命令時，「福爾頓街」和「納蘇街」沿線的商店─包括《紐約時報》的編輯辦公室、大型金融公司「德雷克希爾摩根」（Drexel Morgan）的經紀大廳等─全被愛迪生所發明的白熾燈泡給點亮。請想像一下愛迪生知道自己獲勝那一刻的畫面，想必十分令人動容。他永久改變了曼哈頓，更改變了這個世界。

愛迪生和珍珠發電站的故事貼切闡述了我所謂「以致勝為目標」的意思。沒有人會懷疑愛迪生的過人才智，不過，世界上有成千上萬的才子，他們將發明許許多多世人從未見過的華麗產品。但愛迪生不只是想發明華麗的產品，他一生都受強烈的致勝慾望所驅動，而對他來說，所謂的勝利，是指創造能造福一般人的東西，沒錯，就是能徹底改革這個世界，但卻又非常容易使用的東西：就像只要簡單按下電源開關就能使用的東西。不過，從一個燈泡的發明，到打開電源開關那一刻的整段歷程，卻必須耗費多數其他發明人所無法承受的時間和資源。

賈伯斯也很相似。他沒興趣創造一些只能供有錢人或科技迷使用的酷裝置。他想創造的是對所有人都有用的裝置。這樣的理想需要有非常大的決心和紀律做後盾，否則很容易失敗。光是擁有過人的才智並不夠，歷史上充斥很多才智過人者，他們發明很多基於種種原因而沒有成功的東西。也許那些人純粹只是不夠幸運。但更能確定的是，你必須明確了解要付出什麼代價、要朝什麼方向前進，才有機會贏。以賈伯斯和愛迪生來說，他們的眼光正好和他們致勝的決心搭配得天衣無縫。

※賈伯斯想創造的是對所有人都有用的裝置。這樣的理想需要有非常大的決心和紀律做後盾，否則很容易失敗。光是擁有過人的才智並不夠……

順應時勢、調整，進而取得支配地位

體現這種致勝慾望的，不只是那些擁有看似超人智慧、眼光與致勝決心的罕見成功人士。所有的成功的主體也都受到這種致勝慾望驅動，例如消費電子協會等組織、新英格蘭愛國者美式足球隊等運動團隊，還有IBM等企業，全都受到這種慾望所驅動。

讓我們更進一步詳細討論IBM的情況。約莫在賈伯斯和史帝夫．伍茲尼亞克創辦蘋果公司前後，保羅．艾倫和比爾．蓋茲也在新墨西哥州的阿布魁爾克開業，它們計畫編寫一些電腦程式，包括為IBM的個人電腦編寫的PC-DOS 新電腦作業系統；當時IBM為了爭取蘋果公司一手開發的非大型主機電腦市場，積極計畫建構個人電腦。後來，蓋茲和亞倫還有他們的新公司「微軟」又將PC-DOS 改造為能用在PC的MS-DOS。

一九八一年時，已經有阿塔瑞（Atari）、坦迪（Tandy）、辛克萊爾（Sinclair）、坎莫多（Commodore）等很多公司推出小型PC，但只有相對利基型的市場區隔對這些PC感興趣。不過，隨著幾名創業家推出功能更強又能跑軟體（如微普羅的WordStar及「超級計算」空白表格程式）的電腦後，情況開始轉變。

亞當．奧斯本的「奧斯本一號」在一九八一年7月份上架，它是歷史上第一台「可攜式」PC，但重達24磅，螢幕只有五英寸。推出那一年，銷售量只有8千台，但隔年迅速竄升至11萬台。有一度，報導還指稱奧斯本積壓了25個月的待生產訂單，只不過，該公司卻在一九八三年9月聲請破產。緊接在奧斯本一號之後的，是一九八二年年底推出的「凱普羅二號」可攜式產品，這部笨重的機器一樣創造了非常成功的銷售佳績。

不過，PC時代是在奧斯本一號和開普羅二號推出期間才真正展開，那是在一九八一年8月IBM發表「5150 型」PC時。

這部電腦是採用英特爾（Intel）的8088 新型晶片，同時使用了非常多現成的運算技術，更重要的是，它採用了微軟公司提供的MS-DOS 作業系統。世界最大電腦製造商IBM很快就證明PC市場非常龐大，至少就主機業務而言。IBM和蘋果公司不同，前者鎖定它比較熟悉且早已取得支配地位的PC市場區隔：商業辦公室市場。事後證明，這的確是非常明智的決策。

到一九八三年年底，IBM試圖擴展這個它一手開創的市場，所以，發表了鎖定家用市場的IBM PCjr。不過，由於缺乏特色，加上一般屋主並沒有使用這部機器的充分能力，導致這項產品最終失敗。不過，IBM沒有失敗太久，因為它因此更了解其他更多新市場區隔的需求。

一九八四年的PCjr 後，IBM推出一個類似Kaypro 的IBM「可攜式」PC。接著，一家稱為康栢（Compaq）的新創企業在一九八六年生產出史上第一部DOS 相容的可攜式PC。於是，筆記型電腦時代就此展開，如今，筆記型電腦產品不僅活了下來，更衍生了無數其他可攜式個人運算裝置。不過，相關技術或市場並不是平穩地直線向上發展，一如忍者的戰爭，整個過程起起落落，延續幾十年。

我原本可以把IBM納入本書的任何一個章節，不過，我最後決定將它納入第一章，原因是，它是一個向來以致勝為策略目標的公司。儘管IBM規模龐大，以致於無法明快地改變原有的路線，但為了贏得勝利，它一路上還是不斷成功地自我轉型，從一家主機公司變成PC公司、諮詢公司，到一家能打贏棋王和《危險境地》冠軍的公司。要成為一個常勝軍，一定要擁有忍者般的紀律、遠見，以及技術和行銷技巧，不過，光是這樣還不夠，還要有贏的慾望。

IBM鮮少被競爭者打敗，不過，一旦真的失敗─如它後來轉賣掉的PC事業部─它便會落實停損紀律，轉往新的戰場。儘管世人不斷讚揚微軟和蘋果公司在PC時代初期的貢獻，但從很多方面來說，IBM才是集其大成者，從以上的歷史簡述便可清楚發現這一點。

我敘述個人電腦早期歷史的目的是為了強調一件事，儘管有時候某些人能以迅雷不及掩耳的速度獲得市場勝利，但也有一些人是透過溫和且縝密規劃的方式來獲得成就，並進而取得市場上的勝利。成功的忍者上戰場時，可用的資源一定有限，所以他們必須冷靜且務實地分析要付出什麼代價才能獲得終極成就，而且，他們一定會將短期的挫敗視為一種教誨，從中學習更好的成功方法。

儘管有時候某些人能以迅雷不及掩耳的速度獲得市場勝利，但也有一些人是透過溫和且縝密規劃的方式來獲得成就，並進而取得市場上的勝利。

舉個例子，儘管蘋果公司最初以蘋果II（Apple II）和麥金塔（Macintosh）重挫了競爭對手的銳氣，但從一九八○年代末期一直到整個一九九○年代，在這個領域拔得頭籌的卻是IBM─當然，部分是由於微軟公司提供了一點幫助。蘋果公司早期會那麼成功的原因之一是，它選擇以一種對使用者友善且能讓所有家人享樂的產品來鎖定家庭市場。蘋果將它的麥金塔電腦設計得比IBM的PC 更容易使用，所以，它藉由搶先掌握學校市場而成為年輕人市場的霸主。

不過，IBM隨著不斷改良的視窗（Windows）作業系統，改變它原本的策略。如果一個忍者知道前方那一堵擋住其去路的牆外圍有深而寬的壕溝、陡峭的斜坡或有眾多目光銳利的弓箭手，導致他難以完成任務，那他可以有兩個選擇：他可以冒險攀登那道牆，賭一睹自己的運氣，也可以繞道而行。

由於某一個競爭者的產品較受家用市場歡迎，IBM也面臨和上述忍者類似的選擇：它可以試圖以一個較差的產品在家用市場區隔和對方競爭，但也可以避免直接參戰，轉而介入一個不同但相關的區隔。關鍵是，勝利的定義並沒有改變，那就是取得PC市場的主控權，改變的只是戰術而已。

此時IBM的PC早已在龐大的商用市場獲得非常成功的表現，這樣的名氣讓它享有一個重要優勢：當一個家庭考慮添購PC時，平常擔負賺錢養家責任的家庭決策者自然而然都會選擇買IBM的PC。IBM了解這個市場，而這個市場也很信賴IBM。所以，IBM就像一個優秀的忍者，選擇繞道而行，不直接參戰。

IBM的策略讓它得以保有PC市場重要競爭者的地位，不過，它並未能「摧毀」蘋果。在賈伯斯回鍋後，蘋果再次恢復元氣，不過，近20年來，它的市佔率從未超過10％。IBM後來決定將它的個人電腦事業部分拆給聯想，事後證明，這個決定一樣是那麼有遠見：二○一二年，惠普和戴爾公司雙雙因PC銷售下滑而面臨裁員風暴，一切皆因電腦市場已逐漸轉向行動技術。

IBM的PC經驗讓我們領悟到幾個和忍者策略及戰術有關的教誨。首先，你幾乎不可能只憑藉一己之力而達到目標（也就是致勝），取而代之的，你經常需要盟友的協助。這些盟友包括早期使用者顧客、技術夥伴和配銷夥伴等。不過，一旦你們的共同利益消失，你和他們之間的關係就會結束。這是一種「唯利是圖」的關係，當然，我們也可從中看出這個世界上鮮少存在亙久不變的聯盟關係。因此，你必須事先擬訂計畫，找出結束這種關係和未來重建這個關係的好方法。

IBM經驗的另一個重要教誨是，忍者的策略和戰術只適合用來爭取市場，但不盡然能永久佔有市場，而IBM總是知道什麼時候應該轉移到新的科技領域。

但它是怎麼做到的？ 因為它會順應時勢、調整，進而取得支配地位。

（……）

開場、創新要像忍者，才能在最殘酷行業中生存（摘）

如果沒有這些產品，我們有可能過著和如今截然不同的生活。因為我很清楚相關的人或企業為了創造這些改變人類生活的革命性產品而付出了多少代價，所以，我深知這一切得來不易。

「一個人士、企業和組織必須具備什麼特質才能功成名就」

研習武術是一個不斷設定目標與不斷達成目標的過程，而這個領悟讓我突然聯想到自己在職涯中目睹過的成功人士：他們都非常精於設定與實現目標，他們一路上不斷努力追求晉級，即使沒有在第一時間達到晉級的目標，也會不斷繼續嘗試。

我認為「忍者創新」...

〈前言〉

消費性電子業的武術對決

我在很多年前取得跆拳道黑帶資格，這個成績讓我得以再次突破舊有的心智及生理能力

極限，達到人生的另一個境界。

從「黃帶」一路晉級到「黑帶」，是一段令人精疲力竭的過程。因為不管是任何一個階段，我都得把體能保持在完美狀態，每個拳腳的定位也必須異常精準，而且更要堅守紀律。

可是，好不容易熬過一個階段，精疲力竭但為自己的勝利感到驕傲的我，到頭來卻發現一切又得從零開始，先前經歷過的所有磨難，全又要重頭來一遍，因為若想追求另一種顏色的腰帶，勢必得再學一些新的踢法，還得熟練各種新「套路」（kata，譯注：又稱形，指招數的形式。練習跆拳道時必須按「形」進行）。但黑帶的考驗─意味著要完全拋棄恐懼─更遠遠超乎我的想像。不過，相較於旁觀我七歲和八歲兒子競逐黑帶資格的過程，我個人所承受的前述考驗根本算不了什麼。每當觀看他們的對練賽時，我的胃總是整個揪在一起，幾度忍不住想衝到練習墊上保護我的孩子們。不過，我和當時的太太最終都還是按捺了下來，因為我們知道，孩子們正在學習一個重要的課題：成就是用犧牲和風險換來的。

儘管我全家人最後都幸運爭取到黑帶資格，但我知道，我們是這個課程裡的少數份子。很多學員在取得代表某個里程碑的腰帶後便中途退出。當然，其中也不乏屢敗屢戰，執著地為了爭取黑帶資格而一再勇敢接受考驗的人。但對多數人來說，那些套路和技巧都實在太過艱難，有時候，分數真的很不容易突破。

這一路上，我也參加過幾場搏擊賽，這些比賽的驚嚇及風險指數都遠遠超乎我的想像。畢竟練習是一回事，實際上場搏擊又是另一回事。但也只有在那幾次比賽，我才真正有機會施展自己的跆拳道格鬥技巧，因為在現實生活中，我從未利用這些技巧來自衛，就我所知，我的孩子們也都沒用過。說到這裡，你可能會有點納悶：那我們幹嘛為了區區幾條不同顏色的腰帶去自討苦吃？ 這是個好問題。

跆拳道教我的事

我最初研習跆拳道的原因是，我認為和孩子們及當時的太太一起學跆拳道，對一家人來說是非常棒的共同經驗。不過，隨著我們一起慢慢晉級，我突然領悟到，學習跆拳道不僅是為了他們，這整個過程也讓我自己變成一個更專注、更紀律嚴明的人。其實我生性就不是那種凡事都無所謂的混仙，其實根本不需要藉由跆拳道來提振自己對工作或家人的熱情。

但是，這個研習歷程卻無形中讓我養成了一種不同的工作方法；它將一切井然有序地轉化為一個基礎架構，幾十年來，我一直都依循著這個基礎架構在做事。如果非要我解釋這個基礎架構，那我會說：如果想成功，就必須先設定目標；要達成目標，就必須擬定一個策略；而若想徹底執行那個策略，你必須能夠擺脫失敗對你的干擾。

事實上，你必須利用那些失敗，讓自己變得更加精進。我是透過跆拳道研習搞懂這個簡單準則的，而即使我早已收起我的跆拳道道服，但我到今天還是會將這個準則應用到自己的職業生涯上。不過，這個基礎架構中的某一個要素無法簡單加以定義，那就是創新。在跆拳道中，你若想成功擊敗對手，就必須用過去未曾有過的方式移動。換言之，你必須能用一種足以改變賽局的方法，將自己透過研習、實際經驗和失敗所學到的教誨應用到比賽裡。

如果你只是反覆使用教練傳授給你的老招，絕對不可能成為跆拳道比賽的獲勝者，這個道理連初次參加跆拳道對練的白帶學員都懂。你的競賽對手不可能用公平的方式來和你對戰，他的出招方式也不可能恰好符合你的期望，而且，不管你出什麼招，對方絕對會還擊。一旦你站上比賽的軟墊，就必須假設競爭對手也對你所知道的一切瞭若指掌，所以，他當然也有自己的一套致勝策略。在這種情況下，打敗對手的唯一方法，就是「出其不意」，換言之，不創新的人就會滅亡。

一個最多變又充滿驚歎的競爭行業

我在世界上最多變的產業─消費性電子產業─工作了三十年，也是這個產業的領導者之一，而以上和跆拳道有關的種種體悟，正好和我透過這個產業多年經驗所學到的基本道理不謀而合。

你可以用金錢來衡量我們的成就，的確，金錢確實是很令人印象深刻的衡量指標。不過，我並不是用這種方式來衡量這些的成就。對我個人和所有產業成員來說，成功的定義是指達到原本無法克服的高峰。最值得一提的是，很多消費性電子企業的確反覆不斷地實現了這個成就，讓整個世界截然不同於二十年前。

從智慧型手機、電子閱讀器、高畫質數位電視到無線寬頻，從數位相機、MP3 播放器、平板電腦到動態偵測（體感）遊戲等──一切的一切都不斷變化，沒有任何一項產品能免疫於競爭的影響；而且，絕對沒有人知道五年後會是什麼樣的光景。為什麼會這樣？ 答案很簡單：創新。

這麼說並不是在貶抑其他產業的成功企業，我甚至會在後續篇幅中討論到其中幾家別的行業的公司。不過，我向來在消費性電子產業打滾，而且有幸親自目睹這個產業一步一腳印地蛻變為當今這個巨人；透過第一手觀察，我從這個產業的崛起過程中，發現了有史以來最棒的某些商業模式，也親眼目睹許多糟糕異常的模式。

我看過非常多在短暫的時間內爆紅，但接著又迅速趨於沈寂的明星級企業，也見過不少幾經興衰但又最終再次奮起（一如眾所周知的浴火鳳凰）的公司。當然，我也見證了某些一路成長、從未嘗過失敗滋味的企業，這些企業的員工和產品堪稱美國神話的一環。

不久前，我突然意識到，這都是一些非常值得訴說的故事。尤其我們正處於一段經濟不確定時期，數千萬美國人因此失業，並對未來悲觀不已，所以，我突然體認到，我們確實有必要重新回想一下當年將美國造就成為世界上最偉大國家的因素是什麼。

二○一一年時，我發表了《東山再起：如何透過創新再造美國夢》（The Comeback:How Innovation Will Restore the American Dream）一書，我在那本書裡詳細解說了一個能將「創新」融入美國核心經濟政策，並重振美國偉大創新精神的國家級策略。

遠古的日本忍者與今日的贏家

《東山再起》一書概述了一些足以帶領整個國家走向經濟成就的基本要素。換言之，那是極高層次的策略。至於當年胼手胝足、共同打造今日美國的一般平民百姓和企業，又該怎麼做才能讓我們的國家再次崛起？ 我認為我們一定可以從過去（無論經濟光景好壞）曾改變所有人生命的人身上，學會（或記取）一些教誨。畢竟浸淫在一個充斥傳奇成敗故事的產業裡長達三十年，我當然對此有一些獨到的見解。

這本書就在我分析那個問題的過程中產生。對我來說，最大的挑戰在於找出各個不同成功故事的共同特色，因為我並不想寫一本只是單純談論及記錄一堆成功企業的書，我想要探討它們為何成功。接著，我突然想起讓我得以擁有今日成就的基礎架構，所以，我開始分析這個架構是否適用於我想要述說的故事。我是透過跆拳道研習課程學會這個基礎架構的，而就其核心而言，這是研習如何成為一個武者的課程。

不過，它不只會讓人成為一個平凡的武者，更能讓人成為一個嚴守紀律、具策略眼光且滿腔熱情的武者。換言之，它能讓你成為一名忍者。

我希望能在稍後篇幅更詳細解釋我所謂的「忍者式創新」的意義：這些活在日本封建時代的遠古武士，如何讓我們了解商場的致勝之道？ 我們能向他們學習哪些可能有助於重燃創新熱情的方法？ 本書就是要闡述遠古忍者武士和今日創新武士之間的關聯性。

本書將述說非常多故事，包括長期勞累於某個概念的創業家、一個搶救公司於崩潰邊緣的執行長、一個萬事具備但卻功敗垂成的企業、一個透過不斷自我再造並時時保有支配地位的大型企業等。這些傳奇故事之間有何關聯？ 它們有什麼特色？ 個別企業之間又有什麼差異？ 最重要的是，我們能從這些成功及失敗故事裡學到什麼教誨？

《忍者式創新》一書將給你上述所有問題的答案。

〈前言〉

消費性電子業的武術對決

我在很多年前取得跆拳道黑帶資格，這個成績讓我得以再次突破舊有的心智及生理能力

極限，達到人生的另一個境界。

從「黃帶」一路晉級到「黑帶」，是一段令人精疲力竭的過程。因為不管是任何一個階段，我都得把體能保持在完美狀態，每個拳腳的定位也必須異常精準，而且更要堅守紀律。

可是，好不容易熬過一個階段，精疲力竭但為自己的勝利感到驕傲的我，到頭來卻發現一切又得從零開始，先前經歷過的所有磨難，全又要重頭來一遍，因為若想追求另一種顏色的腰帶，勢必得再學一些新的踢法，還得熟練各種...

【前言】消費性電子業的武術對決
【開場】創新要像忍者，才能在最殘酷行業中生存

【壹】以致勝目標──想贏過對手，你有多飢渴？
這一章將檢視一些因懷抱強烈致勝慾望而成功的企業案例和範例，這些企業之所以成功，是因為它們的商業策略本身明顯就是以「獲得勝利」為終極目標。

【貳】你的突襲戰術團隊──如何打造忍者群？
忍者通常是團體行動。更重要的是，他們是一個專家團隊，不是新手團隊。對任何企業來說，在邁向成功的過程中，首要步驟之一就是建立「對」的團隊。

【參】一旦開戰就不要害怕風險
忍者和成功的領導人總是把被分派到的任務視為生活的一部份，而不僅是為了掙錢而不得不做的工作。如果你不願意冒險，就不可能成功。

【肆】備戰──像忍者一樣強大的心理素質
忍者的行為是以某種特定的心理態度為基礎──我們可以稱它為﹁紀律﹂。如果想成功，就必須為了因應未來的可能淬煉，進行心理層面的自我強化。任何人都會失敗，而且通常會敗得很慘烈。不過，千萬不要因為失敗而忘記自己原有的目標。

【伍】戰爭的藝術──向忍者學習靈活應變
成功的策略是一種藝術，而非科學。沒有人能預知自己在追求成就的過程中將會遭遇到什麼事，當然也不可能擁有所有的必要知識。你的競爭者絕對是強悍又精明，他們不會呆呆地坐以待斃。隨時都可能出現意外的發展，所以你必須做好準備，根據這些意外發展來進行必要的調整。

【陸】特別守則──商場忍者不做的事
不管目標是什麼，你的所有行動仍都必須以一套軍事行為守則──即商業道德──為準則。當然，因為忍者不會遵守正常的守則，所以他們經常製造混亂，而這正是他們致勝的方法。不過，即使是忍者，還是會遵守某種倫理規範。

【柒】打破規則成習慣──創新思考是忍者的行動DNA
忍者和另一群封建時代的對應人物──「武士」不同，忍者並非貴族階級。他們之所以能成功，原因在於他們是最頂尖的高手；相同的，如果一個組織採用貴族、階級化的雇用原則，而且不願接受不同的意見，那它就不會成功。最後一個倒下的忍者，將是懂得雇用最優秀人才，而且還能落實最創新成功方法的企業或個人。

【捌】不創新就滅亡──忍者的大膽變招
古代忍者總是正面迎戰所有迫使他不得不修正原有方法的障礙。現代企業亦然。人生變幻莫測，不過，很多垂死的企業沒有勇氣改變原有的商業模式，只顧著尋求第三方（通常是政府）的援助。
一定要有創造力、大膽、願意採納不同的路線，否則你將難逃致命的失敗。

【玖】守護創新──當人人都是忍者軍團
科技讓所有人都能夠參與創新。創新的忍者改變了我們的世界觀或社會行為！

【拾】影武者──奇襲的競爭行動
忍者最厲害的技巧就是秘密行動。他能藉由掩飾和偽裝來蒙蔽敵人。偉大的忍者企業也能做到這
一點。

【後記】國際消費電子展（CES）的忍者式殺手策略
【謝辭】

【前言】消費性電子業的武術對決
【開場】創新要像忍者，才能在最殘酷行業中生存

【壹】以致勝目標──想贏過對手，你有多飢渴？
這一章將檢視一些因懷抱強烈致勝慾望而成功的企業案例和範例，這些企業之所以成功，是因為它們的商業策略本身明顯就是以「獲得勝利」為終極目標。

【貳】你的突襲戰術團隊──如何打造忍者群？
忍者通常是團體行動。更重要的是，他們是一個專家團隊，不是新手團隊。對任何企業來說，在邁向成功的過程中，首要步驟之一就是建立「對」的團隊。

【參】一旦開戰就不要害怕風險
忍者和成功的領導人總...