第一章　有能力，主管未必信任

１．你欠缺的是什麼？

我剛進「立庫特」（Recruit）公司時，被分配到業務部門，從事拉徵才廣告的工作。那時候，日本泡沫經濟剛結束，但相較於現在，景氣仍持續成長。無論是新人或是老手，大家每天從早上到半夜不停工作。

　　有一次，某位前輩被調動到其他部門，他服務的客戶也將交接給新的承辦人員。在這些客戶當中，有一家廠商的廣告總是走在時代最前端、形象非常好，而且委託的金額十分龐大。也就是說，該廠商是業務部的明星客戶。

我興致勃勃地想著：「究竟是哪位前輩接手這個重要客戶呢？」當答案揭曉時，我既驚訝又懊惱。原來，新的承辦人員是和我一起進公司的新進員工Ｓ。若是任何一個前輩接任，我都可以理解，但為什麼是同期的Ｓ？

在業績表現上，我絕對比Ｓ好。當其他的新進員工只能慢慢累積一筆筆三、五萬元的訂單時，我鎖定大客戶，一次就取得幾十萬元，甚至幾百萬元的業績。因此，我實在無法理解，主管為什麼把這個重要客戶交給Ｓ。

儘管如此，我沒有勇氣向主管爭論：「為何不讓我承辦這個客戶」，而且還向Ｓ道賀：「這真是太好了！」但其實，我內心極度不滿。我還記得，那時候自己在和其他新進員工喝酒時，總是對這件事發牢騷。如今回想起來，這真是非常丟臉！

二十年過後，我現在非常能理解，那時候主管為什麼不讓我承辦這個客戶，而是交給Ｓ。假設現今的我站在主管的立場，也同樣不會將那個任務交辦給當時的我，因為我欠缺服務這個明星客戶的執行能力。

我擅長辨認出哪個客戶能花大錢、做大案子，而且具有一擊得手的能力。但另一方面，我也有許多不足之處，其中之一就是做事情不夠仔細、大而化之，以至於在主管心目中並不是很出色。

舉例來說，我做事粗心、草率，經常發生馬虎不留神的疏失，例如做好的資料上出現漏字或錯字、說「等一下就聯絡」卻完全忘記這件事。總而言之，我欠缺把事情完整處理好的能力。

此外，我也不擅長仔細聽別人說話。過去，我總是認為，合乎邏輯地傳達自己覺得正確的事情，便是做好溝通。在這兩點上，Ｓ的能力都比我高出甚多。

不管多麼細微之處，Ｓ都處理得非常仔細、確實。而且，他很重視在主張自己的意見之前，先好好傾聽客戶的想法。打個比喻，如果我屬於狩獵型的業務員，那麼Ｓ可說是農耕型的業務員。我們兩人是完全不同的類型。

回到前文的明星客戶案例。我現在終於體認到，適合經營這個客戶的人才，並不是狩獵型的業務員，而是農耕型的業務員。

首先，客戶要刊登走在時代最前端的廣告，就表示該公司內部必定有「想要刊登這類形象廣告」的堅定主張。假設由我這種「想先發表自己意見」的業務員來服務，當彼此的想法發生衝突時，馬上會吵架。

因此，Ｓ這種會好好傾聽對方意見的農耕型業務員，比較適合承辦這個客戶的業務。其次，客戶極為要求廣告的品質，就表示承辦的業務員也要徹底注意細節。即使是微小的疏失，例如資料沒有備齊、忘記聯絡等，也不容許發生。

在這一點上，處事細心周密的Ｓ才是最適任的人選。當時的主管精確地看出每個人的各項能力，進而判斷我的能力不適合承辦這個客戶。原因就是這麼簡單。

很重要的是，問題不在於狩獵型與農耕型當中，哪一種業務員比較優秀，而是依據不同的案件和客戶，必要的執行能力便不同。

能說出高明的銷售話術是執行能力，能把資料確實寫好也是執行能力。具備商品知識、能依據時程表掌握每個步驟而遵守期限，也都是執行能力。換句話說，完成任務所需要的實務執行能力是非常多樣的。

如果上司沒有把工作交辦給你，你應該坦率地承認：「自己的能力有不足之處。」

但是，我還是新人時，欠缺這種看法。對於說話有邏輯等自己擅長的東西，我就覺得很重要。對於好好傾聽別人說話的能力，或是扎實做好細微工作的能力等，我便任意做出低評價：「這對業務來說不重要。」甚至認為，農耕型的業務員做事有點不夠聰明。

對於任何事情，人總是會做出對自己有利的解釋，因此才會出現我所抱持的誤解。日本宗教評論家增原良彥，將這種狀況形容為「人拿著橡皮筋做的尺」。人們在測量自己時，會把橡皮筋拉長，認為自己很行。接著，當測量別人時，就縮短橡皮筋，認為對方沒什麼了不起。總而言之，人們經常高估自己，低估別人。

當時的我，真的可說是拿著橡皮筋做的尺，來衡量自己和其他新進人員的能力。因此，我沒察覺到自己欠缺某些執行能力，就進而憎恨主管、忌妒Ｓ。相對地，主管是用沒有伸縮功能的尺，來衡量每個部屬。然後，從多方面去考量每個人適合承辦的工作，做出對組織最好的選擇。

因此，假如主管沒有將你期望的工作交辦給你，當然不是把你打入冷宮。如果你因為不受重用而心生懊惱，現在請仔細思考一下：「自己缺乏哪些執行能力？」然後，開始努力提升自己所欠缺的能力。我認為，要成為「能掌握工作自主權的人」，就要從這裡起步。

２．埋怨上司前，必須搞清楚……

在度過那段辛苦的業務部時期之後，我被調職到企畫室。在業務部門時，我雖然不擅長農耕型的扎實工作，卻發揮了狩獵型的能力，持續創造高業績。這個成果受到重視，上司在我進入公司的第二年，拔擢我擔任專案主持人，負責女性轉職情報誌的商品企畫工作。

這本情報誌每半年就改版一次，因此每次都必須重新思考所有的層面，範圍從概念設定到預算調整。公司內部也將它視為重要的企畫工作。至此之後，過了一年。就在我還算是勝任專案主持人的工作，能將工作交辦給團隊同事處理時，主管因為人事異動而離開現職。

新的主管來自業務部，到這裡才第一次接觸企畫工作。因此，在企畫部門裡，我應該是比他多一年資歷的前輩。而且，這位主管非常擅長鼓勵部屬、激發幹勁，經常對我說：「小倉，關於這個案子，請教教我吧！」他這樣拜託我，讓我感覺受到依賴，誤以為自己能把事情做得很好。

但不久之後，我逐漸對主管感到厭煩。原因在於，他對於我訂定的企畫和策略，連細微的地方都有意見，並且總是要求我修正或重新評估。而且，我對於主管指示要重新評估的方向，有很多地方無法理解，心裡越來越焦躁：「不懂就不要亂干涉！」。

我因為自己是這個專案的主持人，所以希望主管可以讓我擁有更多自主權。畢竟，大體上來說，我在企畫工作上的經驗比他來得豐富。當時，我的內心充斥著不滿。

典型的例子，就是在製作媒體概念的時候。有一次，女性轉職情報誌的主編提案，想要大幅改變刊載徵人資訊的方法。也就是說，以往的徵人資訊通常是用職種來區分，而我們想改成以工作時間別，例如「週休二日」、「一日上班五小時」等，來進行介紹。

對於女性上班族而言，是否能配合生活型態來選擇上班時間，是非常重要的。我認為：「這樣的改版是因應讀者的需求，而且是劃時代的創意」，因此非常興奮，決心要實現這個想法。

但是，對於一本轉職情報誌來說，除了讀者之外，還要考慮另一端的重要客戶，也就是提出求才徵人廣告的企業主。諷刺的是，對於企業而言，變更為以工作時間別來刊登求才資訊，是個麻煩的提案。

我之所以這麼說，是因為那時候除了部分的大企業之外，很少公司會確實建構女性所期望的休假制度和環境。假使以工作時間別來刊登，情況很可能會變成：應徵者都聚集到大企業；中小企業即便刊登求才徵人廣告，也無法確定能獲得必要的人才。

因此，以企業客戶為服務對象的業務部，極力反對這個改版的提案。他們說：「現在情報誌的營業額並沒有滑落，沒必要做這樣的改變。為什麼要沒事找事做？」總而言之，業務部門非常不贊成情報誌進行工作時間別的改版。

但更令我吃驚的是，連我的主管也開始抱持與業務部相同的意見。他說：「小倉，你的想法沒有錯。可是，為何不再想想看其他的方法呢？想做出劃時代的改變固然重要，但也必須接受業務部的意見。」

然而，我堅守立場、絕不退讓，表示：「如果不走在時代的前端，就無法拉高雜誌的銷售量。所以，不顧業務部的反對，實現這項改革才是最重要的。」我甚至認為：「主管兩面討好業務部和編輯部，無非是想要逃避課長的責任。」

不過，你讀到這裡，會察覺到真正沒責任感的人是我。

在公司組織的運作上，如何讓對立的要素同時並存，是一個非常重要的課題。為了將來而進行改革，毅然決然地接受挑戰，絕對有其必要，但是也不能忽略眼前的營業額。因此，雖然不能忽視雜誌讀者的看法，但也必須顧慮刊登廣告的企業主利益。

總而言之，同時兼顧雙方的利益，而非只顧某一方的得失，不僅是做生意的道理，更是領導者的職責。換句話說，負起「目前的現實」和「未來的理想」這兩種責任的人，才是真正有責任感的領導者。

其實，我的主管正是這樣的人。所以，他能夠在組織中獲得好評，並且受到重用。年輕時的我認為，堅持自己認為對的事，是領導者的責任。但是，現在我才理解到，如果只是追求理想，任何人都會，但這不是真正負責任的行為。

如果你覺得：「自己總是做對的事，但主管卻不把重要工作交辦給我」，那麼你可能誤解了責任的意義。在責怪主管之前，你必須先察覺這一點。

３．做事方向錯誤，會遭到冷凍

在立庫特公司服務的期間，我曾經遇到一位我不善於相處的主管。講明白點，與其說他不好相處，還不如說他討人厭。從我當時的立場來看，Ｎ主管是個把工作完全丟給部屬，卻不提出任何指示或是支援的人。

Ｎ主管很少在辦公室裡，有時候當我想與他商量或是確認一些事情時，即使留言給他，他也不回覆。但是，到了快要到提出企畫案的最後限期時，Ｎ主管便突然出現，說：「這樣的企畫根本不行，不能夠用。」

由於我自視甚高，因此曾經回嘴：「我雖然想找您商量，但您都不在公司。」然而，Ｎ主管卻不以為意，反而說：「就算我不在座位上，你也要想辦法找到我才對。」

在反覆這樣的針鋒相對之後，我更加厭惡Ｎ主管，也更加不願意做好報告、聯絡、商量。於是，對方也如芒刺在背，對我越來越不滿，以至於完全陷入惡性循環，彼此越來越厭惡對方。

一旦事態演變成這樣，Ｎ主管當然不會把工作交辦給我。雖然他沒有明顯拔除我的工作，但是重要任務、做起來很有趣的事，都交給其他的同事處理。我完全被冷凍、晾在一旁。

在與主管相處上，我想各位讀者即使沒有像上述那麼嚴重，但必定有不少人覺得自己和主管個性不合吧。其實，主管、部屬都是人，因此有喜好、厭惡也是無可厚非的事。但遺憾的是，不管你多麼厭惡主管，不管主管多麼明顯不對，一般上班族是沒辦法選擇主管的。

在這種情況下，部屬該如何做才好？我曾在各式各樣的主管底下工作，經驗切身苦惱之後，得出一個結論：「不管碰到什麼樣的主管，部屬只能接受。」

日本教育家及哲學家森信三，在他的著作中寫道：「尊敬立場，而非個人。」森信三要表達的是：「這個社會是有秩序的世界，秩序必定建立在上下關係上。然而，這個上下關係不是靠某個人的人性來決定，而多半是依據學歷、年齡等社會一般標準來決定。」

「因此，若是因為這個人深具人性，所以尊敬他；這個人缺乏人性，所以不尊敬他，維持社會秩序就會變得很困難。也就是說，在這個社會中生活的人應該遵循的真理是：不管對方的個人形象為何，要對那個人的立場和地位給予應有的敬意。即便主管是個平庸之人，但如果因此而輕視他，就不得不說這樣做的人比那位主管更加拙劣……。」

我讀到這段話時，忽然覺得眼界大開，驚覺世界上竟然存在這種想法：尊敬那個人的立場，而不是那個人本身。

的確，即使你滿腹牢騷或是不滿：「為什麼我被派來當那種人的部屬」，你也得不到什麼好處。如果你因為這個原因而失去工作幹勁，或者做事綁手綁腳，你會越來越不受到重視及重用。

沒有必要尊敬和你個性不合的主管本人。但是，如果你大聲嚷著：「某個人的性格真差勁」，那麼連你自己也淪落為和那個主管同一類。所以，即使你無法在人性上尊敬對方，也必須尊重主管的立場，並且提升對方。這麼做才是一位成熟的社會人士，而且做人做事的格調也會提升。

為了成為受主管重視的部屬，你必須接受「尊敬立場，而非個人」的思維。

第一章　有能力，主管未必信任

１．你欠缺的是什麼？

我剛進「立庫特」（Recruit）公司時，被分配到業務部門，從事拉徵才廣告的工作。那時候，日本泡沫經濟剛結束，但相較於現在，景氣仍持續成長。無論是新人或是老手，大家每天從早上到半夜不停工作。

　　有一次，某位前輩被調動到其他部門，他服務的客戶也將交接給新的承辦人員。在這些客戶當中，有一家廠商的廣告總是走在時代最前端、形象非常好，而且委託的金額十分龐大。也就是說，該廠商是業務部的明星客戶。

我興致勃勃地想著：「究竟是哪位前輩接手這個重要客戶呢？」當答案揭...

前言　 讓你工作自主又快樂

撰寫本書《這樣做事，你就不會被盯到死：掌握自主權的技術》的契機，在於二○一一年一月，拙作《交辦的技術：當主管就該懂的帶人訣竅》（大樂文化出版）的問世。《交辦的技術》在無法交辦工作給部屬的主管之間大受歡迎，成為暢銷書。然而，為了聲援處於相反的立場，也就是無法受到重用的部屬，於是企畫這本書。

再回想一下，撰寫《交辦的技術》的起點，在於我和某位演講聽眾的對話。那時候，我剛結束演講，正準備回家，一位稍有點年紀、擔任管理職的聽眾走過來和我交流。他說：「小倉先生，感謝您今天的演講。您的說法真是有道理。主管應該更加信任部屬，並把任務交辦給他們才對。不過……。」

他說著說著，突然躊躇起來，並心灰意冷地說：「雖然您說得沒錯，但不管怎樣，就是不能把任務交辦給『無能的部屬』。當主管打算改變作為的時候，如果部屬不再努力一點，不改變想法的話，那麼按照現在的狀況，想要靠他們也靠不住啊！」

對於這個問題，我將想法寫在《交辦的技術》裡，並且強調：「並非等到部屬變得有能力時，才將工作交辦給他；而是因為主管交辦，所以部屬才逐漸變得有能力。交辦的本質在於，即使部屬做不到，主管也照樣交付任務。如果認為這對部屬而言是強人所難，就不交辦，那麼始終沒有開始。想等到部屬變得有能力才交辦，就永遠無法交付任務。」

所以，並非等到部屬改變之後，才將任務交付給他。首先該改變的是主管。但是，凡事都是一體兩面。也就是說，無法交辦任務不單只是主管的錯，想承辦的部屬也必須改變想法，一點一滴累積努力才行。

主管和部屬齊聚時，應該先把矛頭指向自己，而不是指向對方：「自己沒有錯，錯在對方。」並且，第一步是改變自己，而不是企圖改變對方。如此一來，「交辦」與「承辦」的世界勢必能夠實現。

在本書中，我寫下自己年輕時許多丟臉、痛苦的回憶。我擔任部屬時，總是單方面思考：「主管不交辦給我，不給我自主權，是他不對。」然而，在我一點一滴改變自己的想法和行為，而主管也逐漸將工作交辦給我的過程中，我開始成長。本書就是以這些軌跡為基礎，整理、歸納出讓上司將關鍵任務交辦給你的訣竅。

副書名是「掌握自主權的工作技術」。在我身上確實可以印證這句話。以往，我總是向主管抱怨：「不交辦給我，不給我自主權」。但是，當我一點一滴改變自己時，主管也自然而然改變了。我是如何改變想法，進而改變言行舉止呢？相信你一定可以在書中找到答案。

謹將本書獻給像我一樣，性格倔強、煩惱「為何主管不給我自主權」的所有部屬。

前言　 讓你工作自主又快樂

撰寫本書《這樣做事，你就不會被盯到死：掌握自主權的技術》的契機，在於二○一一年一月，拙作《交辦的技術：當主管就該懂的帶人訣竅》（大樂文化出版）的問世。《交辦的技術》在無法交辦工作給部屬的主管之間大受歡迎，成為暢銷書。然而，為了聲援處於相反的立場，也就是無法受到重用的部屬，於是企畫這本書。

再回想一下，撰寫《交辦的技術》的起點，在於我和某位演講聽眾的對話。那時候，我剛結束演講，正準備回家，一位稍有點年紀、擔任管理職的聽眾走過來和我交流。他說：「小倉先生，感謝您今天的演講。...

前 言　 讓你工作自主又快樂

第１章　有能力，主管未必信任
1你欠缺的是什麼？
2埋怨上司前，必須搞清楚……
3做事方向錯誤，會遭到冷凍
4做對「報聯商」，工作變輕鬆
5只求差不多、剛剛好，主管緊盯你

第２章　難道你沒誤解嗎？
6不要被動等待，要主動爭取
7心懷不滿，失去關愛眼神
8主管不只是聽你說，更看你做
9有比能力更重要的事
10資淺不是理由

第３章　你真的了解主管嗎？
　　　　　11上司看到的景色，完全不同
　　　　　12強顏歡笑，心中暗自哭泣
　　　　　13當主管會被奪取能量
　　　　　14對部屬，必須借力使力
　　　　　15忍耐，裝作沒察覺
　　　　　16託付，正是一種測試

第４章 【掌握自主權的工作技術①】
　　　　 累積信賴：言談舉止就能大大加分
17你與主管之間有信賴額度嗎？
18上司重視你每個承諾
19哪些常識，千萬不能忽略
20和主管共事，要像和親友相處？
21沒有錯，矛頭也指向自己
22私心，有理也不得到信賴

第５章 【掌握自主權的工作技術②】
受到重視：六招強化能力
23提升思考力，書寫畫圖有方法
24對會議貢獻的唯一方式
25自由發揮前，怎樣打好基礎？
26不是先吸後吐，而是先吐後吸
27主管是蓋章機器！
28排訂計畫，用三○分鐘做單位

第６章 【掌握自主權的工作技術③】
展現態度和動機：主管永遠在觀察
29不找藉口，說ＹＥＳ全盤接受
30不能理解主管的意圖，該怎麼辦？
31活用「顧客滿意」的觀念
32沒人舉手，你更要舉手！
33第一步，早上早點進公司
34成為領導者，得具備什麼？

總 結　 你先改變，主管就會跟著變

前 言　 讓你工作自主又快樂

第１章　有能力，主管未必信任
1你欠缺的是什麼？
2埋怨上司前，必須搞清楚……
3做事方向錯誤，會遭到冷凍
4做對「報聯商」，工作變輕鬆
5只求差不多、剛剛好，主管緊盯你

第２章　難道你沒誤解嗎？
6不要被動等待，要主動爭取
7心懷不滿，失去關愛眼神
8主管不只是聽你說，更看你做
9有比能力更重要的事
10資淺不是理由

第３章　你真的了解主管嗎？
　　　　　11上司看到的景色，完全不同
　　　　　12強顏歡笑，心中暗自哭泣
　　　　　13當主管會被奪取能量
　　　　　14對部...