12　富士能，柯達為什麼不能？

　　沒有人永遠一帆風順，同樣地，企業也不是永遠鴻圖大展。有的公司在創業初期業績傲視群雄，有的公司篳路藍縷，從谷底一路爬起。仔細觀察業績持續成長的「穩定型」企業，也是在不斷上升下跌的曲線中，達到非連續性的成長。換言之，他們在落入危機、一蹶不振時，總能抓住機會再度奮起。即便如此，也稱得上是「漂亮」的成長曲線。

多數企業在歷經千辛萬苦後，以為終於步上軌道，卻依舊沉寂，最終走向毀滅。運氣好一點的，不是獲得短暫的成功，輝煌一時，然後轉趨沒落，就是步上軌道後，不願品嘗失敗的滋味，只好一味墨守成規，最後慘遭淘汰。

　　單憑眼前的利益，能勉強撐過幾年？花無十日紅，人無千日好，以為「當下順遂，就能安享一世」的想法，其實相當危險。在那樣的組織裡，雄心萬丈的年輕員工、渴望升任主管或管理階層，充滿熱情與挑戰力的人才，只會備感挫折，早早辭職走人。唯有全體成員共同承擔風險，持續面對挑戰，整個組織才能產生活力。

不是沒有方法，而是沒有想法

　　每當有人提議進行新的嘗試時，總會觸動許多人敏感的神經。他們永遠高喊「不行」，主張繼續維持現行模式。如果結果符合預期，當然是最好的，但事事豈能盡如人意？又有什麼方法一開始就是易如反掌的？現成的方法當然容易，但在找出新的方法之前，必然得面對重重難關。克服這些困難，找出最適合的方法，才是我們該做的努力。只是人們總是便宜行事，經常將「沒辦法」三個字掛在嘴上。

　　以汽車為例，汽車的開發必須投入數年的時間，光是汽車中的零件，足足超過兩萬多個，而投入開發的人力，也將近數十、數百人。如此大規模的開發過程，如果最後只賣出一輛，根本沒辦法達到收支平衡。所以只好放棄嗎？當然不是。而是要集思廣益，經過無數次的嘗試錯誤，找出最好的方法。

　　如果最初只考量開發費用、製造費用，自然覺得這是一筆吃虧的生意。但正式進入量產後，平均數分鐘內就可以生產一輛汽車。雖然為了開發一輛汽車，投入了三年的時間，但日後每個月卻能生產數十萬輛，這種投資當然值得。相信在第一輛汽車首度出現的百餘年前，誰也料想不到有今日這樣的發展。

　　也就是說，即使是眾人認為「辦不到」的事，仍有一群人積極找出方法。他們給了人們一個重大的啟示：不是沒有方法，而是沒有想法。

　　如果組織內有很多這類積極人物，自然可以高枕無憂。但從企業現場的反應來看，現實總是與期待背道而馳。

　　「我明明交代這麼做了，卻還是有下屬敷衍了事，告訴我任務完成了。讓他們繼續做下去，只會更加礙事。」

　　「這些不要臉的傢伙，各個都不願意負責，只會按照上級指示辦事。」

　　「這些被動的三流員工，真讓人頭痛。」

　　以上都是些對工作沒有想法的人。

　　多數公司分為兩派：一派制定尋找新目標的方針，一派積極研究反對的理由。如果反問那些高聲反對的人：「那你認為該怎麼做才好？」這些人又緘口不言。因為他們從未想過，為什麼那些苦苦思索對策的同事會提出這樣的方法。就連與自己生計息息相關的工作，都如此意興闌珊，對這種人還有什麼好期待的？

　　「改變的速度永遠超越我們想像。並非用心製造的產品，就是好的產品。百分之八十的CEO相信『我們的產品最好』，卻只有百分之八的顧客認同。」貝恩顧問公司（Bain & Company）的策略部門主管詹姆士．艾倫（James Allen）強調。

　　想要滿足顧客挑剔又變化莫測的需求，只能鞭策自己不斷前進；想要找出顧客期待的答案，必須揚棄心中的成見與既定的解答。唯有傾注所有的資源，眾人齊心發揮創造力，才能找出顧客的需求。

富士軟片：看到問題，在夕陽產業裡創造機會

　　「經濟不景氣，生意不好，叫我該怎麼辦？」

　　「經營策略不是上級該制定的事嗎？」

　　也許現在還有人抱持這樣的想法。其實在我演講的經驗中，以類似言論向我抱怨的人也不少。想必他們覺得很委屈吧？長久以來盡心盡力遵照上級的指示，如今卻被上級指責「沒有想法」，心情難免受到打擊。但是在我看來，這些人似乎不太了解「完成上級交代的任務」與「鍥而不捨的思考態度」，兩者之間存在著什麼樣的差異。以下富士軟版的故事就很值得你我深思。

十年內萎縮至十三分之一的市場，原有技術再也無法使用的局面已然到來……全球底片市場面臨的劇變如此駭人。曾經引領市場的富士軟片，瞬間淪為暴風前的一盞殘燭。

　　富士軟片在底片市場快速萎縮後，宣布於二〇〇四年啟動二次創業，增強改革的力道。目標是將過去萎縮的化學物質開發技術，轉移至化妝品與醫學產品上，培植為公司的新興事業。經過兩年時間，富士軟片調動與裁撤了相當於軟片部門三分之一的五千名員工。

這波改革主要有兩大原則：

第一，縮減功能與組織，降低固定成本等費用。

第二，著重於重點事業，開發新產品與開拓新市場，藉此提高獲利。

　　換言之，在不改變積極投資研究開發的前提下，透過組織的改革，強化產品的生產力。除此之外，原先「先研究開發，後販售產品」的安逸想法，也轉變為「開發符合市場期待的新價值產品」的態度。

　　之後，富士軟片強力推動日本企業並不常見的體質改良策略，強勢縮減代理商，重新編整研究人員與管理職。結果富士軟片部門的銷售比重只減少百分之一，但整體銷售額在十年內提高了一兆日圓，可說是氣勢如虹。這就是組織改革超過十年的成果。

　　「失去核心事業時，我們承受著巨大的創傷，一面進行公司事業的改組，同時大膽推動事業多角化。我們很幸運有了今天的成果。」二〇〇〇年就任富士軟片社長，在動盪不安的時代帶領公司突破重圍的古森重隆說。如他所言，運氣固然重要，但是帶來這股好運的，是他們堅定的改革意志。因為「試圖在底片以外的領域創造新價值」的意志，促使他們找出新的成長動力。

立志開發出他人無法複製的產品

　　富士軟片發現：底片的化學反應過程，與人體的老化過程非常相似。富士軟片觀察這項發現後，決定開發預防老化的化妝品。為了實現這個構想，展開了長達數年的努力。

　　二〇〇五年，富士軟片在公司的生活科學研究所內，成立了機能性化妝品高科技開發團隊。研究團隊以既有的大量研究成果為基礎，利用胺基酸培養技術，開發出適合使用於皮膚的化妝品。然而研究團隊此時又有了更大的疑問：

　　「這是真正的答案嗎？」

　　「這是我們所能做到最好的結果嗎？」

　　「我們真的做出足以震撼市場的產品了嗎？」

　　愈是反問自己，愈是增強了研究團隊心中的疑惑，最後得出的結論是：「推出這種程度的化妝品，還不是真正的答案。」因為研究團隊發現自己尚未擺脫「先研究開發，後販售產品」這種一成不變的既定觀念。

　　為了找出真正的答案，研究團隊回到原點重新思考。他們原先的期待，是開發出「很富士軟片的化妝品」。為了設計出只有富士軟片才辦得到，誰都無法複製的產品，研究團隊深入探索「女性真正的需求是什麼」。研究團隊認為，所有人都想得到的創新，並非真正的創新，必須超越當前的想法才行，因此再三反覆思索。

　　「我們想到了自己最擅長的能力。由於富士軟片是熟悉研究開發的企業，因此能夠站在與其他化妝品公司不同的特殊立場，推動化妝品的開發。再加上富士軟片本身並非化妝品公司，希望抱持與他人不同的想法，製造出不一樣的產品。站在別人意想不到的觀點研發化妝品，是我們努力的目標。」曾任企劃團隊領導的田代朋子說。

　　開發團隊一面構思最具劃時代意義的產品，一面思考皮膚管理最重要的是什麼。當然，最大的問題還是在於「皮膚損壞的原因」。老化造成恢復功能的降低，皮膚也因此變得粗糙，失去彈性。尤其女性朋友，更是經常煩惱皮膚乾燥、粉塵、老人斑、皺紋等皮膚問題。

　　於是開發團隊將重點放在「膠原蛋白」。皮膚過了二十多歲，膠原蛋白的生產能力降低，進而出現老化現象，然而膠原蛋白也正是相片底片的主原料。七十年老字號的富士軟片所掌握的技術力與武器，終於要散發耀眼的光芒了。

　　激動不已的研究團隊，打算利用膠原蛋白開發化妝品，卻又立刻中止了計畫。因為早有其他化妝品業者，利用膠原蛋白生產化妝品。改良他人擁有的技術以製造化妝品，這種程度無法滿足他們。而他們認為與既有化妝品業者相同的提案，不算創新，因此研究團隊轉為探討需要膠原蛋白以外的武器。

以獨創技術開發獨家商品

　　這回研究團隊提出「什麼物質有益皮膚」的問題，重新投入研究。正當開發團隊苦思應當開發何種成分與技術才能預防老化時，再度發現另一項技術。過去至今，富士軟片不斷研究長時間防止照片變色的抗氧化技術，七十年來累積的化合物樣本，林林總總將近二十萬種。若能從這些化合物中，找出有益皮膚的成分，就可製造出其他公司望塵莫及、富士軟片獨有的化妝品。

　　研究團隊的力作－－艾詩緹（Astalift）系列化妝品，便是在這樣的努力下誕生。當所有化妝品、美容業者一窩蜂投入Q10時，研究團隊為了找出更勝Q10的成分，一一測試了二十萬種的化合物，從中挑選出四千餘種適合運用於化妝品等產品的物質。接著再從這些物質中，選出天然成分蝦紅素，可見他們的野心有多大。

　　下一個目標則是吸收力。開發團隊利用獨家奈米技術，傾全力打造可保留成分功能，又是全球最小的粒子。他們廣徵公司內部乳化技術專家的意見，經過反覆的實驗，終於成功製造出粒子比既有化妝品小，濃度高且不易結塊的分離物質。這正是富士軟片獨創的「Nano Focus技術」的威力。

　　「在最終期待的答案出現前，我們不斷重複『嘗試錯誤』的過程。」推動企劃的田代朋子如是說。由此可以看出，經過嘗試與修正，最後戰勝「看不見盡頭的嘗試錯誤」，這段對抗的過程有多麼激烈。

　　其實，在皮膚滲透、觸感、恢復力等研究達到一定的成果前，開發團隊經歷了無數次的實驗與失敗。而目標只有一個：提高成功率，獲得近乎極限的成果值。人人都想達到這個目標，卻不是人人都想得到達成目標的方法。

　　開發團隊最後推出的產品，在改善含水量、肌膚、毛孔、皺紋問題等方面，皆達到了劃時代的效果。在以健康受測者為對象進行的實驗中，效果遠高出其他公司化妝品九倍，在皮膚老化問題嚴重的使用者身上，同樣展現了快速的恢復力。不必依賴名牌的高機能化妝品，正是符合目標、最令人滿意的解答。

　　二〇〇七年，富士軟片推出針對四十到五十歲的抗老化機能性化妝品，結果在市場上獲得了熱烈的迴響。短短四年內，化妝品事業快速成長到第一年的十五倍以上。

柯達軟片：志得意滿，在舊日輝煌中走向敗亡

　　相較於富士軟片風光地脫胎換骨，曾占有底片市場一席之地的柯達軟片，於二〇一二年一月十九日申請破產保護。柯達軟片曾有美國底片市場九成、相機市場八成的驚人市占率，以及多達一千一百個專利，可惜這些輝煌的成就，對降臨的危機絲毫沒有幫助。儘管柯達軟片進行企業瘦身，將多達十四萬五千名的員工縮減至十分之一，仍然徒勞無功。

　　柯達軟片之所以走向破產一途，在於沉醉於過去的成功中，以至於太晚面對數位時代的改變。在他們仗勢「我們還有時間」時，Canon、Nikon、Olympus等企業，早已悄悄拿下數位相機市場的主導權。而配備高畫質相機的行動電話與智慧型手機，對柯達更是一大打擊。自滿於目前的收益，固守現有模式的想法，只會阻礙面對挑戰的行動。就像對水溫增加毫無感覺、緩緩走向死亡的青蛙，安於眼前的成功，只會使組織變得麻木不仁。

　　面對失敗，人們經常將原因歸結為「沒有計畫」或「力量不足」。坦白說，就是「能力不足」。然而擁有獨家技術，卻依然聲請破產的柯達軟片，給了我們這樣的啟示：「相較於能力，決定生存與否的其他因素更為重要。」

但不只柯達軟片如此，事實上，過去許多曾列入世界五百大的大集團也是如此。即使擁有良好的技術與優秀人才、先進設備等足以成功的最佳條件，最後依然以失敗收場，這類企業何其多。原因在於他們缺少了一項要素。那就是：凜然無畏地前進，為追求更好的發展而奮力拚搏。

　　換言之，他們並非在技術革新上失敗，而是在意志革新上失敗。

　　「在經濟不景氣的今天，能夠做到這樣就很好了，還想要求更多？」

　　「為什麼要冒這麼大風險做這件事？」

　　「那麼辛苦付出，就能改變什麼嗎？」

　　「公司固然重要，但我得先顧好自己啊！」

　　對於抱持這種想法的人，你能有多大的期待？

不願追求頂尖，只是交差了事；不願突破，只是勉強跟上改革的尾巴；在危機降臨、必須迎頭痛擊的時刻，卻臨陣脫逃，這樣的組織當然看不見未來。就算發展再怎麼成功的企業，如果沒有革新意志，不肯憑藉自己的雙手努力尋找答案，只是啃食現有的成果。那麼，不只是組織，原本工作按部就班的員工，也會自身難保。

以「辦得到」的思考模式，帶動正向的改變

　　富士軟片的古森社長在接受媒體採訪時表示：「經過兩次的組織重整，我們已經蛻變為收益提高近一成的優質公司。」另一方面，他也常把「我覺得很心疼」、「感謝各位員工」的話掛在嘴邊，希望分擔員工因適應變化與生存而產生的痛苦。如果沒有忍受痛苦，堅信有朝一日終將成功的精神，就沒有富士軟片今日的創新。

　　下定決心挑戰到底的人，在任何情況下都能找出解答；認為自己辦不到的人，無論指派什麼樣的工作，都只會以「準備不足」為由逃避。交代他們不曾處理過的困難任務，或必須耗費大量精力的苦差事時，這些人必定暗中察言觀色，趁機退出。如果負責這項任務的其他同事因此升遷，這些人更會在背後說三道四，質疑為什麼只有他獲得升遷。

　　這種人不相信憑藉思考就能彌補能力的不足，不願接受思考的差異會拉開彼此的距離。而在「我辦不到」的思考模式中不斷循環。

　　菲律賓有句諺語說：「只要堅持不懈，便能看見方法；不肯付出努力，只有強詞奪理」。相信自己「辦得到」的想法，可提高正向的想像力；一心想著「辦不到」的人，就算得到再多幫助，仍會以「我還沒準備好」為藉口。從不曾認真思考改進對策，只想著自己辦不到的原因和藉口。

　　想要帶動正向的改變，就必須重新以「辦得到」的思考模式覆蓋上述思考模式。所謂「辦得到」的思考模式，就是追根究柢的思考模式，例如「如果不是這個方法，還會有什麼方法？」「沒有其他方法可以替代、補強與解決嗎？」大腦依照需求而行動，只要心想這件事非做不可，自然能夠激發新的構想。抱持「非得堅持到底不可」、「一定要成功」的想法，就能看見方法。

　　我們總以缺乏知識與能力為恥，認為只要努力學習與加強，必定能有好的表現。然而也有不少人具備可立刻運用的知識與能力，卻依舊躊躇不前，不願付諸行動。

　　身為人類，未知的永遠比已知的多，因此不必以無知為恥，更不必認為無知是一種罪過。無知卻又不肯學習，不願向具備相關知識的前輩討教，才是真正的罪過。這種行為會造成同事與組織的負擔，同時葬送自己的未來。

　　明知自己有所不足，卻繼續憑著有限能力混飯吃的人，在公司內往往為數不少。自己的健康一出現問題，當天立刻開始運動，子女成績稍有退步，立刻搜尋哪裡有好的補習班，至於公司的問題都不關他的事。這種人即使發現公司出現某些問題，也會原封不動地加以掩蓋。明知問題可能如雪球般愈滾愈大，也不願意出面解決問題。

　　初次進入職場生活的新進員工，因為「新官上任三把火」的心態，總是積極提問，聽取建議，思考改善方案。相較於此，必須具備專業精神的舊有員工，反而存在更大的問題。因為他們已無法扭轉「難道做了情況就會改變嗎？」的想法，變得行動遲緩，麻木不仁。所以，比起一開始什麼都知道的人，主管更願意培養積極面對任何挑戰的人。

　　面對缺乏熱情的人，不但無法安心交付任務給他，就算與之合作也有所顧忌。愈重要的任務，愈是如此。不願絞盡腦汁、搜索枯腸的人，怎能期待他們有所進步？占著茅坑不拉屎的人，有可能創造奇蹟嗎？

　　有時情況是：某件事非完成不可，但心中卻沒有好的構想。遭遇這樣的困境時，不少人以為自己已經到了極限，因而全盤放棄過去的嘗試。沒有好的構想或答案時，不妨暫時將注意力放在其他事情上，可藉此沉澱思緒，沒必要因此放棄整件事。不然企業經營者可以因為某項產品失敗，就要員工共赴黃泉、公司關門大吉嗎？不就該為了保障員工的生存與生命品質，持續擬定新的計畫，不斷予以修正、發展嗎？只要思考出新的構想與方法即可，不是非得提出各種可能情況的解答，根本不必中途放棄整件事，犯下愚蠢的錯誤。

　　林肯曾說：「相信自己辦得到，相信自己一定會成功。這麼一來，你就能從中找出成功的方法。」能力所及的事情，卻認為自己辦不到，最後就會真正喪失解決的能力；看似不可能的事情，只要堅信自己辦得到，有朝一日終會成功，現實生活中有太多這類的案例了。

個人能力不足時，不妨與同事集思廣益，如此一來，可激發自己原先意想不到的構想與解決辦法。但如果認為自己辦不到而放棄思考，那麼同事可供協助的「辦得到的力量」，也只會淪為無用的垃圾。所以，盡情思考與苦惱吧！營造整個組織不停止思考的共識吧！如此必能鍛鍊出「在任何情況下，都能找出解答」的基本功力。

蘋果電腦：時時灌輸員工遠大的抱負

　　消極面對挑戰與改革的安逸風氣一旦形成，即使是跨國企業或實力堅強的中小企業，也會在瞬間瓦解。因為公司上下充斥著不願承擔風險，永遠以「太困難」、「辦不到」為藉口的員工。蘋果公司相當謹慎看待企業文化，因此在網羅頂尖人才時，不忘灌輸他們「用我們雙手改變世界」的遠大抱負。

在蘋果公司發給新進員工的信件中，充分展現了公司的志向：「在這個世界上，有些事不必經過多想，就能讓你賭上一生投入其中，甘之如飴。那裡處處有你走過的痕跡，沒有任何事能使你輕易妥協，即使是周末也甘願犧牲。在蘋果，你將能滿足這樣的夢想。人們不是為了一份安逸的工作而來，而是為了追求思考的巔峰。這些人渴望自己的工作具有某種偉大的、唯有在蘋果才能創造的意義。」

　　這封信是否讓你感受到一家充滿熱情的企業所具有的獨特氛圍？無論是個人或組織，想要成長到下一階段，就必須克服成長的痛苦。為了達到這個目標，堅持到底的精神不可或缺。這也正是鍥而不捨的精神。

12　富士能，柯達為什麼不能？

　　沒有人永遠一帆風順，同樣地，企業也不是永遠鴻圖大展。有的公司在創業初期業績傲視群雄，有的公司篳路藍縷，從谷底一路爬起。仔細觀察業績持續成長的「穩定型」企業，也是在不斷上升下跌的曲線中，達到非連續性的成長。換言之，他們在落入危機、一蹶不振時，總能抓住機會再度奮起。即便如此，也稱得上是「漂亮」的成長曲線。

多數企業在歷經千辛萬苦後，以為終於步上軌道，卻依舊沉寂，最終走向毀滅。運氣好一點的，不是獲得短暫的成功，輝煌一時，然後轉趨沒落，就是步上軌道後，不願品嘗失敗的滋味...

我們需要解決問題的人才

「我們公司正逐漸喪失熱情，」一位立志寫下創投神話的韓國某大企業CEO如是說。即使在面對全球競爭，最後成為絕對的贏家，他依然無法鬆懈緊繃的情緒。

「曾經躋身全球霸主的Sony、Nokia、任天堂等先驅，其影響力正逐漸消失。如果我們公司也喪失了熱忱與革新，就無法戰勝競爭對手，走向國際。然而，部分曾任職於其他大企業的員工，竟因為『貪圖安逸生活』而進入本公司，實在令我震驚。」

沒有人可以永遠當第一名

「想要找更輕鬆的工作，所以才來這裡。」某位轉職員工的話傳到CEO耳裡，宛如一記當頭棒喝。

拿下一次冠軍，不代表日後不用持續努力，還能是永遠的第一名；一位絕對的強者，也不代表永遠穩坐冠軍寶座。該企業所處的領域，以及與企業相關的搜尋引擎領域、智慧型手機領域、網路市場的競爭、社群網路的升級等，都面臨了快速變遷，任何一個環節都不容忽視。

這也是所有產業的問題。

我們必須以眼前發生的事件（例如先驅者的沒落）為殷鑑，進化為擁有改革力量的企業。許多研究機構與學者，不也對此提出警告嗎？「二十一世紀的企業，必須適應過去不曾經歷的市場劇變，才能存活下來。」換言之，改革的速度必須超越顧客與市場的變化，才能殺出一條血路。同時也應專注與投入工作，提高改革密度，加快改革速度。在這種情況下，怎能容許苟且偷安的想法？

過去幾年來，韓國一直是「經濟合作暨發展組織（Organization for Economic Co-operation and Development，簡稱OECD）」國家中，勞動工時最長，生產力最低的國家」。當然，也有許多企業持之以恆地努力，最後打進國際市場，獲得豐碩成果。然而在動盪不安的全球經濟中，沒有任何一家企業能夠置身事外。

不想改變，就只能回家吃自己

組織每分每秒都不可安於現狀。一旦安於目前的成就，就會喪失挑戰新事物的動力。因為在挑戰新事物的過程中，如果出了差錯，自己的地位可能不保。尤其過去從未犯下太大失誤，行事循規蹈矩的人，更傾向選擇安定、熟悉的事物，不願意面對新的改變，只想維持過去一貫的方式。背起槍桿子、誓言拯救深陷危機的公司的人，早已絕種。在企業的經營上，還有什麼比這更嚴重的風險？

新進員工因為缺乏經驗，自然沒有足以憑藉的依據，情況反倒較為單純。問題在於達到一定地位的轉職員工或管理人員。這些人不僅深受「差不多主義」的薰染，下屬決心要挑戰一項新的任務時，也只會嗤之以鼻，不願給予協助。

在這種上司底下工作的員工，不管目前好壞與否，從長遠來看，絕非一件好事。在新進期間懵懵懂懂，學無所長，日後即使進入必須全力衝刺、發揮實力的階段，也沒有擅長的才能。而且到了這個階段，原本容忍「差不多主義」的公司與組織，也逐漸陷入危機之中。這種員工在職場生活已達到巔峰的年紀，還得擔心被公司開除的風險，即使轉換跑道，也沒有一技之長。

因此，安於現狀的組織或個人，終將走向失敗一途。員工實力無法提升，積極進取的員工無法發揮百分之百的實力，這樣的企業看不見未來。在這種環境下，別說是投入新的事業，過去經營上的成長也將萎縮殆盡。

公司並非培養「米蟲員工」的地方。體制再怎麼健全的企業，如果員工抱持「與我無關」的想法，辦事態度敷衍草率，終將無法獲得卓越的成果。

最理想的公司應該是：內部有許多富有責任感的員工，而公司也不會將責任歸咎於個人。一肩扛起所有責任的主管、為工作盡責的員工愈多，公司就愈能長治久安。若能再不斷改善與修正，必能發展為擁有絕對優勢的企業。

「我們公司認為，員工犯下的錯誤愈多，就離成功愈近，因此員工都積極嘗試新的挑戰。」3M的某位主管說道。被公認是全球最具創新思維的企業3M，其公司原則十分簡潔有力：「寬恕失敗，獎勵成功」。

安於現狀，才是真正的麻煩製造者！

在我的企業演講結束後，偶爾會有聽眾來找我私下諮詢：

「即使我們公司接受了人力資源管理諮詢，結果還是沒有改變。」

「公司沒有給我努力工作的機會，我該如何是好？」

有人哀聲嘆氣，有人甚至為此激動落淚。當然，他們的說法未必絕對正確，但聽見這些聲音，我還是感到心痛。你是否也曾像他們一樣，下定決心要挑戰自己能力的極限呢？

不知從何開始，大環境開始出現一股莫名的風氣，決心跨越現實高牆的人，竟被視為「製造麻煩的人物」。一旦表現出積極推動某項計畫的態度，身旁同事立刻發出「不要沒事找事做，安分一點」的目光。再忍幾年就能升遷，何必惹是生非？也有人說再不久就退休了，做好原本該做的事就好。努力跨越現實高牆的人，竟被指責是「引發風波、加深矛盾」的人。

在我實際從事顧問諮詢與演講活動，以及接觸多位新聞記者後，本來只是對現況感到惋惜，如今開始有了危機感。因為不論技術的有無、人才的多寡、當前發展的優劣，近來許多企業的「雄心壯志」正日漸消逝。奮不顧身地跳入問題中尋找解決方案的「鍥而不捨精神」，正是我們最欠缺的。正如日本電產的永守重信社長所言：「迅速、確實且堅持到底的人才日益珍貴」，這番話確實值得深思。

抱怨「三十八度線」、「五六島」員工，退散！

不論組織規模的大小，為了個人與企業的共同發展和成長所付出的努力，其本質大同小異。每個問題的出現，必然伴隨著解決該問題的解答，只要擁有找出解答的熱情與方法，任何危機都能安然度過。

鍥而不捨找出解答的精神將可帶動組織，使自己更加強大，進而拯救組織內的同伴。我們應努力讓自己成為一個永不放棄解答、堅持到底的人，並且讓這樣的人才充滿整個組織。

想要進行新的嘗試或改善某個問題，組織內必須有積極與他人溝通協商、懂得安撫成員及領導組織的人物。對於擁有「自己必須比他人付出更多時間與精力」、「必須成為主導改變的人」這等覺悟的人，都是組織不可或缺的人物。

我們需要的不是抱怨「三十八度線」（南北韓停戰線，為一直線，意指業績平平）、「五六島」（釜山海岸線上的小島，視潮水漲落而有不同島嶼數，意指業績上下震盪）的人，而是分享成長果實的人。

拙作《日本電產故事》出書後，獲得出乎意料的好評。許多大企業將此書列為改革的教科書，各地區中小企業的CEO讀過本書後，燃起「我們也辦得到」的強烈意志。每當我收到這些消息，內心總是激動不已。

另一方面，也有不少讀者提出要求，希望能繼續介紹像《日本電產故事》那樣，值得我們學習且銘記在心的故事。

如何改革自我意識，練就「非找出解答不可」的精神，具體方法已收錄在本書之中。不只是日本電產，本書還網羅企業之真實案例，探討何種類型的人才、什麼樣的組織風氣，才能真正拯救公司。

當組織面臨危機或迎上一堵高牆時，每個人都必須共同克服組織的困境，以鍥而不捨的精神跨越危機，享受成果豐碩的痛快。本書就要為你指出這樣的道路，讓你成為在任何困境中，都是公司拼命爭取的好人才。

我們需要解決問題的人才

「我們公司正逐漸喪失熱情，」一位立志寫下創投神話的韓國某大企業CEO如是說。即使在面對全球競爭，最後成為絕對的贏家，他依然無法鬆懈緊繃的情緒。

「曾經躋身全球霸主的Sony、Nokia、任天堂等先驅，其影響力正逐漸消失。如果我們公司也喪失了熱忱與革新，就無法戰勝競爭對手，走向國際。然而，部分曾任職於其他大企業的員工，竟因為『貪圖安逸生活』而進入本公司，實在令我震驚。」

沒有人可以永遠當第一名

「想要找更輕鬆的工作，所以才來這裡。」某位轉職員工的話傳到CEO耳裡，宛如一記當頭棒喝。

拿下...

前言　我們需要解決問題的人才
CHARTER1自我衡量篇
你是不是公司要的人才，夠不夠格成為組織的領頭羊？
01　你是職場上的哪一種人？
02　找出解答的五個SOP
03　找不到解答，不是做不到，而是不想
04　一路直升CEO的關鍵：讓所有野狼，都能徹底發揮狩獵功能
05　用波西克拉底精神，成為組織強而有力的領頭羊
CHARTER 2個人養成篇
學會這些本事，菜鳥也能變菁英
06　達邁司之手，挽救三十家瀕臨破產公司
07　領先永遠沒有保鮮期，持續變革才是王道
08　不是「被虐狂」，就無法打造出亟具競爭力的產品
09　真正的人才，是能夠承受風險的人
10　賈伯斯：爭辯的本質，就是創造最大收益
11　保持正向的緊張感，掌握關鍵的「危險十一分鐘」
CHARTER 3企業實戰篇
14個打敗不景氣的組織成功再造術
12　富士能，柯達為什麼不能？
13　稻盛和夫的阿米巴經營成功術，讓日本JAL航空浴火重生
14　思考型組織：賈伯斯要蘋果電腦變海盜
15　日本電產，永保「零赤字」
16　打造學習型組織，將願景內化至工作中
17　解決問題的根本之道：用提案逆轉抱怨
18　Nokia為什麼拱手讓出手機龍頭寶座？
19　傑克‧威爾許：做不到第一或第二，就裁撤
20　工作現場，是危機也是轉機
21　你找的是喜歡大聲嚷嚷，還是吃飯狼吞虎嚥的員工？
22　為什麼讓幹部打掃廁所後，公司可以在一年內轉虧為盈？
23　H&M：就算員工以後會變成把我吞噬的老虎，我一樣要培養他
結語 比起背號，你是否更先想到胸前的隊名？

前言　我們需要解決問題的人才
CHARTER1自我衡量篇
你是不是公司要的人才，夠不夠格成為組織的領頭羊？
01　你是職場上的哪一種人？
02　找出解答的五個SOP
03　找不到解答，不是做不到，而是不想
04　一路直升CEO的關鍵：讓所有野狼，都能徹底發揮狩獵功能
05　用波西克拉底精神，成為組織強而有力的領頭羊
CHARTER 2個人養成篇
學會這些本事，菜鳥也能變菁英
06　達邁司之手，挽救三十家瀕臨破產公司
07　領先永遠沒有保鮮期，持續變革才是王道
08　不是「被虐狂」...