Step 0 思考

LECTURE 01

「沒問題」才是最大的問題

POINT

即使乍看之下好像很順利，但任何職場勢必都會有問題。具備找出該問題的技能，可讓工作進化。

沒有比不傷腦筋的人更傷腦筋的人

世界上有許多解決問題的手法。

近年來，麥肯錫和波士頓等外資系諮詢公司解決問題的手法，在日本企業人之間也受到矚目。

然而TOYOTA從創業初期開始，就利用解決問題來進行改善，現在已經成熟到可供海外企業仿效的水準。

要說解決問題是支撐TOYOTA的文化也不為過。TOYOTA的前副社長，也就是改善狂大野耐一曾說過這麼一句話：

「沒有比不傷腦筋的人更傷腦筋的人。」

換句話說，就是「沒問題才是最大的問題」。

這句話當中，可以說也包含了：「反覆解決問題、進行改善，能夠培育人才和強化公司」的訊息。

在TOYOTA，發現問題並解決問題是每一名員工必備的基礎技能。不過，有許多公司「即使有問題，卻視而未見」，不予理會。

指導師大鹿辰己如是說：

「我們到指導公司去的第一件工作，就是讓對方把問題當作問題。例如到一間無法達成營業業績的公司時，我問：『請問你們有掌握業務員的行動嗎？』經理很有自信地回答我：『我們都有寫日報，沒問題的。』不過當我深入一問，發現其實有一些業務員沒有寫日報。利用日報共有資訊，可掌握業務員的行動，但這間公司明明沒做到，卻不把它當作問題。我們可以這麼想：『這些沒注意到的問題糾結在一起，才會導致公司無法達成營業業績』。」

在製造現場的話，一有狀況不良或失誤，就會反應在現物（不良品）上，所以很容易發現問題。不過，若是辦公室的工作或營業的場合，則很難讓問題明確地顯現在眼前。

例如，事務性工作的生產力和效率很難以數字化來表現。此外，在營業和服務業的現場，若沒有客訴或營收下滑等明確的現象，就不會被視為問題。因為多數的顧客會直接離開，而不會明確表達不滿。

在這類職場工作的人，就更需要「把問題確實地當作問題來處理」的技能。

畫個圓站好！

任何工作中，從大事到小事都一定會有問題存在。

TOYOTA會在現場徹底鍛鍊發現問題的能力。

前輩有時會指示後進「畫個圓站好」。因為站在一個地方不動，仔細觀察現場的話，就能看見誰有浪費的動作或浪費的部分。

雖然資淺的員工很難發現何處有浪費，但前輩會教導他們著眼點或給他們提示，鍛鍊他們發現問題和浪費的眼力。

指導師大鹿說：「重點在於必須時常抱持疑問，懷疑現在的工作方式並不是最好的方法。」

「不能更輕鬆嗎？不能更減少物料嗎？不能更省錢嗎？不能更減少浪費嗎？──像這樣，在工作上把『更⋯⋯』當作口頭禪，就會比較容易發現問題。」

如果長時間用同樣的方式做同樣的工作，就算有問題也會把它視為理所當然。「凡是工作必有問題」的觀念，正是提升問題解決力的第一步。



Step 0 思考

LECTURE 02

所謂問題就是「應有姿態」和「現狀」之間的落差

POINT

想認識問題，就必須讓問題浮現。其第一步，就是明確認識理想狀態和現狀之間的差距。

TOYOTA認為的「問題」是什麼？

TOYOTA對問題做了以下定義：

「應有姿態」和「現狀」之間的落差。

「應有姿態」具體來說指的是目標、基準和標準。

例如，假設目標是成品不良率3％，現狀則是5％。這3％和5％之間的差距，很明顯就是必須填補的落差。

TOYOTA內部常用「標準」一詞。

「標準」指的是現階段最好的方法和條件，作業員必須依照標準熟練工作。具體地說，如作業要領書、作業指導書、品質檢查要領書等，每個職場都訂立了各種「標準」。這只是「現階段最好」的方式，今後有可能會變更，難以數值化爲其特徵。

正因為有這些「標準」，作業和品質才能維持一定的水準。或許其他地方不會用「標準」這個詞，但任何一個職場和工作，理當都會有「這麼做就能正確完成」、「能有效率完成」、「能達成目標」的常規。

沒達成「標準」或出現落差時，就必須把它當作是問題。

不知道「應有姿態」就看不見問題

意識到目標、基準和標準，就是解決問題的第一步。

那麼，如果沒有上述三樣東西，會變成什麼樣呢？

假設，你是一個業務員。

你每個月都有三百萬日幣以上的業績，覺得自己「很能幹」，但上司的評價卻很糟。為什麼呢？因為其他業務員每個月的業績，都有五百萬日幣以上。

此時，如果你不知道基準（目標）是五百萬日幣以上，就會自我滿足，覺得自己很能幹，而不會意識到自身業績太低是個問題。

換句話說，如果沒意識到目標、基準或標準等「應有姿態」，就不會發現問題。因此，設定「應有姿態」，是解決問題重要的流程。

老闆和員工的「應有姿態」不同

不過，「應有姿態」會隨著立場而改變。

例如老闆和新員工的「應有姿態」不一樣，老闆和第一線業務員的「應有姿態」當然也不同。

曾指導過某公司業務部門的指導師大鹿辰己如是說：

「因為價值觀、經驗和立場因人而異，所以應有姿態沒有絕對的正確答案。某公司的老闆認為『提高公司知名度』是應有姿態；但對該公司的業務員來說，『跟負責的客戶建立良好關係，使其滿意』才是應有姿態。在這種狀態下，假如老闆強迫部屬接納自己的應有姿態，對身為部屬的業務員來說，就會覺得這個問題與自己無關。」

不讓解決問題的當事人理解和信服，解決問題很容易淪為空談。

「應有姿態」和「期望姿態」不同。「能變成這樣就好了」──如果是無法實現的願望，最後也不會付諸行動。至少對現場的作業員來說，「想要提高公司知名度」只是一種「期望姿態」。

「應有姿態」絕對不能是夢話。老闆等經營層喜歡談大目標，要小心別把問題的「應有姿態」強加在部屬身上。

立場、部門和經驗不同，造成「應有姿態」不同時，原則上應該從個人或團隊的能力來思考「應有姿態」，並在其能力範圍內解決問題。超乎自己能力的題目，只會被擱置在一旁。

指導師山口悅次說：「描繪應有姿態時，必須結合部門的任務和成員個人的想法。」

「把部門的應有姿態強加於人，只會變成單純的理想論，無法解決問題。假如部門的應有姿態是『削減成本』時，可結合成員個人「希望公司不加班」的想法。沒有加班，從結果來看能削減人事成本。」

像這樣改變「應有姿態」，使其更貼近成員的表現時，所有成員就能朝向部門的「應有姿態」一同努力。

不過，解決問題必須和公司的願景結合，這才是本來的原則。管理層的人，應該選擇和公司願景有關的問題當作解決對象。

但對於一般員工或不習慣解決問題的人，可以暫時不必受限於公司方針，先請他們解決自身的工作或部門範圍的問題，即便是「遵守提交文件的期限」、「學習商品知識」、「減少部門的加班時間」也無妨。

Step 0 思考

LECTURE 01

「沒問題」才是最大的問題

POINT

即使乍看之下好像很順利，但任何職場勢必都會有問題。具備找出該問題的技能，可讓工作進化。

沒有比不傷腦筋的人更傷腦筋的人

世界上有許多解決問題的手法。

近年來，麥肯錫和波士頓等外資系諮詢公司解決問題的手法，在日本企業人之間也受到矚目。

然而TOYOTA從創業初期開始，就利用解決問題來進行改善，現在已經成熟到可供海外企業仿效的水準。

要說解決問題是支撐TOYOTA的文化也不為過。TOYOTA的前副社長，也就是改善狂大野耐一曾說過這麼一句話：

「沒有比不傷腦筋的...

推薦序

職場中的百年樹人之計

2001年4月，日本TOYOTA汽車發表「TOYOTA WAY 2001」，這當中的兩大支柱就是「智慧與改善」及「人性尊重」，而其目的是要讓所有海內外的TOYOTA人，都能充分理解應有的價值觀，並且實踐TOYOTA既有文化長久以來所淬煉出來的經營管理與實務執行手法，作為TOYOTA確保競爭力的來源。特別是TOYOTA近年來面臨企業版圖不斷向海外擴大，以往以口耳相傳的方式傳承普遍存在的理念、TOYOTA人認為理所當然的常識與手法，在經過重新整理及建構整個邏輯化的體系之後，讓大家容易理解與傳承，「TOYOTA WAY 2001」對TOYOTA而言，是非常重要的根本，也是永續經營最重要的關鍵。

這本《用五個為什麼找出問題發生的真因 TOYOTA獨步業界的解決力》就是所有TOYOTA人用來具體實踐「TOYOTA WAY 2001」的核心技巧。以問題解決手法為基礎，融入TOYOTA WAY 的精神，讓大家充分體驗所謂「挑戰、改善、現地現物、人性尊重、團隊合作」的基本思考與行動準則。特別是本書由在TOYOTA工作四十年以上，具有充分實務經驗的優秀現場指導師們，根據以往的實戰經驗，現身說法匯集而成，內容充分掌握重點，鞭辟入裡，並且淺顯易懂。對於有心提振整體組織戰力的企業，及有志啟發個人能力者，本書在面臨各項工作問題的思考及解決的步驟與方法，都有非常貼切的說明與解析，並且在關鍵之處都有重要的提醒，相信對於人才培育與改善業績方面都會有很大的助益。

本人任職的國瑞汽車公司，是TOYOTA汽車在台灣之汽車製造廠，三十年來持續培育人才，建構了完整的經驗與智慧傳承體系。讓大家共同向前邁進，一直是我們最重要的工作指標。而《用五個為什麼找出問題發生的真因 TOYOTA獨步業界的解決力》就是我們主要的教材與推進項目，多年來，透過思考力的訓練及解決問題時各步驟的具體行動，我們在人才培育及問題解決的行動上，確實有顯著的進展。

「問題解決」不僅是人才育成體系中的必修課程，它還外顯於業務上的能力與績效，並且具體地與人事管理上的晉升相連結。另外，其背後隱含了主管與部屬間的互動，以及協助部署間雙向溝通的脈絡，讓大家變得樂於分享，更促進了團隊合作。但因本書是以日本企業為出發點，不可諱言的，難免存有許多日本企業特有的細膩與繁雜，這與現行歐美結果論的風潮，甚至是大陸追求速效的觀點，都有相當程度的差異，需要讀者仔細品味。

現階段的競爭講究的是整體競爭力，而人力的素質往往是隱而未見、看不到的關鍵。雖然大家都說教育重要、人才培育重要，但如何有效落實，是需要大家深入思考的課題。由具有四十年TOYOTA實務經驗的指導師們所撰寫，並經本公司李兆華先生、黃文龍先生所校審的《用五個為什麼找出問題發生的真因 TOYOTA獨步業界的解決力》，提供了一個在既有職場生活中，有效率地育成人才的方式，短期內可解決當前的問題，長期則可對未來的問題預作準備，並培育擔當未來大任的人才，值得大家參考、一試。本人衷心希望透過本書的發表，能對國內產業的人才培育及競爭力之提升有所助益。

國瑞汽車公司 副總經理 林永裕

2014年12月

推薦序

精實改善之關鍵即落實問題解決

TOYOTA生產系統為現代製造業的生產方式帶來巨變，扭轉了世人對傳統大量生產方式的觀念。由 Jim Womack、Daniel Jones及Daniel Roos所著的暢銷書《改變世界的機器：精實生產的故事》清楚剖析了TOYOTA生產系統，也讓TOYOTA成為世界各企業標竿學習的對象，透過仿效TOYOTA生產系統而得到顯著的改善與進步。

本書由一群在TOYOTA工作四十年以上的現場領導人所著，介紹TOYOTA系統化的問題解決方法，包括八大步驟：明確問題、掌握現狀、設定目標、徹底思考找出真因、制定對策、實施對策、確認效果、落實成果。著眼於由小至大、由細微延伸至巨觀，系統化的將問題解決流程與法則進行歸納整理。同時透過問題的解決誘發思考，促進創新思維。利用許多簡單的實際案例說明概念，擴大其應用層級。其中，不乏以TOYOTA汽車領導者的角度，針對各項疑點進行提問，並分析TOYOTA的問題解決之道，讓讀者以TOYOTA的思維模式解決問題。

即時生產、平準化、看板系統、目視管理、持續改善、品管圈、七道具、三現主義等，都是眾所周知的TOYOTA生產系統核心，也是企業模仿TOYOTA的重點。然而支撐TOYOTA生產系統和現場力的，一直以來都是員工所具備的思考力，即為「問題解決力」。改善現場、提升產能乃至創新產品，問題解決力都扮演著極其重要的關鍵角色。改善是為了解決問題，目標與現況的落差就是需要改善的重點。

TOYOTA汽車前副社長，也就是改善之鬼大野耐一曾說「不傷腦筋的人最傷腦筋」，換言之「沒有問題是最大的問題」。一位喜歡在車間現場活動的專業經理人最常做的事，即是向工人發問，其問題皆是「為什麼」，透過反覆不斷地問為什麼，來發現問題、並得到解決問題的答案，此舉也演變成為後來著名的「五個為什麼」，由此便可看出「問題解決」對現場改善的影響。

現場問題或大或小，其大者，涉及層面廣而深，難以直接解決、進行改善；其小者，或許彈指之間即可得到解答。為了有效率地解決問題，應從「樹枝」攻向「樹幹」；從大問題下手容易感到挫折，若從小問題著手，不但利用現有資源即可解決，且效果隨即呈現，伴隨著小小的成功，也能帶來自信，此亦為本書極力推倡的觀念。

近年來國際品牌客戶強調永續、綠能、環保與社會責任。在亞洲，主要生產國人權意識高漲，工資快速成長，物料成本亦居高不下，這導致許多台灣製造業正面臨危急存亡之秋，是歷年來最嚴峻的經營考驗。本書深入淺出，淺顯易懂，沒有複雜的理論與公式，只有重要的觀念與實務。建議讀者將本書的理念身體力行，提升問題解決力與思考力，將會有意想不到的突破與喜悅。

國立清華大學 工業工程與工程管理學系 陳建良教授



推薦序

一以貫之的探索、創新之道

「產品」與「創新」是企業賴以生存與持續成長的兩大法寶。企業想要建立品牌，並且超越其他競爭者，必須擁有高質量的產品與服務，以及高效率的生產力。同時，企業為了持續成長，還要不斷地去創新，開發新產品與服務，否則，隨著時代變遷和科技的快速發展，光憑百年老店的招牌將很難維持。

過去一個世紀裡，全球工業界與學術界對生產製造與服務的品質和效率，都做了大量的研究，提出許多方法，大幅度地提高了人類的生活品質。因為有進步，所以市場會有競爭，企業需要持續改善才能繼續生存與成長。最近三十年來，隨著電子科技與網路的發展，「創新」這兩個字也常被大家提起。但改善與創新是什麽關係？有沒有方法既能幫助企業維持競爭優勢，又能持續創新？

《用五個為什麼找出問題發生的真因 TOYOTA獨步業界的解決力》是一批接受過TOYOTA公司現場熏陶與歷練的日本專家們，針對這個問題總結出的答案。他們把一個企業可能遭遇的各種問題分為三大類型：工作中已經發生的問題、企業升級面臨的挑戰、以及因應大環境改變的戰略方針，然後套用TOYOTA解決問題的八個步驟，靈活地應用在不同的情況。工作現場中，可以用來解決每天發生的問題，例如不良品率過高、加班時間太多等等，這個責任交給現場主管與員工去負責。當企業發現供應商過度集中在某個地區，不能有效地為全球供貨時，他們用同樣的八個步驟去明確問題，掌握現況，分析原因，找出對策，實施，認證，並持續改善，負責人是領導供應鏈的主管。難能可貴的是，最高領導層也同樣使用這套解決問題的標準，去設計企業未來的戰略方針，例如如何因應能源危機、全球市場定位等等大的方向策略。

TOYOTA公司的高明之處在於，不僅把創新視為改善的延伸，同時引導上下層員工，使用同一套標準，在不同的崗位上，由不同層級的幹部，用不同深度的方法，去處理不同的問題，但模式是一致的，正因為是同一個模式，所以「解決問題的能力」就成為TOYOTA培養員工的核心技能，也是內部人才選拔的主要條件。不同層級的幹部，接受不同深度的問題解決之道，由淺而深，由易而難。經過不斷的練習，不僅熟能生巧，且逐漸形成企業文化。

TOYOTA八個解決問題的步驟簡單明瞭，遵循戴明博士的PDCA的理念，僅要求短時間的課堂培訓，但強調現場操作，不練習就無法掌握。鑒於TOYOTA公司是當今全球企業界的一個模範：客戶滿意度高，品質優良，生產力高，技術超前，盈利大，美國精益企業研究院（LEI）研究了TOYOTA的方法，開發出一個企業轉型的模式，把「培養員工解決問題的能力」與「持續改善工作流程」作為轉型的兩大支柱。這套解決問題的方法不僅適用於製造業，同樣也可以應用於服務業。

在台灣企業尋求轉型與創新之際，特別推薦大家學習本書裡提出的「解決問題的模式」，用心去培養員工解決問題的能力。這套方法將對企業因應大環境的轉型，與企業「改善文化」的建立，有莫大的助益。

精益企業中國總裁 趙克強博士

2014 歲末

推薦序

職場中的百年樹人之計

2001年4月，日本TOYOTA汽車發表「TOYOTA WAY 2001」，這當中的兩大支柱就是「智慧與改善」及「人性尊重」，而其目的是要讓所有海內外的TOYOTA人，都能充分理解應有的價值觀，並且實踐TOYOTA既有文化長久以來所淬煉出來的經營管理與實務執行手法，作為TOYOTA確保競爭力的來源。特別是TOYOTA近年來面臨企業版圖不斷向海外擴大，以往以口耳相傳的方式傳承普遍存在的理念、TOYOTA人認為理所當然的常識與手法，在經過重新整理及建構整個邏輯化的體系之後，讓大家容易理解與傳承，「TOYOTA WAY 2001」對TOYOTA而言...

序 16
推薦序 21
本書出現的TOYOTA用語解說 34
TOYOTA的問題解決力
改變工作成果
01「沒問題」才是最大的問題 36
02所謂問題就是「應有姿態」和「現狀」之間的落差 42
03問題解決的基本為「發生型」和「設定型」 50
04「願景指向型」誘發創新 58
05「願景指向型」裡必須要有「意念」 66
06解決問題的「八大步驟」 70

PART 2
解決問題的八大步驟

STEP 1 明確問題
01「有了問題」、「有了對策」還不夠 76
02選擇「應該解決」而不是「想解決」的問題 80
03發現問題的七大觀點 86
04「髒污」之處必有問題 94
05聚焦問題的三大觀點 102
06問題用「數據」呈現 108
07剛開始時，「恰巧想到的」也無妨 114

STEP 2掌握現狀
01分解問題 120
02找出數據的「變異」 128
03以「三現主義」標定問題點 134
04處理問題時不能貪心 140

STEP 3設定目標
01「應有姿態」和「目標」是不同的 150
02用數值呈現目標 156

STEP 4徹底思考，找出真因
01重複五次「為什麼」 164
02用「特性要因圖」找出真因 170
03確認「是否為真因」的三要點 178
04逼近真正的「真因」 184
05不能將「真因」推卸給別人 192

STEP 5-7制訂對策並實行
01盡可能大量列舉對策 200
02決定對策的優先順序 206
03速度！速度！速度！ 212
04百行不如一果 218
05確認效果要嚴守期限 222
06不只是結果，也要回顧「流程」 226

STEP 8落實成果
01執行「防止退化」 230
02共有工作的「流程」 236
03問題解決沒有終點 242

結語 246

序 16
推薦序 21
本書出現的TOYOTA用語解說 34
TOYOTA的問題解決力
改變工作成果
01「沒問題」才是最大的問題 36
02所謂問題就是「應有姿態」和「現狀」之間的落差 42
03問題解決的基本為「發生型」和「設定型」 50
04「願景指向型」誘發創新 58
05「願景指向型」裡必須要有「意念」 66
06解決問題的「八大步驟」 70

PART 2
解決問題的八大步驟

STEP 1 明確問題
01「有了問題」、「有了對策」還不夠 76
02選擇「應該解決」而不是「想解決」的問題 80
03發現問題的七大觀點 86
04「髒污」之處必有問題 94
05聚焦問題...