１　設法改善各說各話的會議　　

不論是什麼會議，都有相同的煩惱。

一個煩惱是「沒人有意見」。很多人每天絞盡腦汁，就是就是希望大家在會議上能夠盡量多提出自己的意見。

另一個煩惱則是，雖然有很多人提了意見，但都在「各說各話」。許多漫長的發言卻讓人完全抓不到重點，會議漸漸走鐘，最後連到底在討論些什麼都搞不清楚了。一問到為什麼剛剛會提出那樣的意見，全場又都面面向覷。最後眼看會議就要結束了，卻還看不到能做出結論的跡象。更有甚者，是主持人根本沒有讓來開會的人明白今天大家集合在這邊的目的是要討論什麼，就直接開始進行會議。

在這嚴峻的經營環境中，企業都為了盡可能產出更大的利益，激盪腦力想要提升生產力，但卻被許多會議浪費了時間。筆者不敢說自己可以讓所有會議都能順暢進行，並且全部在預定時間內作出結論，但至少能讓花了2個小時卻毫無重點的會議，縮短到1小時左右，並讓與會者們都能切實感受到今天做了具體的討論。就這個目標而言，我們只要努力去做，就能達成。

因此，本書的重點將放在改善「各說各話的會議」的技巧上，進行解說。

２　仰賴個人的邏輯思考能力有其極限

討論之所以會各說各話，是因為參與會議的人員邏輯思考能力不足。

雖然用了「邏輯思考」這個詞，但這並不是什麼高深的要求，只是希望與會者可以理解：現在究竟在討論什麼主題、當要發表自己的主張時，如何有根據地發言，同時，試圖理解他人的主張與其根據。若每個人都可以實踐這些基礎，再怎麼糟糕的會議肯定都能有長足的進步。

但是我想大家都很清楚，要讓所有的與會者實踐這些基本態度談何容易。若是很簡單，就不需要去進修學習邏輯思考或批判性思維了，可惜現實並非如此。

另外，還是有人就是不擅長有條有理的思考。要是叫這些人「想清楚之後再說」、或是斷定「講話沒有邏輯的話就沒資格發言！」而不給他機會開口的話，也未免太可憐了，尤其是強迫一些創業家或藝術創作者進行邏輯思考，反倒會讓他們無法天馬行空提出創意。因此，僅聚集了邏輯派的人們進行會議，反而容易喪失意見、發想與價值觀的多樣性。

另一方面，就算平常思考很有條理的人，為了貫徹自己的意見，或是與持反對意見的人對立時，也很容易傾向情緒性的思考與言論。甚至有人將自己的理論技巧，只用在強迫大家接受他的意見，讓他人無法反駁上。

由結論看來，期望所有與會者的邏輯思考能力以其改善會議進行，是不可能的事。不論與會者是否會邏輯思考，我們必須挑戰在聚集了各種各樣的人的會議上，盡可能地讓討論可以有所交集共識。

專欄

曾經有人問我「主持人是指司儀嗎？」我認為，這種想法有8成是對的，但有2成不對。

確實有很多情況下，是有 一個「司儀」來擔任主持人的工作，但就算不是司儀，參加會議的人也可以是會議主持人。

比方像是，為緩和現場氣氛而買了巧克力來的人；或是提議說：「讓我們寫在白板上吧！」並從隔壁房間拉了白板來的人；又或者是，雖只是參與會議的人，但對他人的發言也做出摘要並詢問：「您剛才所說的是指～的意思吧？」一一進行確認的人。

以上每個人，都在當下發揮了主持人的功用。

主持術是「協助組織作業時讓大家可以做出貢獻」、「為組織帶來活力能量」的技巧。擔任會議司儀只是手段之一。

「就算不擔任主持人，也是可以發揮主持技巧」，我們都要先有這個觀念。

１　設法改善各說各話的會議　　

不論是什麼會議，都有相同的煩惱。

一個煩惱是「沒人有意見」。很多人每天絞盡腦汁，就是就是希望大家在會議上能夠盡量多提出自己的意見。

另一個煩惱則是，雖然有很多人提了意見，但都在「各說各話」。許多漫長的發言卻讓人完全抓不到重點，會議漸漸走鐘，最後連到底在討論些什麼都搞不清楚了。一問到為什麼剛剛會提出那樣的意見，全場又都面面向覷。最後眼看會議就要結束了，卻還看不到能做出結論的跡象。更有甚者，是主持人根本沒有讓來開會的人明白今天大家集合在這邊的目的是要討論什麼，就直接開...

寫在開頭

經常有人煩惱地問我：「要怎樣才能讓一場會議順利達成共識呢？」我也深深感受到大家渴望找到可以讓會議產出結論的秘訣，以及讓與會者達成共識的技巧。

事實上，我認為「只要這麼做，就能迅速達成結論」——世界上沒有這種簡單的「萬能仙丹」。一場會議所討論的內容、或是與會者的背景等等諸多要素，都會左右會議的進行，無法一概而論。

話說回來，「只要會議由那個人來主持，就能順利得出結論」仍然還是有這種擅長主持會議的人。仔細觀察這些人，就能發現他們十分重視每個環節。儘管面對拖泥帶水的發言，也可以確實做出摘要、指出重點，不但讓發言本人能夠認可，也能使其他與會者容易理解意見內容。若發言內容離題了，也可以在不損及對方顏面的狀況下，自然而然地將重點拉回原來的議題。

其實，他們只是單純地一步一步將每個重點都確實完成而已。反觀其他煩惱不知該怎麼主持會議的人，經常上演的狀況是：會議打從一開始，提出的議題就不夠明確；或是一聽到發言比較複雜的發言就板起臉想叫對方閉嘴等等。很抱歉，在尋求萬能仙丹之前，這些人還有許多改進的空間。

本書將解說如何進行符合邏輯的會議重點。筆者將根據觀摩了各式各樣的企業、組織等會議的經驗，提出一些許多會議進行上會忽略的細節，以及比較推薦的處理方式。本書也會舉出具體的發言作為範例，希望各位讀者可以當作審視自己平常準備及主持會議時的檢討方向。

由於本書的重心是放在會議，而非個人的思考上，因此可能會有讀者很訝異，本書提出了一些與一般常見解說邏輯思考的書籍不同的要點。自己一人進行邏輯思考，與有條有理地主持聚集了各種人所進行的會議，進而完整地提出討論成果，做出結論的重點是不一樣的。

以本書為基礎，要挑戰更複雜的情況，則需要更為深入的理論思考。就這方面，筆者也還在努力學習，而這樣的內容，也已經超出本書的涵蓋範圍，因此筆者建議可以研讀本書中各個單元中提到的參考文獻，進行更深入的研究。

讓我們以讓更多與會者們在散會時都能心滿意足地說：「今天的討論真充實，也做出了大家都能認同的結論」為目標，一起努力吧。

加藤彰

2014年4月

寫在開頭

經常有人煩惱地問我：「要怎樣才能讓一場會議順利達成共識呢？」我也深深感受到大家渴望找到可以讓會議產出結論的秘訣，以及讓與會者達成共識的技巧。

事實上，我認為「只要這麼做，就能迅速達成結論」——世界上沒有這種簡單的「萬能仙丹」。一場會議所討論的內容、或是與會者的背景等等諸多要素，都會左右會議的進行，無法一概而論。

話說回來，「只要會議由那個人來主持，就能順利得出結論」仍然還是有這種擅長主持會議的人。仔細觀察這些人，就能發現他們十分重視每個環節。儘管面對拖泥帶水的發言，也可以確實做出摘要、...

寫在開頭

第１章　邏輯會議主持術入門
１　設法改善各說各話的會議
２　仰賴個人的邏輯思考能力有其極限
３　為什麼要有「會議主持人」？
４　聚焦議題的主持技巧
專欄

第２章　會議的事前準備非常重要
５　目的、目標、議題、進行方式、預備資料
６　會議到底是為誰而開？
７　用問句來設定議題
８　設定預期目標
９　當會議沒有共識，怎麼去設定預期目標？
10　構思會議的流程
11　設定時間分配與階段目標
12　「集思廣益」與「評價抉擇」是兩個不同的階段
13　活用會議流程的典型模式
14　讓所有人都看到會議流程
15　主動佈置一個適合發表意見的空間
練習問題

第３章　正確理解每個人的意見
16　整理重點摘要分享給參與會議的人
17　找出發言的核心重點
18　不要太過精簡發言
19　將意見記錄下來
20　將含糊的發言明確化
21　以換句話說來化解僵局
22　讓所有人都發表意見
練習問題

第４章　找出主張與根據
23　利用三角檢證法來引導意見的發表
24　如何引導發言者進一步提出立論邏輯
25　如何引導發言者進一步提出論點
26　尋找更好的立論根據，確認事實的真偽
27　你是否遺漏了重要的立論根據？
28　留心意見有沒有前提
29　注意發言人是否太過輕易地一概而論
30　小心立論謬誤！
31　連結因果關係
32　要積極地開口作確認
33　練習提出直指核心的問題
練習問題

第５章　釐清意見之間的關係
34　將討論組織化整理
35　如何呈現意見之間的關係
36　將類似的意見畫起來
37　應該著眼於什麼共通點？
38　要怎麼為各個分類取一個合適的名字？
39　歸類時常犯的通病
40　好好活用便利貼
41　利用邏輯樹整理思緒
42　增強窮究思考的能力
43　象限化整理
44　在白板上分類意見的技巧
45　哪些情況可以活用分類法
46　回顧之前的討論
練習問題

第６章　凝聚共識
47　如何引導發言者「充足地」發言
48　尋找並累積共識
49　就目的與判斷基準來達成共識
50　依循判斷標準選出最合適的方案
51　預先設定好議題與會議流程十分重要
52　利用討論框架：決議評比表格
53　利用討論框架：投資報酬矩陣（payoff matrix）
54　當衝突愈來愈激烈時，主持人該怎麼做？
55　尋找交換利益的可能性
56　如何對應詭辯
57　整合出大家都有共識的一句話
58　當大家開始走偏鋒時，要立刻踩煞車
練習問題

第７章　好好對議題進行架構
59　何謂架構？
60　切入點架構
61　構圖架構
62　因應場合使用合適的架構
63　自己創造適合的架構
64　提出架構的方法
65　並不是只要有了架構就萬事OK
練習問題

第８章　做一個有度量的主持人
66　有些事情不是只靠理論來決定
67　主持人要適時地去推動
68　鼓勵大家採取行動
69　書到用時方恨少
70　主持人的影響力

寫在開頭

第１章　邏輯會議主持術入門
１　設法改善各說各話的會議
２　仰賴個人的邏輯思考能力有其極限
３　為什麼要有「會議主持人」？
４　聚焦議題的主持技巧
專欄

第２章　會議的事前準備非常重要
５　目的、目標、議題、進行方式、預備資料
６　會議到底是為誰而開？
７　用問句來設定議題
８　設定預期目標
９　當會議沒有共識，怎麼去設定預期目標？
10　構思會議的流程
11　設定時間分配與階段目標
12　「集思廣益」與「評價抉擇」是兩個不同的階段
13　活用會議流程的典型模式
14　讓所有人都看到會議流...