名人推薦：于卓民 政治大學企業管理學系教授

邱奕嘉 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長

徐重仁 全聯福利中心總裁

湯明哲 台灣大學國際企業學系所教授

詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)所長、APIAA認證資深產業顧問

1決定「5年提升2倍營業額」

沒有長期事業計畫的公司無法成長

「丟出去的球一定會落地」──。

當「目前經營的事業」急速成長，會讓人有一種「朝著天空拋出去的球會直接到達月球」的感覺。事實上，那顆球一定會落地。不管你用多猛的態勢把球丟出，結果都一樣。

許多人會在球從半空中墜落之後才發現到這個事實，然後驚慌失措地想著「糟糕，球掉下來了，得趕快丟出下一個球」。

被逼到盡頭時才想著手開創新事物，往往無法順利發展。因為，持續成長而「游刃有餘」和被逼到絕境而「捉襟見肘」時，兩者所做的檢討層級大相逕庭。

所謂的經營不是受限於「眼前」的事物，而是「以長期觀點來思考」。以長期的目光來思考「半年後、一年後、五年後應該會變成什麼樣子」，然後決定現在應該做什麼，這才是正確的經營判斷。

武藏野從一九七七年起就製作「長期事業構想書」（長期事業計畫），當我企劃該構想書，並發表了「五年讓營業額成長兩倍」的經營計畫時，那時的課長（現‧部長）狐塚富夫難掩驚訝地說道。

「社長！這麼離譜的計畫真的可以達成嗎？！」

因為長期事業構想書上陳列著一些教人難以置信的數字。

當時我這樣回答。

「當然不能啊！」

狐塚聽聞之，一副「果然如此」的表情，心領神會地點點頭。

然而，之後五年，寫在長期事業構想書上的所有數字都與狐塚的期待（？）背道而馳──全部都實現了！

為什麼離譜的計畫可以達成呢？

不是「因為景氣好」。

也並非「在偶然的機會下發展順利」。

而是拜擬定了長期事業計畫之賜，我們可以知道「未來」和「現在」、「理想」和「現實」之間的落差。思考落差產生的原因，慎重擬定對策。即便是再離譜的計畫也得以實現。

以生活周遭的例子來做說明，假設武藏野的某個員工擬定了一個長期計畫為「五年後想在東京都內買獨棟房子」，倒算回去的話便可知「以現在的薪資收入來說是不可能的」。

如果是不可能的事，那麼選擇就有限了。不是「辭掉武藏野的工作，轉換到薪資更好的公司去」，要不就是「放棄獨棟房子，住進出租公寓」……。

如果無論如何都要在都內購買獨棟房子，就要決定「寫辭職信」；如果想留在武藏野，就得決定「持續住在出租公寓」。

因為擬定了「五年後想買都內獨棟房」這個目標，才能做出「現在的決定」。

製作長期事業計畫的理由，是為了解「現在該做的是什麼」。透過擬定「五年提升兩倍營業額」的長期事業計畫，「現在應該做什麼」就變得更加明確。

500家公司當中，大多數的「收入和利潤皆增加」

擬定「五年提升兩倍營業額」的經營計畫──。

這種計畫和「各位的公司經營計畫」有極大的差異吧？諸多企業都沒有擬定長期事業計畫，也有不少企業沒有具體的目標數據，但是五百家以上接受武藏野經營支援事業部指導的會員企業，都被要求要擬定該計畫。

武藏野於二○○一年成立經營支援事業部，歷經「消失的十年」，二○○八年又發生「雷曼兄弟風暴」事件，正可謂「不景氣」的時代。儘管如此，我負責指導的超過五百家以上會員企業中，沒有一家走到破產的地步。不但如此，多數還持續增加收入和利潤，其中約有百分之二十的會員企業達成「過去的最高利潤」。

理由就在於「五年提升兩倍營業額」的經營計畫。

2決定「以數字表示」

如果沒有「夢想」，員工就不知為何而戰

武藏野的「經營計畫書」裡之所以有「長期事業構想書」，大致可區分為兩種理由。一如前所述──因為這麼一來「現在該做的事情」就變得昭然若揭；另一理由則是為了敦促員工產生「幹勁」。

人「沒有夢想就不會努力」。舉例來說，一家營業額十億日圓以上、有三個部長和十個課長的公司，如果發布了「五年後營業額提升至二十億日圓」的長期計畫，員工一定會單純地這樣想。

「那是不可能的事情。」

另一方面，也有人會這麼想。

「如果五年後營業額提升為兩倍，公司的規模也會跟著變大，部長增加為六個人，課長則增加到二十人。」

這麼一來，課長就會心想「也許我也可以坐上部長的位子」，而主任也可能會浮現「也許我可以升上課長」的念頭。

「我也有機會」──。

事實上，職位數並沒有變成兩倍，但一旦有這種「小小的錯覺」，員工就會產生「夢想和希望」，為此更加努力──因為認為「薪資會穩定地提升」、「有晉升的機會」，員工也會為此更有衝勁。

由於社長擁有「五年提升兩倍營業額」這個帶給人夢想的計畫，員工也同樣地擁有「夢想」。

要隨時以「倒算」的方式思考經營

和許多事情一樣，經營的基本法則在於「倒算」。不是以「計算過去」，而是以「盤算未來」的方式來思考事情。

想要進大學就讀，就要從考試日期倒算回去，決定從什麼時候？以什麼方式來唸書比較好。打算結婚也一樣，一旦定下婚禮的日程，就可以決定定席和寄出喜帖的日子。

經營事業也一樣。想要擬定下一期的「經營計畫」，就要先決定結果，然後以倒算的方式判斷必須採取什麼手段以實現達到這個結果。

但是，許多社長在製作經營計畫時都先決定「營業額」，也就是一開始先決定下一期的營業額，最後再導出常態利潤的數字。

我的做法不一樣。我會先決定「常態利潤」，再按照順序回溯「損益計算書（P/L）」。倒算的方式是「常態利潤是多少，所以經費是多少，營業額又是多少」。

如果像許多社長一樣，先設定這一期的總營業額比前一年增加百分之五，再根據這個數字來決定進多少貨？毛利是多少？薪資、經費又是多少……，如此一來便難以製造出利潤。依據所設定的「結果（目標）」，「手段」和「成果」也跟著截然不同。

長期經營計畫也一樣。製作五年後的經營計畫時，先設定「結果（目標）」，再倒算回去的思考邏輯極為重要。

我認為想要成為「絕對不敗」、「強而有力」的公司，與其在五年後「維持現狀」，或者擬定「切合現狀的實際目標」，不如設定五年後「營業額提升兩倍」的標竿要來得適當。

「數字」不需要有根據

「五年後提升兩倍營業額」──。

這其中需要有「根據」或「妥當性」嗎？

我認為沒有必要。

在武藏野，每次在製作下一期（一年）的「經營計畫」時，總是將「數字」隨意地寫上。盡快決定「數字」是正確的做法，根據或妥當性則是其次。當一個經營者決定「我要多少」時，那就成了「目標金額」，然後再倒算回去，擬定經營計畫。

決定「要創造出這麼多的常態利潤」即可，不管是增加百分之十，或是百分之五十，甚至增加數倍之多都一樣，沒有必要在啟動之前就要求正確性或妥當性。總之先決定「數字」，一旦出現不適當的狀況，再加以修正。

長期經營計畫也一樣。

一開始就「決定五年提升兩倍營業額」。

接著倒算回去，分析「為達目的要怎麼做」。因為目標相當大，必須改變以前的經營方式，而此時將會發現「公司必須嘗試新的挑戰」。

「經營」不是根據手段來思考目標，而是根據目標來倒算出該採用何種手段。在長期事業計畫中，與其慎填「妥當數字」，將經營者的決定當作「目標數據」來填寫更為重要。

3決定「立刻著手製作」

「當機立斷」為上策

以前從來沒有製作過長期計畫的經營者，即便有心想「做做看」，但在實際進行之際，或許會迷惘「不知道該怎麼做才好」，而且要製作的還不是「維持現狀」的長期計畫，而是「五年提升兩倍營業額」的計畫，那難度就更不在話下。

經營支援事業部所舉辦的「實踐經營塾」，都會要求所有參加的社長擬製一份以數字呈現出「五年提升兩倍營業額」的「長期事業構想書」。

由於目標巨大，一開始每個社長都沒辦法完成。

那麼，到底應該要怎麼辦才好呢？

先試著填入數字看看，即便只是「概數」也無所謂。一開始亂無章法也沒關係，總之先嘗試製作，實際填入「數字」思索，以期能達到「五年提升兩倍營業額」的目標。因為經營者必須以數字來表現「公司的現狀」和「公司的未來走向」。

然而，如果一開始就想填入正確的數字，會相當耗費時間。本來我們就無法正確地掌握客觀情勢﹙五年後的景氣動向或市場狀況等﹚，必須「盡快填入數字」。一旦決定「做看看」，那麼就「現在立刻做」。就算準備得不完整，就算隨便為之亦無妨，當機立斷才是正確的做法。

先寫下現在的「所有事業」和「營業額」，並試著製作出五年後可讓整體營業額提升為兩倍的計畫內容。

如此一來，就可以看出「為了達成該數字，我必須做些什麼」。「自己公司做得到的和做不到的事」、「必須做的和應該要放棄的事」將會變得更明確。譬如「不可能全方位地發展每個事業，所以就戮力發展當前業績最佳者」、「光靠目前的事業無法確實達到目標，所以只有另起爐灶」等。

藉由從「數字」倒算，「公司的現狀」和「現在應該要做的事」就清晰可見。

百分之九十的社長並不了解「公司的現狀」。到目前為止，我為超過五百家的公司做過經營指導，但是「懂得用數字來展現」自家公司狀況的社長卻不見一人。營業額、付給員工的薪資、花費的經費等一問三不知。大部分的社長都「自以為了解」，所以往往陷入聽天由命的經營窠臼中。

將來是依靠經營者的「決定」而決定

我認為「當機立斷，凡事先做了再說的人」比「小心翼翼，謹慎無比的人」更適合當社長。

公司的將來靠的是「決定的速度」，而不是靠「做法」來決定。

以前，武藏野曾因為「實踐經營塾」的業務製造了龐大的赤字。雖然耗費了七千萬日圓的廣告費，新客戶卻只增加「兩家」。我當時是怎麼應變的？

我決定「提升成績」。檢視「該怎麼做才能創造利潤」，或者思考正確的做法等事我都拋到後頭，結果成功地增加了許多客戶。

我再重申—首先社長必須「決定」擬出「五年提升兩倍營業額」的經營計畫。

一開始隨便抓個數字也無妨，只要當機立斷，製作長期計畫即可。如果客戶可以接受就持續進行；萬一不能接受，就立刻進行修正，做新的決定。如果新的決定還是無法被接受，那就再進行修正，第三度做新的決定。

想「正確地做決定」，往往會耗費許多時間。一旦失去了經營的速度，就無法跟上市場（顧客和競爭對手）的變化。

此外，假設做了「正確的決定」，該決定也可能「只是對社長﹙公司﹚而言的正確決定」，對客戶而言不見得正確。

說穿了，所謂的「正確」是由客戶來決定的。就算社長深信正確，只要客戶無法接受，該決定就是個「錯誤」。所以，抱著姑且嘗試製作的態度相當重要。

4決定「挑戰全新的事物」

思考如何找到新的賺錢之路

單純來計算的話，「五年提升兩倍營業額」的經營計畫就代表每年必須增加百分之十五的營業額。雖然有人說日本的經濟正在復甦當中，然而就「現有的事業」來看，不管再怎麼努力都只能增加百分之五吧。若果真如此，那麼唯一的方法就是「開創新事物（新手法或新事業）」。

也就是說，因為有「五年後提升兩倍營業額的長期事業計畫」，便產生「除非想出辦法，否則無法達成目標！」這般的危機感，於是有了「以公司的立場來說，有挑戰新事物的必要」。

武藏野也一樣。在第四十三期擬定了「從明年起的五年計畫」時遂理解到，光擴展現行事業，無論如何都無法達成兩倍營業額的目標，所以我決定「創造新事業」。我就是在具體事業內容都未有定論的情況下，不得不決定「開創新事業」。

人只要一認定「做不到」、「太勉強了」、「無法達成」，就不會全力以赴。但是如果有「一定要想辦法！」、「無論如何都要達成！」的強烈信念，改變公司的原動力就會源源而生。

在武藏野召集「經營支援會員」舉辦的「經營計畫書製作活動營」中，要求所有參加的社長們都要擬定「五年兩倍」的經營計畫。

當中甚至有社長欲哭無淚地說「小山先生，這根本太強人所難了！我們業界的市場都縮小到百分之九十八了，能提升到百分之一百○二就要偷笑了。」這位社長要被淘汰了（笑），因為百分之一百○二是無法改變公司的。

就公司而言，「新事物」可大致區分為以下五種：

①開發新客戶

②擴大商圈

③開創新事業

④M&A（企業的合併．收購）

⑤裁撤事業

當透過「五年提升兩倍營業額」的經營計畫來決定「靠什麼新管道賺錢」時，方針就會自動確定下來。（詳情分別在第三章中做說明。）

當確定「數字」、「決定靠什麼管道賺錢」之後，賣給什麼人的「顧客方針」自然就定案。若「前一年銷售五千萬日圓的商品賣到八千萬日圓」，就決定了「商品相關的方針」。當為了「增加商品數量」的「販賣相關方針」決定後，為達到販賣目的之「人員相關方針」也就底定。一旦決定了「方針」，便知道「現在該做什麼」。

「明知不可為」，還是對員工提出要求

我總是說，「電線桿是高是矮，郵筒是紅是綠，夏天是涼是熱，冬天是冷是冰，這一切都是小山昇的責任」。在公司裡面，能夠負起責任的就只有社長一人。所以，在長期事業計畫當中，一定要明載著社長的決心和責任。

我在經營計畫書裡設定了一個叫「發表經營計畫」的項目，當中記載著明知不可為，卻還是希望獲得各位的協助，以表明自己的決心。為了要求員工實施對他們而言可謂為合理的難題，向員工尋求協助才是正確的做法。

這麼做的目的不是為了強迫員工，而是表現一種「明知不可為我還是奮戰不懈」的社長態度。

「五年提升兩倍營業額」的經營計畫，對員工而言是一種毫無道理的計畫。而站在公司的立場，因為開創新事物，就會有負責運作新部門的員工，工作的負擔也隨之增加，想必也會跟著出現許多不滿吧？

儘管如此，社長還是必須讓公司成長，提高員工的薪水。我們公司的員工如果結婚生小孩，育兒工作就會讓生活變得相當辛苦。當員工的生活變得辛苦，社長就得增加薪資。而要增加員工的薪資，公司的營業額就無法停留在現狀，必須提高。

也就是說，明知勉強，但是為了讓員工的家人、家庭獲得幸福，「明知不可為，我還是奮戰不懈」、「我努力是為了給員工加薪」正是社長該有的覺悟。

卑鄙懦弱的社長就是讓公司破產的社長。我不能讓公司破產。我不能成為一個卑鄙懦弱的人。所以「明知不可為，我還是奮戰不懈」。

1決定「5年提升2倍營業額」

沒有長期事業計畫的公司無法成長

「丟出去的球一定會落地」──。

當「目前經營的事業」急速成長，會讓人有一種「朝著天空拋出去的球會直接到達月球」的感覺。事實上，那顆球一定會落地。不管你用多猛的態勢把球丟出，結果都一樣。

許多人會在球從半空中墜落之後才發現到這個事實，然後驚慌失措地想著「糟糕，球掉下來了，得趕快丟出下一個球」。

被逼到盡頭時才想著手開創新事物，往往無法順利發展。因為，持續成長而「游刃有餘」和被逼到絕境而「捉襟見肘」時，兩者所做的檢討層級大相逕庭。

所謂的經營...

推薦序

日新又新，才能在變化中生存

徐重仁

　　這是一本關於企業永續經營的書，提醒我們須時時注意「時代」的變化，跳脫框架。我認為，無論是身為經營者或是下屬，只要是關心公司未來發展的員工，都值得一起閱讀這本書。

　　作者小山昇也是一位大公司董事長，他曾將一家「只有兩個大學畢業生、只能募集到普通人才的落伍集團」，培育成一個「每年營收利潤皆增長的優良企業」──武藏野公司。他於日本各地巡迴演講，分享自己的經營方法。特別值得一提的是，武藏野旗下的清潔服務事業「DUSKIN」，它採用相當特殊的商業營運模式──業務專員必須到每個家庭訪問以進行銷售，可想而知創業初期極其困難，而其經營手法、創業時遇到的難處，以及成功戰略也都在本書中提及。小山社長的經營理念告訴我──救活一個企業的概念，就是提供營養劑給他們，使之重生復活。故我將DUSKIN的經營模式導入台灣──不讓公司員工將制服帶回家洗，而是全都委託DUSKIN清洗。當初我在執行時困難重重，難以突破大家的既有觀念，而我排除萬難堅持施行這個「新規定」之後，不但增加DUSKIN收入，也使公司內部作業更為簡單、省力。

　　在本書中，小山社長一再強調，一家公司真正的競爭對手不是同業的其他公司，而是「時代」。同業的競爭對手只是短期的敵人，但若不了解時代的脈動、客戶需求的變遷，最終將會無情地被時代淘汰。因此，經營一家公司，最重要的就是要能長期評估「時代如何變化」。要完成「五年後營業額成長兩倍」的經營計畫，關鍵就在一個字──「新」。企業要永續發展，突破與創新是不可或缺的。就如資生堂與龜甲萬醬油等日本百年企業，他們都跳脫了過去的經營模式，找到了新的突破點。資生堂透過不斷地包裝與設計，擺脫了給人年齡層偏大的形象，成為年輕有活力的女性化妝品。龜甲萬醬油透過供應日本食材、醬料、味素給美國的日本餐廳，也供應日本食物給美國超市、教育美國人使用醬油，藉此慢慢擴大。若不改變舊有的模式、投資未來，就會流於安逸，不只無法長足進步，最終遂被時代淘汰。

　　書中分門別類地以「經營計畫」、「事業計畫」、「計畫的基本」、「利潤計畫」、「人才培育計畫」、「設備、資本計畫」等項目，分別闡釋擬定「五年後營業額成長兩倍」的經營計畫的訣竅。書中最大的要旨，在於讓無論是經營管理者或員工，都必須培養洞察未來的能力與遠見，相信如此一來，企業必能達到永續經營的目標。

（作者為全聯福利中心總裁）



讓夕陽成為朝陽

邱奕嘉

「夕陽無限好，只是近黃昏」是許多企業經理人心裡的痛，「讓夕陽成為朝陽」更是企業經理人最想要完成的不可能任務。企業週期循環是眾人熟悉的經營規律，但是如何掌握最佳時機，突破成長遲緩的困境，邁向永續經營，的確是企業經營的一大考驗。本書作者認為，「五年」是個調整企業體質的關鍵年限，企業必須每年制定五年長期經營計劃，並設定營業額成長兩倍的目標，也就是每年至少15%的成長，以維持成長動能。

不改變就無法存活

對許多企業而言，「5年兩倍」是個遙不可及的目標。但若沒有設定此高標準，企業容易習於現狀，不求改變，最後就像溫水煮青蛙般地走向衰敗。反之，藉由高標準的建立，企業才能坦然面對現有產品、顧客、甚至經營模式的限制，大刀闊斧地改革，在競爭的烈燄中重生。少了高標準的要求，鮮少企業敢貿然放棄既有的事業、顧客與市場，而這些現狀往往是限制未來成長的瓶頸，倘若缺乏適當的割捨，也未努力找尋新的成長動能，企業成長勢必停滯不前。

讓改變成為常態

有了倍增計劃後，作者建議公司應據此發展事業計劃，努力讓自己成為市佔率第一的廠商，以確保其領導地位。書中介紹幾種市場策略作法，協助公司不斷攻城掠地，佔得先機。此外，作者更認為當營業額倍增時，也不應犧牲利潤，故公司亦需擬定一套相互配合的利潤計劃，讓公司全員有向上挑戰的夢想，並揚棄以百分率為基礎的計算方式，而採實際的「額」的計算，例如：毛利、淨利等，讓獲利更真實地呈現，方能有效激勵團隊成員。最後，作者也建議為了確保持續獲利的動能，公司應讓商品、顧客及員工中，有25%是五年內新開發或新聘用的，以確保公司一直有新元素的加入，不斷創新，讓改變成為常態。

奠定改變的碁石

人才培育是影響營業額倍增的重要關鍵，作者建議發展初期必須以「由上而下」的方式建立培育機制，並透過各種管理機制的推動，逐漸轉型成「由下而上」的發展機制。此外，作者亦不忘提醒企業經理人，針對設備與資本擬定詳細的計劃，以配合營業額倍增的發展，對此，本書亦就人才培育、設備、資本管理等等，提供許多建議與作法。鑑於各國企業的體質不同，筆者以為這些機制要全然移植至台灣必須作適度的調整，以適應本土的文化特色，例如要求所有員工進行清潔整理、或者不持有公司大樓等等，應因地制宜、審慎考量。

面對絕境，改變是唯一的活路。唯有步步為營的「變」，才是企業窮通的關鍵。

本書作者整合多年實務經營的經驗，歸納出具體的作法，協助讀者從不同角度檢視公司內部發展方向與經營管理作法。對台灣經理人而言，首要之務是提出高標準的目標，再配合事業經營、人才發展與資本設備管理計劃，逐步進行改革。眼前企業體煥發的光芒究竟是苟延殘喘的夕陽餘暉？還是蓄勢待發的朝陽彤光？就看企業經理人能否參透變的哲學，讓夕陽成為朝陽。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 教授兼所長)



積極企圖心，化不可能為可能

詹文男

企業在進行策略規劃時，一般來說有兩類的思考邏輯。一種是透過形勢分析後，衡量內外在狀況來進行組織目標的設定，並進行相關策略的研擬；另一類是先設定目標，再進行差距分析及資源盤點，以做方向的聚焦。

第一種方式的好處是經由衡外情量己力的程序，讓企業不至於不自量力，設定一個不切實際，連老闆自己都不相信會達成的目標，不過也可能會因錯估形勢或低估自己的潛力而失去了積極進取的機會；第二種先設定目標再分析形勢的方式，則其優劣剛好相反。如何抉擇，但看組織領導人的價值判斷及抉擇。

而根據產業史的觀察，日本成功的企業多屬於後者的思考邏輯，如創立兩家公司都名列世界500強的京都陶瓷及KDDI創辦人稻盛和夫先生，當初成立京都陶瓷時，只有少少的幾個人，但其就立志要帶領公司成為世界第一，而後來的成功也證明其的確做得到。

平價時尚的領導廠商之一UNIQLO領導人柳井正對公司的願景及展望為『改變服裝，改變常識，改變世界』，『開發受喜愛的服裝，打造國際化的企業，成為世界第一』，也是在一開始就有積極的企圖心，其組織後來的發展也是令人敬佩。

讀者手中這本書的作者小山昇（Koyama Noboru）也是運用這樣的邏輯來經營及指導日本的中小企業，協助組織領導人如何透過勉強自己的策略企圖心，來創造不可能。小山社長曾將「只有兩個大學畢業生、背負龐大赤字、業績僅8億日圓、只能募集到普通人才的落伍集團」，5年內營業額翻漲為20億日圓，且每年營收利潤皆增長的優良企業，並於2000年、2010年獲頒「日本經營品質獎」。

小山社長將其領導哲學、企業經營手法，以及如何一步一步實現5年營收2倍的作法，包括「事業計畫」、「經營計畫」、「利潤計畫」、「人才培育計畫」及「設備、資本計畫」等等，都有完整的闡述。由於自身有成功的經驗，說來信心十足，也有足夠的佐證與說服力，想要在事業經營領域更上層樓，或者正苦惱於組織呈現停滯狀況而亟思有所突破的企業主，本書絕對值得一讀！

(作者現任資策會產業情報研究所(MIC)所長、APIAA認證資深產業顧問)

推薦序

日新又新，才能在變化中生存

徐重仁

　　這是一本關於企業永續經營的書，提醒我們須時時注意「時代」的變化，跳脫框架。我認為，無論是身為經營者或是下屬，只要是關心公司未來發展的員工，都值得一起閱讀這本書。

　　作者小山昇也是一位大公司董事長，他曾將一家「只有兩個大學畢業生、只能募集到普通人才的落伍集團」，培育成一個「每年營收利潤皆增長的優良企業」──武藏野公司。他於日本各地巡迴演講，分享自己的經營方法。特別值得一提的是，武藏野旗下的清潔服務事業...

推薦序 徐重仁
推薦序 詹文男
推薦序 邱奕嘉
前言　就從這刻起，改變你「現在」的經營方式！

第1章 決定5年提升2倍營業額的「經營計畫」
1 決定「5年提升2倍營業額」
2 決定「以數字表示」
3 決定「立刻著手製作」
4 決定「挑戰全新的事物」
5 決定「每年改寫」

第2章 決定5年提升2倍營業額的「事業計畫」
1 決定「增加新客戶」
2 決定「成為市占率第一」
3 決定「擴大商圈」
4 決定「投入新事業」
5 決定「不在新市場投入新事業」
6 決定「積極地執行M&A」

第3章 決定5年提升2倍營業額的「基本」
1 決定「明確公司的目的」
2 決定「出售彈藥而不是手槍」
3 決定「把利潤投資到未來」
4 決定「貸款」1
5 決定「貸款」2
6 決定「不破產」

第4章　決定5年提升2倍營業額的「利潤計畫」
1 決定「擬定保有夢想的計畫」
2 決定「具體地數據化」
3 決定「以『額』而不是以『率』來考量」
4 決定「實踐『25％』的法則」
5 決定「每年提升薪資水準」
6 決定「以品牌為最優先考量」

第5章　決定5年提升2倍營業額的「人才培育計畫」
1 決定「成為由上往下的公司」
2 決定「所有員工進行整頓」
3 決定「員工教育採類比方式」
4 決定「升級、降級的規則」
5 決定「製造激勵員工的架構」

第6章　決定5年提升2倍營業額的「設備、資本計畫」
1 決定「不持有屬於自己公司的大樓」
2 決定「改善金流」
3 決定「刻意改變資產負債表」
4 決定「不增加應收帳款、庫存」
5 決定「經營者獨占股份」

推薦序 徐重仁
推薦序 詹文男
推薦序 邱奕嘉
前言　就從這刻起，改變你「現在」的經營方式！

第1章 決定5年提升2倍營業額的「經營計畫」
1 決定「5年提升2倍營業額」
2 決定「以數字表示」
3 決定「立刻著手製作」
4 決定「挑戰全新的事物」
5 決定「每年改寫」

第2章 決定5年提升2倍營業額的「事業計畫」
1 決定「增加新客戶」
2 決定「成為市占率第一」
3 決定「擴大商圈」
4 決定「投入新事業」
5 決定「不在新市場投入新事業」
6 決定「積極地執行M&A」

第3章 決定5年提升2倍營業額的「基本」
1 決定...