作者：愛德華．戴明
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品管大師戴明的傳世經典
品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才能化險為夷、轉危為安。
本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。
6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。
作者簡介：
愛德華．戴明W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。
譯者簡介：
鍾漢清
東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社出版）等。
名人推薦：
●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）
●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長
●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長
●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁
●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授
●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長
●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得獎事由
●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）
●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）
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戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。
6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。
作者簡介：
愛德華．戴明W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。
譯者簡介：
鍾漢清
東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社出版）等。
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●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）
●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長
●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長
●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁
●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授
●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長
●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得獎事由
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