清楚明白激勵從何而來

領導力這門藝術，是讓人心甘情願地去做那些你想要完成的事。

--美國陸軍五星上將暨第三十四任總統　狄懷特．艾森豪（Dwight D. Eisenhower）

曾有位名叫湯姆的經理，一大早便來到我們專為領導力所開設的研習會。他穿著橄欖綠的馬球衫和白色打褶褲，完全一副要去打高爾夫球的模樣。湯姆走到教室前，說：「嘿，你的課並不是非上不可，所以我不打算參加了。」

「沒關係啊，不過我很好奇，你為何要一大早跑來課堂上這麼告訴我們，肯定有什麼事是你想知道的吧？」

「嗯，沒錯，的確有。」這位經理坦承。「我想知道如何讓我的業務團隊更上層樓，我得怎麼管理他們？」

「你想知道的就是這件事嗎？」

「對，就是這件事。」經理宣稱。

「好的，我們可以替你省下很多時間，保證能讓你準時去打小白球。」

湯姆經理湊上前來，正等著聽到如何管理部屬的金科玉律。

我們告訴他：「你辦不到。」

「什麼？」

「你管不了任何人。所以，你可以去好好地打你的球了。」

「你在說什麼啊？」經理問道，「你們這個研習會不就全都在談如何激勵他人嗎？說我辦不到，是什麼意思？」

「我們整個課程的確都圍繞在這個主題上，但我們教經理人的第一件事是：他們無法直接控制自己的部屬。動機總是來自於員工，而非主管本身。」

「那你們到底都在教什麼？」

「我們教的是如何自我激勵，這才是關鍵所在。你能做的只有管理工作協議，而不是管理員工。這就是我們今天早上要討論的。」

後來這位經理把車鑰匙放到口袋裡，在教室最前面的位子上坐了下來，直到整個課程結束。



始終給予回饋

無法適時給予恰當的回饋，是我們對任何人所做的最殘酷的事。

--管理顧問　查爾斯．庫拉德（Charles Coonradt）

身而為人，每個人都渴望得到回饋。試試看不理睬一個三歲大的孩子，起初他會要求正面關注，但如果他繼續被忽略，過不了多久你就會聽到大聲的崩潰或哭喊，因為任何回饋，即使是負面的，都比沒有回饋來得好。

有些人認為這項原則僅適用於孩子，其實它對成人來說更合適。監獄裡最殘酷的處罰就是關禁閉，大多數囚犯都願意做任何事，甚至暫時改善自己的行為，以避免處於很少或完全沒有回饋的情境。

感官剝奪室（sensory deprivation chamber）裡那種放鬆效果，你可能短暫經歷過：在一間黑漆漆、像繭一樣的房間裡待了幾分鐘，漂浮在和體溫相近的鹽水上，沒有一絲光亮，也沒有半點聲響。在這樣的環境裡待個幾分鐘挺不錯的，但待久了就不太好了。

有一天，在某個感官剝奪室裡的唯一員工因為工作上不平之事憤而離開崗位，留下一位顧客。數小時後這位顧客獲救了，不過仍須住院治療，並不是有任何身體方面的凌虐，而是因為感官回饋剝奪所引發的精神疾病。當所有外界回饋被阻絕時，心理便會以幻覺的形式製造出自己的感官回饋，將個人最深沉的恐懼具體化。它所導致的夢魘和恐懼甚至能迫使普通人精神錯亂。

同樣地，你的部屬也是如此。假使你斷絕了回饋，他們心裡就會製造自己的回饋，而且很大部分是根據各自最恐懼的事。在員工調查裡，信任和溝通向來都在最常被提到的企業十大問題之列。

人都渴望真正的回饋，而不只是一些施捨、安撫的字句。最難以激勵部屬的管理者，最吝於給出回饋。當部屬問道：「我們表現得如何？」他們會說：「這個嘛，我不清楚耶，我還沒看書面資料之類的東西，但我感覺我們這個月表現得挺好的。」

這些管理者比較難以激發自己旗下團隊的成就。成就需要持續的回饋。如果你打算讓部屬完全發揮，最重要的是讓自己成為那個最了解這些數字及其意義的人。激勵者會認真做功課，他們了解分數的意義，並且會持續將所獲得的分數回饋給他們的部屬。



別把施壓和關心搞混了

壓力除了是其本身的因，也是其本身的果。 --心理學家　漢斯．薛利（Hans Selye）

許多管理者會放大負面來激勵他人。首先，他們刻意以沒有達成既定目標而發火，之後再將這把火當做負面能量發洩在他的團隊上。

但這沒有用。

發洩壓力在團隊的目標上，與用關心的方式來處理是不同的。發洩壓力並非激勵的有效形式。沒有一個表演者在緊張或備受壓力的情況下仍能表現出色，即使是領導人、業務員、運動選手、募款者、射門球員、罰球員或父母雙方，都沒有人辦得到。

一個壓力過大又緊張的表演者，僅能擷取他所有技能及聰慧的極少部份。你喜歡的球隊正進行一場比賽，你會希望由一個緊張兮兮、壓力破表的人在比賽最後時刻罰球或起腳長射嗎？還是想看到一位自信滿滿又冷靜的球員加快腳步迎向挑戰呢？

大多數人會以「我真的關心是否達成目標」，做為一種形式（或表演）來給自己壓力。但這並不是在乎，而是壓力。壓力會讓人把事情搞砸，真正的關心則會讓人做得更好。這就是為什麼對領導人來說，明白壓力和關心之間的差異如此重要。它們完全是兩碼子事。

關心是放鬆、專注和號召你所有的資源，所有那些當你以平靜的心全神貫注時，那種放鬆的神力與緩慢的爆發力。沒有人會表現得比放鬆和投入時來得更好。

「壓力基本上是與大地之間的聯繫斷絕，」卓越的創造力導師納塔莉．高伯格（Natalie Goldberg）說，「壓力是對生命力的遺忘。壓力是一種愚昧的狀態，壓力讓人相信每件事都很緊急。其實沒有什麼事真的那麼重要。躺下來放輕鬆吧！」

壓力是不必要的，你只要專注，而且保持專注。所有你全心投入的事都會擴大，別把這番心力用在原地打轉，要將它用在任何你想創造最佳成果的地方：客戶、顧客、金錢，什麼都好。

以放鬆又快樂的方式，保持不懈、完整、平靜且充滿力量，你終究會成功的。



別再當救火隊了

明智的領導人和成就非凡的人明白，他們不能被他人期望解決問題??而且他們也不想這麼做。 --戴爾．道頓

為什麼有那麼多管理者是缺乏效率的領導人？

因為他們都是救火隊。當你變成救火隊時，你就不是領導人了。不是「你」決定你的團隊該往哪裡去，而是由「火」來決定。（這裡「火」，指的是眼前逼得你必須投入所有時間和心力的問題。）

這場火控制著你的人生。你以為自己控制了這場火，其實是它控制了你。你沒有察覺到機會，也看不到可能性，因為你已經陷入這場火之中，也被它定義了。

假如你是位無法激勵人的管理者，就算你火滅了，隨後便蹤身躍上消防車看看公司還有哪裡起火。很快地，你知道的就只有火，也只知道如何滅火。即使沒有真正的火，你也會找出某件事並將它重新定義為一場火，因為你就是個救火隊，總會希望自己有事可做。

優秀的激勵者不會每天分分秒秒都在滅火。真正的激勵者會率領人們從當下邁向未來，唯一起火而需要你注意的時刻，是在通往未來目標的路上。

有時領導人甚至不必去滅火，他只要從火的旁邊或上面越過去，就能達到渴望的未來。

相反地，救火隊會撇開別的事，馬不停蹄地去滅每一場火。這就是不自覺的管理者（被火支配著所有行動），與神志清楚的管理者（被他所渴望的目標引領著行動）之間的差異。



要管理的是「協議」，而不是「人」

最慢做出承諾的人，他們的表現是最有自信的。

--法國思想家　盧梭（Jean-Jacques Rousseau）

「在場有誰是和難以管理的人一起工作的？」錢德勒在一次領導力研習會中以這個問題做為開場白。

現場滿座的主管莫不贊同地點頭微笑，有些還會心的翻了個白眼，他們顯然都有一籮筐這類的經驗。

「那你怎麼做的呢？」一位主管大聲問道。「你是怎麼管理難管的人呢？」

「我不知道。」史帝夫說。

「你說不知道是什麼意思？我們今天來這裡不就是要知道該怎麼做的嗎？」另一位主管也出聲了。

「我從沒見過有人做到，」史帝夫說。「因為我相信到最後，所有的人都很難管。我從來沒聽說過有人善於管理他人。」「如果人沒辦法管，為什麼還要開領導力研習會呢？」

「不然你們告訴我：辦得到嗎？你真的在管理你的部屬嗎？你也管理你的另一半嗎？辦得到嗎？我可不這麼認為。」

「既然如此，我們是不是可以下課了？」

「不行，門兒都沒有，因為我們可以在這裡學到，高明領導人如何從部屬身上得到了不起的績效。但他們不是管理部屬而做到的，因為基本上人是管理不了的。」

「假使人管不了，那要怎麼辦？」

「該管理的是工作協議。」

當主管試圖管理部屬時，他們就犯了錯。想管理人們的情緒和個性，終究會白忙一場。之後他們試圖「處理」最讓他們頭痛的人，但並不是為了溝通更順暢和理解，而是出於彼此有歧見，出於想讓對方喜歡自己。這導致了很糟糕的時間管理和許多無效的外行心理治療，也促使員工在與管理階層溝通更不成熟，員工甚至想像媽寶一樣被主管照顧、教導，他們彼此之間並不是成熟的成人關係。

領導人的首要責任，便是確保彼此的關係是成熟的。

一位真正的領導人不會忙著扮演外行的心理治療師，整天只想管理部屬們的情緒和個性。領導人有同情心，總是了解他人感受。但領導人並負責管理這些感受，相反地，他管理的是協議。領導人會與團隊成員訂定工作項目，並以成人之間的關係基礎來訂立協議。所有溝通都以尊重的態度進行，絕不可落入恐嚇、頤指氣使、或全知全能。

一旦協議以成人間的基礎談定了，就再也不需要管理部屬，只要管理協議就行了。這麼做是更成熟又尊重的方式，雙方也享有更開放和信任的溝通，彼此也存在著更深的責任感。現在，討論起那些令人不愉快的主題也就容易得多了。

哈利是個小職員，每次都很晚才在團隊會議裡現身。很多管理者在處理這個問題時，都只會在哈利的背後指指點點，或是以挖苦的方式威脅他、冷凍他、不回他的電話，再不然就扮演起心理醫師，安排他前來會面。不過我們的客戶吉兒可沒這麼做。

吉兒和哈利一起擬定一份協議，就是兩人都要準時開會。他們達成了這項共識，並且同意達到承諾。這一段成熟的進展帶來了開放的溝通和輕鬆的負責。吉兒終於體會到：當一個人願意做到與對方的約定，就能營造出更開放又有責任感的公司文化，引導出更高層次的自我責任感和自尊。

管理協議最大的好處就在於溝通，因為它解放了溝通，讓溝通更加誠實、開放且完整。承諾做到管理協議，本質上是兩個共事的成年專業人士之間的承諾，與「我是你老爸、我是你爸、我是你媽、我是你的父母、我將是你的再造父母、你是小孩、你不乖、你做錯了、我被你惹毛了、我對你很失望，雖然我知道你有你的理由，但我還是對你很失望」恰恰相反。那樣的方式不是管理，不是領導，甚至一點都不專業。但十個管理者之中可能有八個會採用，是不經思考的、親子式的管理方式。

親子式管理的問題是，被管理者感覺不到尊重。然而最重要的是，最有力的先決條件就是信任和尊重。

就拿我的團隊同意的某件事來說吧，他們全都答應要看一段影片，之後在網路上參與一場特定的測驗。不過他們後來都沒做！這意味著什麼？這件事對他們來說算什麼？對我而言又算什麼？

這一切都顯示，我必須加強與負責人之間的協議。這不是有人做「錯」了什麼，而是我沒有和某人達成一份非常強的協議。

於是，我得和他們每個人面對面坐下來談，或是跟他們用電話好好地溝通。我會對團隊成員說：「我們需要一份協議，有件事一定得完成，而我希望你能以最有效率的方式來完成，而且不會妨礙你每天的例行公事。所以我們來談談吧，讓我助一你臂之力好將它完成。沒別的方法了，我們必須一起想出辦法，我們可以一起立下這份如何把事情做好的協議。」

之後我便該這麼問負責人：「你願意這麼做嗎？你能帶領大家做這件事嗎？你可以確保大家會這麼做嗎？你有什麼完成它的方法呢？你需要我的支援嗎？」

終於在談話結束時，我讓負責人與我達成協議。

現在要注意的是，這份協議是雙方的：我也成了這份協議的共同參與者，也答應了一些特定事項。

負責人可能會說：「你也曉得，這些難事之一，就是我們沒辦法看這段影片，店裡根本沒有電視嘛！」

那麼我就會說：「我可以替你弄來一台電視，你們需要的就只有這樣嗎？」

「是的，就這樣。」

「好的，關於這點你儘管放心，星期五我就會讓你的店裡出現一台電視。我還能為你做什麼呢？」

一位領導人也總是在提供服務，並非一昧地定下規矩，而是盡可能提供服務。領導人總是在問：「我該如何協助你？我能提供你什麼樣的服務，幫助你進行這方面的事？」真正的領導人想要的是一份絕對的承諾與全力以赴的表現。如今，這兩位成員都同意了，我很誠懇地問：「現在，關於百分之百地完成這件事，我能信任你們嗎？我可以託付給你們嗎？」

「是的，當然可以。」

太好了。我們握了手。兩位專業人士帶著一份基於相互尊重、專業與成長對談的協議離開了會議，而且沒有一個人是被管理的。



享受面對面的藝術

命令就是服從，多一分、少一分都不行。

--法國哲學家　安德烈．馬爾羅（Andr? Malraux）

我們教導的激勵他人其中一招，我們稱之為「面對面的藝術」（The A.R.T. of Confrontation），教領導人如何享受讓部屬負責。

大多數主管認為不可能享受讓部屬負責。他們覺得這對一個主管很難，覺得這是做為主管的缺點--命令及指揮是必要之惡。

你可以看得出來，為什麼他們沒辦法讓部屬負責了。很幸運地，要做到有個有趣的方法。

當你得找某位員工來談談，他的行為或表現水準不如你的要求時，不妨以這門「藝術」（A.R.T.）來實驗看看：

A：首先，欣賞（appreciate）並肯定（acknowledge）這名員工的為人，以及他替組織所帶來的一切，並提到他的特定強項與才能。之後再舉出他最近做的某一件事，是讓你驚艷且對你有助益的。

R：接著重申（restate）你對那位員工的承諾。「我信任你。我雇用你是因為我看到你的特質，現在我看到的比當時雇用你還要多。我很希望你在這間公司成功，我認真看待你的工作、還有你是否充實愉快。」然後明確且具體地告訴他，他永遠可以信賴你。再把你所做的事，如何爭取公平薪資、隨時願意跟員工談，以及你向來怎麼替員工爭取致勝必備工具等等，全都列出來。

這番再次承諾將這場對談置合適的情境。百分之九十的「斥責」會破壞主管和部屬間的關係，那會讓人覺得斷章取義。總是先大方向確立。

T：最後，追蹤（track）工作協議。假如你和員工之間有份協議，你會想知道後續發展。如果沒有任何協議，你就應該打造一份。以互相尊重的立場一起訂立，因為協議是你們雙方共同打造的，而不是委派命令或規定。若未做到協議，雙方需要以支持彼此的態度將各自的資源攤開來談，以便重新打造、或再制定一份新的協議。

人們通常會違反別人的規則，但卻會遵守自己協議好的事。

清楚明白激勵從何而來

領導力這門藝術，是讓人心甘情願地去做那些你想要完成的事。

--美國陸軍五星上將暨第三十四任總統　狄懷特．艾森豪（Dwight D. Eisenhower）

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「嗯，沒錯，的確有。」這位經理坦承。「我想知道如...

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領導力，發現更好的自我

文│陳立恆 （法藍瓷創辦人）

我們都聽過一句老生常談：「師傅引進門，修行在各人。」這句話在「各人」的角度來看，或許是一碗心靈雞湯，但是站在「師傅」的角度，絕對稱不上是一句溢美之詞，至少對於當了三十多年企業主的我而言，我不希望雇用任何一名只會「引進門」的主管。

即使是最無為而治的領導者，除了授業與解惑之外，其中最重要的領導成績表現還是在如何「傳道」於他的孩子、學生、部屬與民眾等等被領導者的身上。

所謂「傳道」，正如同史帝夫‧錢德勒（Steve Chandler）以及史考特‧理查森（Scott Richardson）在《勇敢放手的成功領導課》一書中所倡議的：一是連結人們最深層的渴望。這不僅僅是大量灌輸「怎麼做」的資訊而已，而是促使被領導者自發性地去創造出更多更好的想法。畢竟轉化（transformation）遠比資訊（information）重要得多。

二是訴諸「知行合一」的最終實踐。因為實際行動才能完成夢想的最後一哩路，而且這些實際行動必須以一種懷有熱情的高度效率，在既定的時間之內達成。

然而，無論是「連結深層渴望」或是「訴諸知行合一」都是一次又一次互相激盪的成長過程。畢竟，領導不是一成不變的命令與服從，好的領導者與被領導者都會不斷的修正並砥勵自我，激發出一個更積極向上的自我，從而組建出一個更有生產效率的團隊。

《勇敢放手的成功領導課》運用鏗鏘有力的格言與簡單有趣的實例，引導讀者們如何成為一名「不把部屬逼瘋，也能創造亮眼佳績的優秀領導者」，雖然這些格言與實例多與商業界關連，但我相信領導力攸關社會上每一個人。

特別是二?一六年台灣政權又一輪替，新政府面對著族群對立、兩岸緊張、國債高築、經濟萎縮、資源短缺、媒體亂象、國家競爭力衰退等等不定時炸彈般的國是沉?，如何能夠用高明創意與滿懷善意的方式，與民眾達成「連結深層渴望」以及「訴諸知行合一」的正向循環，施展出讓人耳目一新的領導力，這也是選出國家領導人的我們，心中最深切的期盼。

且讓我們細細研究這一百種激勵人心的方法，在期待一個更好的國家、更好的組織或更好的工作之前，先發現一個更好的自己。



推薦文2

領導力能解決一切難題

文│童至祥 （特力集團執行長 ）

我們正處於一個不確定的年代，全球經濟瞬息萬變。我認為一個優秀的領導人更要在這種變動的年代，敞開心胸，影響及激勵其所帶領的團隊，將變動轉換為創新的契機。

在領導過程中，不僅要學習自我管理，還要懂得發揮正面影響力，深度傾聽、不斷溝通。很高興《勇敢放手的成功領導課》把身為領導者應具備的技巧，透過一百個行動方案及許多案例，淺顯易懂地介紹給大家。

我很認同作者的觀點。領導行為在日常生活中隨處可見，而非僅限於企業高層或是只適用於職場。一個人若擁有良好的領導技巧，不管面臨何種難題，都能善加運用領導技巧，順利解決難題。

期許這本書，能帶給更多人對於領導的體悟和啟發！

推薦文1

領導力，發現更好的自我

文│陳立恆 （法藍瓷創辦人）

我們都聽過一句老生常談：「師傅引進門，修行在各人。」這句話在「各人」的角度來看，或許是一碗心靈雞湯，但是站在「師傅」的角度，絕對稱不上是一句溢美之詞，至少對於當了三十多年企業主的我而言，我不希望雇用任何一名只會「引進門」的主管。

即使是最無為而治的領導者，除了授業與解惑之外，其中最重要的領導成績表現還是在如何「傳道」於他的孩子、學生、部屬與民眾等等被領導者的身上。

所謂「傳道」，正如同史帝夫‧錢德勒（Steve Chandler）以及史考特‧理查森（...

前言

立即、有效地提升領導技巧

打從本書問世以來，領導力的世界便已出現重大變革，因此，史考特．李察森與我增修了這本組織架構十分完備的領導力指南，好讓它合乎時宜。

如今，本書為全世界讀者所需的溝通和快速決策增添了新面向。

本書在強而有力的領導力原則之中加入個人的自我領導和能量的重要性，它在各式各樣的組織及公司行號、教育或非營利機構的領導者和管理者之間，甚至連社群團體和家庭都相當盛行。

激勵他人必須連結人們最深層的渴望，不僅僅是給他們大量灌輸「怎麼做」的資訊而已。轉化（transformation）遠比資訊（information）重要得多，行動更決定了一切。能有效激勵他人的人，會把實做看得比信任還重要。他不會浪費時間在讓人們相信改變或信任某套系統，而會以有效的方法去實做。

職場和世界的變動如今已愈來愈快速，它不再是線性與可預測的變動，更趨近於納西姆．尼可拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）《黑天鵝效應》（The Black Swan）一書中所戲劇性描述的出乎意料又讓人震驚的變化。有鑑於此，優秀的激勵者現在對「變動」敞開雙臂欣然以對，且幫助人們將所有變動視為一股創造力良機。

現今的組織比以往更趨式微，甚至突然消失成為過眼雲煙。但一個善於激勵自我和他人的人並不會因此感到害怕，反而會覺得這是多麼令人興奮啊！

在此書中，我們為讀者們詳細勾勒出組織實際狀況中的所有為數可觀的變動，將更新並提升你用來激勵他人的領導技巧，這樣你便能對全球市場及其良機同感振奮。本書的一百種激勵他人的方法對我們自己和客戶來說都相當管用。也正因為它們並非理論，我們邀請你即刻運用，且將它們視作工具，而不是規定。

──史帝夫．錢德勒

前言

立即、有效地提升領導技巧

打從本書問世以來，領導力的世界便已出現重大變革，因此，史考特．李察森與我增修了這本組織架構十分完備的領導力指南，好讓它合乎時宜。

如今，本書為全世界讀者所需的溝通和快速決策增添了新面向。

本書在強而有力的領導力原則之中加入個人的自我領導和能量的重要性，它在各式各樣的組織及公司行號、教育或非營利機構的領導者和管理者之間，甚至連社群團體和家庭都相當盛行。

激勵他人必須連結人們最深層的渴望，不僅僅是給他們大量灌輸「怎麼做」的資訊而已。轉化（transformation）遠比資訊（info...

推薦序1領導力，發現更好的自我陳立恆
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推薦序3減少犯錯的機會林大涵
前言立即、有效地提升領導技巧
001 清楚明白激勵從何而來
002 教導自律
003 開口之前先將頻道調對
004 要成為因，而不是果
005 別再對管理高層指指點點了
006 一次只做一件事
007 始終給予回饋
008 從部屬身上汲取養分031
009 加速改變
010 了解影響你的主宰者和受害者
011 以身作則
012 宣揚思考的角色
013 迅速告知真相
014 別把施壓和關心搞混了
015 管理好自己的老闆
016 別再當救火隊了
017 領導力是學習得來的
018 要管理的是「協議」，而不是「人」
019 將重點擺在成果，而非藉口
020 管理「成果」
021 在工作上創造遊戲
022 清楚自己的目的
023 發掘無限可能
024 享受面對面的藝術
025 培育健康的自我
026 聘用能自我激勵的人
027 切勿多話
028 拒絕替自我設限的人買單
029 同時扮演白臉與黑臉090
030 別忙瘋了
031 別跟部屬稱兄道弟
032 最糟糕的事最先做
033 學習實驗的精神
034 言之有物
035 為表現打分數
036 優先管好基本小事
037 以身作則地激勵他人
038 了解部屬的優點
039 跟自己辯論
040 用語言領導他人
041 運用正面肯定法
042 教導部屬說﹁不﹂的力量
043 客戶就是我們的好朋友
044 最佳時機？ 最大的挑戰
045 妥善運用十分鐘
046 明白自己想要什麼
047 保持一顆柔軟的心
048 指導部屬把事情完成
049 正負加減，由你決定
050 積極參與
051 首先你要放輕鬆148
052 別輕言放棄
053 用熱情來領導
054 鼓勵專注
055 激發內在的穩定
056 別自以為是
057 警醒自己
058 身體力行
059 像相機般對焦
060 簡單看待管理
061 培養讓人安心的力量
062 放下歧見
063 學無止境
064 了解哪些事並不是領導力
065 聽出部屬的心聲
066 活潑以對
067 再小的承諾都要兌現
068 給予他人力量
069 別忘了呼吸
070 掌握時間
071 利用﹁截止期限﹂的力量
072 將擔憂轉化為關注
073 讓思考引領你的心196
074 建立認可的文化
075 抓緊責任
076 找個人輔導你
077 讓今天成為傑作
078 學習內在的事
079 把失敗忘了吧
080 諮詢後就行動
081 打造團隊願景
082 別怕人家怎麼看
083 從銷售中學習領導
084 堅守原則
085 建立連結
086 別害怕提出要求
087 不需要改頭換面
088 讓你的電子郵件鮮活起來
089 停止強迫
090 要有自覺
091 著眼未來
092 教導部屬自我學習
093 別為了改變而道歉
094 讓部屬找出自己的方法
095 當個堅定的樂觀主義者241
096 專心致志
097 建立常規
098 給予獎勵
099 放慢一點
100 決心做到優秀

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003 開口之前先將頻道調對
004 要成為因，而不是果
005 別再對管理高層指指點點了
006 一次只做一件事
007 始終給予回饋
008 從部屬身上汲取養分031
009 加速改變
010 了解影響你的主宰者和受害者
011 以身作則
012 宣揚思考的角色
013 迅速告知真相
014 別把施壓和關心搞混了
015 管理好自己的老闆
016 別再當救火隊了
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