跆拳道中的白帶意味著入門、尚待磨練，如同一張白紙一樣擁有未知的可塑性。許多剛出社會的新鮮人都屬於白帶階層，他們最大的優點乃是不受過往的經驗所箝制，但往往這個優點卻被很多管理者視為缺點，認為要是自己的團體裡出現白色帶的成員，必定會讓專案進行困難重重，或者帶給年資、經驗較長的成員額外的負擔。

老屁股閱歷　利弊一體的雙面刃

俗語說：「很難教老狗學習新的招式（Hard to teach an old dog with new tricks），所謂「經驗老道」的成員在一般的刻板印象中即為能力強、可立即上手，可增進團體的執行力，但我認為這也是一把雙面刃，因為，豐富的閱歷極有可能成為無法前進與改變的阻礙，因此，身為一個管理者，不應該一面倒的將白帶成員與這些年資、經驗較長的同僚相比，帶著成見預先判定資淺的白色帶夥伴很難為團體發揮績效。

客觀再客觀　覺察問題為優先

但身為領導者的你拿掉偏見後又要如何帶領這些初來乍到的成員融入團體裡呢﹖首先，你必須要提升自己的覺察力（Awareness）盡量以客觀的角度去洞察白色帶夥伴的問題。我從輔導過的案例中，整合了幾項白帶成員特有的問題：

一、他們不明白自己所缺乏的知識與技術有多少﹖導致容易用狹隘的思維思考問題，常認為解決問題的方式只有一種。

二、不善人情世故，協同工作的時候，自身的態度、溝通模式常無意間引起夥伴、客戶等對象的不快，進而得罪人。

三、面對仍不熟悉的團隊文化及工作環境，容易遇到挑戰不適應而離職。

Trouble Maker　愛把公司當學校

　白帶階層的夥伴們多為剛踏入職場的年輕人，在我的觀察中，這些孩子們從小受到父母的灌輸，認為只要在校成績優異自然可以找到人人稱羨的好職位，但事實上，文憑掛帥的風氣反而害了這些孩子，因為一間企業是營利機構並不是社會培訓學校。坦白說，來到一間公司求職，公司希冀的是你能為公司提升產值而不是你期望藉由公司得到學習機會增強自己的實力，更何況，為什麼需要增加自己的實力呢？是為了什麼目標所預備的？身為管理者，不妨找機會詢問這些白帶階層的員工們，相信，少有人講得出所以然。其實，我常將「過人生」這件事比喻為組裝一台車，從出生的那一刻起，每一個階段都有你可以撿拾的零件，但前提是你應該知道自己最終是要完成一台腳踏車還是跑車，如此一來，你才知道在各個階段你要獲得什麼東西。所以，當一個人對未來完全沒任何想法，完成學業後踏入職場，不過就是做一天和尚撞一天鐘，衍生出的狀況即是常用狹隘的思維思考問題，加上剛進公司，與同事之間的工作默契尚未建立，對公司作業環結也不熟悉，不知不覺就成了管理者眼中的trouble maker。

都是別人的錯　全世界我最可憐　

而通常會被標籤為問題製造者的員工，也必定會有愛抱怨、愛批評、愛論斷的習慣，你或許認為隨口發個小牢騷，講話質白點不過就是瑣碎的日常小事，應該無傷大雅吧！但試想，如果我是你團隊的主管，每當團隊遇上挑戰，我就只會不停的抱怨，卻不願意為團隊做出任何改變行動，你和其他團隊夥伴會有什麼反應呢？再舉個例子，在我自己初踏入職場的時候，也跟大多數人一樣，眼前一有不順利的情況，我都會認為是別人的錯、市場的錯、老闆的錯、同事的錯、產品的錯，反正就是要在事發的當下由自己以外的人、事、物承擔罪過，自己呢？永遠是個受害者，但後來，我發現自己挺愚蠢的，因為，表面上我是在責怪身旁的一切，但自己卻是拖不了干係的，抱怨老闆、抱怨同事，但公司是我自己選擇的；產品不夠好導致市場反應差，產銷的過程也有我參與的影子，所以，我連自己也罵下去了卻還不自知。

自己的世界就是自我對環境的定義

在我領悟這個道理之前，我常認為自己很倒楣，那時的我在一家機械公司上班，公司裡的同事們常會發生互相指責的情形，當然，指責這件事我也是熱衷參與其中，而且還認為自己相當了不起看到了對方的不足。眼看團隊的氛圍日漸惡劣，某天中午，很少和我們一起用餐的總經理召集公司40幾位同事一同共進午餐，餐後服務員送上可口的甜點，這時，總經理拿出了一份不記名問卷，要求我們以輕鬆的心情填寫，這份問卷的第一個問題就令我感到猶豫，問題是：「你覺得總經理的缺點是什麼？」接續的問題則是對直屬主管、下屬及同級夥伴的評價，以及，自己需要改善的問題。

20分鐘後，總經理收回大家的問卷，他大聲念出同事們認為他需要改進的地方，當時的氣氛非常沉重，大家完全猜不透總經理此舉的用意，念完大家對自己的評價，他接著念了在場的員工對自評的部分，奇妙的是，大多數人寫下自己的問題正是別人看到的不足之處。

為什麼會出現這種結果呢？我學習神經語言學(Neuro-Linguistic Programming，簡稱NLP)之前，都認為很多事情自己是無法控制的，有時候自己都成了受害者。但是深入了解潛意識及情緒管理之後才發現，自己的世界就是自我對環境的定義，一般人都利用與他人比較來建立自我價值觀及態度；比如從小父母就告誡我一定要把碗裡的每一粒米飯都吃完，因為你有米飯吃就該好好珍惜，在遙遠的非洲有許多跟你一樣的小朋友只能吃樹皮，所以有飯吃很幸福一定要好好珍惜；這樣的觀念自小影響著我，逐漸內化成浪費就是一種罪過的價值觀。

由此可見，潛意識的形成是從小由環境中的人、事、物所塑造的，人的一天有將近85%的時間是依據潛意識的力量完成所需要做的事。還記得第一次學習腳踏車的情況嗎？一面注意雙手擺動的方向，還需分神確認後輪剎車的位置，不知道該先踩左腳還是右腳，一連串的動作讓自己手忙腳亂，稍不留意就會摔車，不過，一旦經過練習讓手腳與心理契合後，抓住拿捏重心的訣竅，便能順利享受奔馳樂趣。奧妙的是，只要你真正學會，就會一輩子記得，這就是潛意識的力量。生活中還有許多的例子，如學游泳、玩樂器、電腦打字、開車等等，包括身體呼吸及心跳，都是由強大的潛意識控制的。

白帶來襲！Say Hi前，管理者該做的心理建設　

自從經歷這個特別的午餐活動，我發現一個人的情緒、態度和行動對團隊的影響，如同將石頭擲入水中泛起的漣漪，其影響力是層層滲透，相互影響的，同理，當你不再老用手指著別人，外在環境就會因此不同。因此，作為管理者，當團隊出現了涉世未深的白帶夥伴，第一步必須要花點時間覺察新成員本身對工作的認知，緊接著應該針對以下問題做好因應對策：

一、暫時性的人力不足：

需安排更有經驗夥伴投入時間帶領白色帶成員。

二、既有成員工作負擔增加：

被安排輔導白色帶成員的夥伴，在蠟燭兩頭燒的情況，導致原先工作進度落後。

三、立即上手的期待：

輔導的過程中，無法保證所投注的輔導資源，會立即看到成果，往往管理者會抱持著速成的心態，期望新成員能短時間力即上手，但若不幸遇到悟性較弱的新成員，恐怕短時間內對團隊的貢獻是有限的。

四、用心輔導白做工：

前面提到，白色帶成員多為初入社會的年輕人居多，這階段的成員對於自己的人生目標大多仍未有明確規劃，我常聽到不少管理者抱怨白帶成員「學好了就離開」，久而久之，不願再投入心力訓練新成員。

跆拳道中的白帶意味著入門、尚待磨練，如同一張白紙一樣擁有未知的可塑性。許多剛出社會的新鮮人都屬於白帶階層，他們最大的優點乃是不受過往的經驗所箝制，但往往這個優點卻被很多管理者視為缺點，認為要是自己的團體裡出現白色帶的成員，必定會讓專案進行困難重重，或者帶給年資、經驗較長的成員額外的負擔。

老屁股閱歷　利弊一體的雙面刃

俗語說：「很難教老狗學習新的招式（Hard to teach an old dog with new tricks），所謂「經驗老道」的成員在一般的刻板印象中即為能力強、可立即上手，可增進團體的執行力，但我認為這也是一把...

【前言】

『管理者是把事情做對的人，領導者是做對的事情的人。』（Managers are people who do the things right, Leaders are people who do the right things）

－領導學之父Warren Bennis

世界上最難管理的就是人。成長背景的差異讓人們的價值觀都不盡相同，因此，當形形色色的夥伴們聚攏在一起成為一支工作團隊時，如何整合、協調成了至關重要的課題。

透過閱讀本書，你將發現當團隊運作窒礙難行，真正治本的方式並不是解決團隊眼前的問題，而是需抽絲剝繭找到製造問題的成員，了解問題形成的原因，以教練的角色，引領成員解決問題，才能逐步拉抬團隊積效。

上述這一層層如福爾摩斯般推演、找線索的過程雖看似複雜費工，但書裡提供了一套簡單易行的方式，將成員、團隊發展歸納為跆拳道的進階色帶：白、黃、藍、綠、紅、黑。這個黑帶管理系統整合出團隊成員慣有的問題特質、人格特質、以及，將他擺放在團隊中又會造成什麼樣的群體效應。

進入到閱讀脈絡，你可以看見我使用白帶成員象徵剛踏入社會的新鮮人；黃帶則是代表團隊中單打獨鬥的獨行俠；綠帶章節則是在講述令管理者頭疼的派系鬥爭；而藍帶則是深入討論員工的當責問題；紅帶和黑帶這兩個著眼於職場老鳥的問題。每一個章節也針對各色帶呈現的問題，提供對應的解決方式，並附有檢測題搭配使用，這些問題可由管理者與成員一對一時使用，也可以將之帶入溝通的話題，以此成員們有些省思。

如領導學之父Warren Bennis所說，管理者是把事情做對的人，而將複雜之事簡化再簡化，便是所謂正確之事中極為重要的一件事。透過將黑帶管理流程導入自己的事業、日常工作中，不僅能讓複雜的管理問題簡單化，更能藉由不同色帶的進階區分，漸進式的讓無知、不服從、愛抱怨的團隊成員，轉變成持續挑戰、追求卓越的狀態。

【前言】

『管理者是把事情做對的人，領導者是做對的事情的人。』（Managers are people who do the things right, Leaders are people who do the right things）

－領導學之父Warren Bennis

世界上最難管理的就是人。成長背景的差異讓人們的價值觀都不盡相同，因此，當形形色色的夥伴們聚攏在一起成為一支工作團隊時，如何整合、協調成了至關重要的課題。

透過閱讀本書，你將發現當團隊運作窒礙難行，真正治本的方式並不是解決團隊眼前的問題，而是需抽絲剝繭找到製造問題的成員，了解問...

自序
前言
領導者一定要具備的黑帶管理力
Chapter1　白帶－成為黑帶的第一步：從零開始
1.換個角度，零經驗也是「零極限」
2.問題是照妖鏡，作祟因子快現形
3.白帶成員才不是老鼠屎呢！
 白帶成員進階檢測
 白帶成員完全攻略指南
Chapter2　黃帶－黑帶團隊大忌諱：單打獨鬥
1.能幹的討厭鬼，人人都嫌棄！
2.完治桀傲不馴有方法　以經驗分享取代教訓
3.讓孤鳥歸巢的學長／學弟機制
 黃帶成員進階檢測
 黃帶成員完全攻略指南
Chapter3　綠帶－頭疼的職場派系：各自為王
1.會吵得孩子有糖吃，準備面對「哇哇叫」的孩子們吧
2.先安內再攘外—如何最大限度減少派系鬥爭
3.成長的開始，運用團隊力量突破局限

 綠帶成員進階檢測
 綠帶成員完全攻略指南
Chapter4　藍帶－交出成果零藉口：當責員工
1.別在誤解了！「責任」與「當責」涵義大不同
2.藍帶新挑戰—不重複的挫折
3.和藍帶成員一起闖關！

 藍帶成員進階檢測
 藍帶成員完全攻略指南
Chapter5　紅帶－創造小贏清單上班去：職場倦怠
1.打敗心魔，化危機為轉機
2.遺失的主導權！正視紅帶成員的後天無力感
3.教練式溝通：紅帶曙光

 紅帶成員進階檢測
 紅帶成員完全攻略
Chapter6　黑帶－職場病症最高級：「超」大頭症
1.老鳥的大頭，讓你頭大！
2.再強，也不可能有完勝達人！
3.讓黑帶超越停滯邁向卓越的秘密武器

 黑帶成員進階檢測
 黑帶成員完全攻略
Chapter7　結語

自序
前言
領導者一定要具備的黑帶管理力
Chapter1　白帶－成為黑帶的第一步：從零開始
1.換個角度，零經驗也是「零極限」
2.問題是照妖鏡，作祟因子快現形
3.白帶成員才不是老鼠屎呢！
 白帶成員進階檢測
 白帶成員完全攻略指南
Chapter2　黃帶－黑帶團隊大忌諱：單打獨鬥
1.能幹的討厭鬼，人人都嫌棄！
2.完治桀傲不馴有方法　以經驗分享取代教訓
3.讓孤鳥歸巢的學長／學弟機制
 黃帶成員進階檢測
 黃帶成員完全攻略指南
Chapter3　綠帶－頭疼的職場派系：各自為王
1.會吵得孩子有糖吃，準備面對「哇哇叫」的孩...