◆ 數位經營的原點：顧客體驗

數位新局裡的顧客體驗經營，一方面有賴於全盤掌握總體（市場、技術）與個體（顧客）變貌，一方面則必須跟隨不斷深化的理解而進行各種嘗試。在這樣的意義下，顧客體驗方能成為客群經營的支點。

顧客體驗的堅實提供基礎，在於對顧客乃至對競爭者的理解；而良好的顧客體驗，則可撐起不斷成長的客群。就品牌商而言，顧客體驗是差異化的重要基礎。面向兒童顧客（以及身為他們實際採購決策者的父母），歐樂B與迪士尼聯手，推出Disney Magic Timer行動應用app，透過讓小朋友自行選取的迪士尼卡通人物計時互動，讓小朋友的實際刷牙時間，延長到牙醫所建議的兩分鐘長。這樣的一款app，豐富了一個傳統上無趣、小孩無感的產品體驗，當然也讓歐樂B這品牌在小孩心中留下深刻而獨特的印象。

就通路商而言，為了提供線上線下整合的O2O購物體驗，近年來我們除了常看到線下經營成熟後拓展至線上經營的事例外，也見到越來越多線上經營有成而滲透至線下經營的嘗試。譬如亞馬遜，首先於西雅圖試水開設實體書店，店內陳設約6000種書，並策畫於更多城市開起實體零售業務。這樣的嘗試，主要便著眼於線下書店所蒐集到的顧客質性與量化行為數據，用以優化完整的、不分線上線下的、以顧客經驗為核心的整合體驗。

無論做為商品、服務或平台，數位經營都需要與時俱進地關切顧客體驗。再以團購為例，來看所謂與時俱進這件事。源自PC聯網時代的團購，消費者傳統上於線上團購平台購買團購券，再在線下進行消費。隨著傳統團購在消費者端與商家端的缺點一一被發現，中國團購平台「大眾點評」，便推出新一代的「閃惠」服務。這個服務讓消費者不必在消費前便結帳購券，而是依循大眾點評店家頁面上的「閃惠」記號，直接到店消費，結帳時告知使用「閃惠」消費，取得類似團購的折扣，而後在手機上透過支付寶或微信支付結帳。對於消費者而言，不必如團購時般事先付款，結帳程序也簡便。對於商家而言，掌握了折扣成數的彈性，方便調節供需。

在B2B的經營裡，顧客體驗也同樣重要，經營的方式則可更加多元。譬如在日本，大金空調的Airnet系統與佳能事務機的Neteye系統，各自在物聯網概念下，建置客戶端硬體設備上的感應設施，透過網際網路傳送資訊至雲端，藉由數據的蒐集與分析進行自動化故障診斷、提高維修效率、改善新產品設計、提供節約成本的建議給顧客。這些都是B2B場景中透過物聯網與數據，不斷優化顧客體驗的企圖。

◆ 數據驅動的價值創造槓桿

一旦搞得定企業「既有」的各種數據，以數據驅動經營的下一步，很自然地是直接或間接透過數位建置，蒐集過往無法得到的數據，以豐富可分析的數據，擴大數據分析的價值。當今最常見者，如企業發行各種行動應用，只要安裝特定app的用戶願意授權讓它蒐集傳輸相關數據，企業便可透過智慧型手機上的GPS、加速度感應器與陀螺儀等裝置，全天候蒐集用戶的地理與物理數據。以中國近年的「微信搖電視」應用為例，透過微信應用所連結的音頻辨識技術，用戶收看參與合作電視台的節目時，開啟微信「搖一搖」功能，一旦搖晃手機，後台即能從背景聲音中辨識出用戶目前所收視的頻道，導入相關頻道客製頁面，在手機上進行各種與節目相關之互動。2015年中國央視春晚，晚間10點30分開始進行「搖一搖送紅包」活動，微信總共被搖72億次，最高紀錄1分鐘8.1億次（晚間10點34分），微信也因此送出1.2億個紅包。就數據面的意義而言，「搖一搖」這樣的行為，挑戰了傳統小樣本、難以精確的收視率調查，並且蒐集到更詳細的節目收視戶地理、行為、社交、人口之相關數據。有了這樣的數據蒐集利器，在龐大用戶基礎上，騰訊自然便將「搖一搖」擴大到零售、廣告等應用領域。

此外，還有各種擴大數據維度的可能性。如數位應用服務Premise，透過向特定地點的用戶發布特定調查需求，由用戶透過手機照相功能，將所欲調查的項目（如超市商品的標價、道路交通的狀況等）拍照後回傳以換取小額現金報償，實現了眾籌方式的數據蒐集。這些數據的買者，包括世界銀行、彭博新聞社等。

對於「數據還可以從哪來」這問題回答的想像力，決定了數據的豐富度與數據的價值。將他人不曾想像過可以有關連的數據湊合在一起，就可能是一個有意義的數位新創事業。以美國的Kabbage為例，它是一個面向中小型網商的商業預付款貸款服務。其特殊之處，在於綜合運用電商（如亞馬遜、eBay）、物流（如UPS）、社交（如Facebook）等數據，透過對於貸款戶經營歷史、銷售狀況、社群媒體活動情況的分析，做出核貸決定。UPS曾投資Kabbage，讓Kabbage得以取得並分析貸款戶的快遞相關行為數據。同一時期，Kabbage推出SocialKlimbing機制，鼓勵欲貸款的網商將其Kabbage帳戶與其Facebook、Twitter等帳戶連結，採擷銷售數據以外的社交數據，並據以綜合計算貸款戶的信用分數。藉此，平台幾分鐘內可以核定最高10萬美元的融資。

數據，可說是數位環境中現代化、合理化經營的關鍵燃料。它既是各項數位槓桿應用的起點（憑藉數據規畫顧客經營、優化顧客體驗），同時也是目的（蒐集更多更攸關的數據，藉以進一步經營顧客）。數位場景裡各項數據的累積、沉澱與資產化管理，因此成為組織邁向數位經營的核心能力。

既然它是核心能力，組織當然便應嚴肅地從策略層面，而非僅在技術層面去經營數據能力。例如迪士尼，近年來在直接面向遊樂園遊客方面，透過Disneyland app和MyMagic＋手環等建置，提高遊園者的體驗，並大量蒐集過往難以取得的個別遊客行為數據。做為一個娛樂企業集團，迪士尼的數據方面努力遠遠不僅於此。2008年，迪士尼研究中心Disney Research成立，在洛杉磯、匹茲堡、蘇黎世等地透過自辦或與大學合作，進行一系列數位環境中「娛樂」主軸相關的電腦繪圖、影音處理、影像辨識、機器人、無線通訊、人機互動、材料科學、行為科學、機器學習與最適化等研究。透過如研究遊樂園遊客臉部辨識、動畫製作成影細節優化、自動化動畫處理、運動相關行為軌跡與數據圖像化、機器人輔助服務、虛實經驗整合等專案，短期間提高用戶滿意度，長期間累積數位能量。

把目光轉到運動服飾用品戰場。在這個目前由Nike、Adidas、Under Armour三足鼎立的競局中，各方無不積極嘗試各種數據驅動、提供更好的用戶體驗，並且也因此獲取大量數據的數位服務。

這其中，自十餘年前起即透過Nike＋，試水各種連結可能性的Nike，發現Nike＋的用戶比其他Nike顧客多花一倍預算購買該品牌產品。Nike＋讓Nike可替使用其穿戴聯網裝置的用戶，計算每個人的「運動公里數」（Nike Fuel）。如一般忠誠會員計畫一樣，Nike＋的運動公里數共以9種顏色之設計，將會員分成9級：從0～49公里的黃色，一直到超過15000公里的閃電級。用戶因此受到升級的激勵，而被強化了使用Nike＋的動機。另一方面，透過這樣收集到的數據，Nike也開始嘗試驅動一對一行銷。如其「超越你」（Outdo You）專案，透過Nike＋所回傳的數據，辨識出北美地區最活躍的10萬名會員，再根據他們的運動數據客製「一對一」型態的廣告，拉近與這些活躍會員的關係。大約同時推出的Nike＋Running 服務也與音樂串流服務商Spotify合作，讓使用者輸入跑速目標與音樂類型偏好，即得到客製化的百首歌曲歌單，供隨跑隨聽。

於此同時，Adidas開發MiCoach 個人運動教練服務應用，並推出如Smart ball，X-cell，Speed Cell，Heart Rate Monitor等感應硬體。而2013年起在北美市場擠下adidas成為第二大運動用品品牌的Under Armour，對於數據經營更是全力以赴地開展。其旗下的UA Record app採用IBM的華生系統，記錄運動與其他生理活動，並進行個人化的線上隨身健身指導，再透過收購針對跑步、行走與騎乘的規畫與追蹤的應用app MapMyFitness、個人化運動管理教練與社交健身追蹤應用app EndoMondo，以及有超過五百萬種食物的資料庫、提供卡路里計算、餐飲規畫與營養管理諮詢的MyFitnessPal等，建構起活躍用戶數逾1.5億的「互聯健身」線上社區。這些圍繞著數據的做為，並不僅為了技術創發，而是為了數位轉型。反過來說，Under Armour現在數位轉型與新產品開發的驅動力，都來自龐大的會員數據。

◆ 舉重若輕的價值溝通槓桿

稍微有點年紀的台灣讀者，應該都記得若干年前「第四台」時期，購物頻道裡見到的「貴夫人」「第一夫人」系列果菜調理機產品。當時在螢幕前，這些品牌的創辦者一面說明產品獨到之處，一面示範一般果菜機可能做不到的各種堅硬、粗纖維蔬果調理。舌燦蓮花唱作俱佳之下，鏡頭前的演示，在當時幫這些產品取得了相當亮眼的銷售成效。

時至數位時代，出身自美國猶他州的食物調理機品牌Blendtec，則與時俱進地詮釋了如何不用巨額頻道費用支出，僅透過一系列YouTube影片，就能舉重若輕地突破前節所述各項溝通障礙，低成本地打開知名度、說服消費者、拓展銷售額。自2007年起迄今，Blendtec的創辦人 湯姆．狄克森持續在YouTube上以「打得碎嗎？」為主題，示範其食物調理機將半隻雞、高爾夫球、大理石、蘋果產品（如iPad與iPhone等）系列硬物一一絞碎。這些影片，創造了高達百萬乃至千萬次的點閱量，同時也讓Blendtec食品調理機的非凡刀力深植人心。相對於一般果菜機品牌以巨資在電視頻道上進行的蔬果調理示範，Blendtec這個「打得碎嗎？」系列短片獨到之處，在於它次次的內容都讓人「意想不到」。

2015年初，超級盃美式足球賽總決賽當晚，沒有購買電視廣告的VOLVO汽車，發動了一場幾近完美的「偷廣告」活動，「偷」了當晚球賽轉播中其他各大車廠共花費6000萬美元預算製播的電視廣告。怎麼偷呢？VOLVO在賽事之前，讓大眾知道它將辦個「發推文送新車（VOLVO XC60）」的活動。在此活動中，參與者每逢球賽電視轉播中間其他品牌汽車廣告出現之際，在推特上以#VolvoContest為記號發文，簡述他（她）認為熟人間誰最合適贏得一台VOLVO XC60，就有機會參賽，讓那名被指名的熟人真的贏得一台VOLVO XC60新車。同樣由於其「意想不到」的創意，讓這活動成功地「偷」到大量的注意，以小搏大、舉重若輕地運用了數位溝通的槓桿。

2014年世界盃足球賽的十六強晉級賽中，有一場烏拉圭對義大利的賽事。進行到下半場，兩隊仍以0比0的比數僵持著。比賽進行到79分鐘時，烏拉圭前鋒蘇亞雷斯在禁區裡狠狠對著義大利後衛基耶利尼的肩膀咬了一口。全世界足球迷透過電視螢幕見到這驚天一咬後沒多久，各品牌便開始在推特等社交媒體上各取所需，借題發揮。例如Johnson & Johnson旗下的李施德林漱口藥水，比賽當時在倫敦與紐約都設有線上新聞因應團隊，於是很快地發了一則推文:「我們建議，咬完義大利人後應該漱口。」



◆ 成本結構牽引的規模經濟槓桿

數位經營與傳統經營的成本結構，有著相當大的差異。

以經營一家傳統鞋店的一般零售為例，主要需應付包括店租、人事、存貨、水電等避不了的成本。如果開5家店，就需支應大約5倍左右的相關成本。我們因此把前述的店租、人事、存貨、水電等成本，稱為隨著營業規模變動而變動的「變動成本」。相對而言，B2C電商經營一旦前後台建置完善，物流體系妥當打通，營業規模擴張時所衍生的變動成本增加幅度，一般而言較線下經營時來得小。

再以金融為例，面向一般大眾的傳統銀行業務，同樣以增設分行為主要業績拓展的途徑。每新開一家分行，同樣產生租金、人事、水電等經營成本。相對而言，線上金融的業績拓展，產生的變動成本，通常較新開實體分行小很多。

這兩個例子，說明了不同於實體經營展業過程中伴隨產生高額變動成本的必然性，數位經營展業過程中，面對相對高的固定成本（如前後台的開發建置成本）與相對低的變動成本。因為這樣的成本結構差異，相較於傳統實體經營，數位經營更加凸顯出「規模經濟」效果。

經營同一種需求，數位經營通常比傳統實體經營需要較高的固定成本。但數位經營的變動成本率，則遠小於實體經營的變動成本率。因此，在經營規模達到一定程度之前，實體經營的總成本較低；但一旦規模超過一定程度，數位經營便有了成本優勢，且規模越大優勢越顯著。這樣的相對優勢，就是本章標題所謂「成本結構牽引的規模經濟」效果。也因此，數位經營相對於實體經營，具備了較高的「可擴充性」，可用較低的總成本撐起規模較大的客群經營。從另一個角度來說，因為數位經營成本結構的特殊性，經營的規模越大，相對於非數位經營而言便越有優勢。

另一方面，在資訊相對透明、服務模式不可複製性低的線上競爭中，教科書上所述、源自傳統實體世界競爭的「小而美」的利基型態經營模式，不大容易能在數位場域中持久存在。舉例而言，各業都曾對電子書的平台經營有相當大的興趣，但近年包括Blinkbox、Sony、Nook、Oyster等電子書平台服務都已陸續結束，市場上只剩下如目前隸屬於樂天集團、旗下逾500萬種書的Kobo，還在與kindle競爭。很明顯地，這個差異化有限的市場容不下利基經營者。在這樣的競爭中，致勝關鍵在於)透過數據、體驗與創意，去經營、累積顧客群，並因此較競爭對手先一步取得規模經濟的優勢。

數位經營中的規模經濟槓桿，甚至可能進一步帶來「大者更大」的正循環效應。以狹義的B2C電子商務來說，變動成本中占比很大的一塊是物流。一旦營運規模大，出貨量大而配送密度高，則經營業者就有更大的動機去優化物流，提高用戶體驗。待用戶體驗提高後，則可預期未來的營業量將可更擴大。例如Amazon由美國擴及英、日等市場，提供其金牌會員「限時一小時送達的快遞服務」。此一服務在規模經濟的預期下，建構起稱為Amazon Flex的社會眾籌運力平台，由鄰里間有空閒時間與運力的人力投入，完善合適快速物流到戶的物流體系。

類似狀況，也可見於中國最大的自營型電商京東。面對長尾訂單的即時配送需求，京東也啟動眾包物流服務，動員小地理範圍內的社會化運力，銜接物流的最後一哩路。

◆ 跨越疆界的營運範疇槓桿

客群經營的規模經濟達成後，深化顧客關係、提高用戶貢獻的另一個進階，就是創造或連結互補性質的服務，以求客群經營上的範疇經濟。所謂的範疇經濟簡言之，在數位經營的討論中，即透過聚焦於同一客群，由多個彼此有所關連的服務協力，提供多樣的服務，藉以更有效率地經營目標客群。這般因橫跨眾平台而生的範疇經濟，又可粗分為「生態圈型」與「聯盟型」兩大類。

「生態圈型」的範疇經濟，由企業在核心平台的基礎上，不斷創發、連結新生服務，以至於可以一定程度地滿足客群的多面向需求。例如Google，從前述搜尋平台開始，而後經營起包括地圖平台Google Map，社群平台Google+，影音平台YouTube，智慧手機應用平台Android等，讓用戶各面向的資訊需求都能在Google旗下得到滿足。此即 Google所經營的跨平台生態圈。又如以保險起家的中國平安集團，2011年成立P2P貸款平台陸金所，2015年收購了於集團內扮演跨境業務與金融機構間服務角色的深圳前海金交所。除了大規模互聯網化的銀行、保險、理財等多平台金融業務外，尚且投資生活相關各業。2015年「平安好醫生」做為集團醫療業務的核心產品上線，以健康管理及個性化醫療為主要定位，開始經營平台探觸線上問診、慢性病管理、健康數據數位化、藥品O2O等服務，從而沉澱、累積由保險而醫療的大量數據。這也是一個多平台圍攏客戶生活諸面向的生態圈經營企圖。

至於「聯盟型」的範疇經濟追求，如Facebook與其他企業平台合作，讓KLM的旅客可以透過Facebook Messenger取得登機證、Uber的乘客可以透過Facebook Messenger叫車、Spotify的訂戶可以透過Facebook Messenger分享音樂訊息等。而這裡提到的音樂串流平台Spotify，也自2015年起與星巴克合作。首先，全美星巴克15萬店員免費獲得一個Spotify訂閱帳戶，然後串接各門市店內音樂撥放系統，讓店員透過各自編輯的音樂列表，除了替顧客調製飲品外，還額外扮演店內的DJ。同時，在星巴克門市內消費的Spotify用戶也可透過手機終端，直接將店內撥放的歌曲加到自己的Spotify播放清單內。又如阿里集團底下的阿里旅行，藉由阿里雲，以直銷型態與旅遊業者共享用戶，合力開發會員體系，提供不同於一般OTA分銷模式的新型態會員服務。例如阿里旅行與北京首旅酒店集團合作，實驗旨在降低no-show率的「信用住」產品（用戶信用分數達一定水準即可無須押金入住，退房時退回房卡支付寶便自動扣款，no-show時則由支付寶負責賠償）。隨後，兩方並共同實驗以酒店為「殼」、阿里雲為「心」，本質為「互聯網+酒店」的「未來酒店」計畫，讓顧客入住的各環節，以及接受的各附加服務（如點選影片）都能透過顧客手機，在雲端解決。

◆ 數位經營的原點：顧客體驗

數位新局裡的顧客體驗經營，一方面有賴於全盤掌握總體（市場、技術）與個體（顧客）變貌，一方面則必須跟隨不斷深化的理解而進行各種嘗試。在這樣的意義下，顧客體驗方能成為客群經營的支點。

顧客體驗的堅實提供基礎，在於對顧客乃至對競爭者的理解；而良好的顧客體驗，則可撐起不斷成長的客群。就品牌商而言，顧客體驗是差異化的重要基礎。面向兒童顧客（以及身為他們實際採購決策者的父母），歐樂B與迪士尼聯手，推出Disney Magic Timer行動應用app，透過讓小朋友自行選取的迪士尼卡通人物計時互動，讓小...

前言：企業的死法與活法

二次戰後到1980年代初，全球消費者主要靠黑膠唱片聽音樂。1980年代的幾年裡，卡帶成了主要的音樂消費模式。進到1990年代，CD唱片又取代卡帶，成為音樂流通的主要模式。世紀之交，受到MP3一類P2P音樂分享的挑戰，實體唱片市場整個開始萎縮。有那麼幾年時間，抓歌存MP3檔到硬碟、交換歌檔，都成了年輕人取得音樂的方式。但沒過多久，以訂閱為主的串流音樂消費，取代了MP3在音樂消費上的主流地位。即便是昔日嘗試以技術、法律阻擋音樂消費數位化的美國唱片協會（RIAA），認知到當今串流音樂模式在美國音樂市場的重要性，亦不得不宣布在白金專輯認證標準中，加入串流音樂播放量計算。在新標準裡，串流形式音樂播放超過1500次，即被認定等同於一張唱片的銷售。依此換算，依照以往一張專輯唱片銷售逾100萬張即為一白金專輯之標準，即便沒有實體唱片，只要串流播放超過15億次的音樂，即可被認證為白金專輯。我們看到不到半世紀的時間，音樂產業歷經了黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流的模式。長江後浪推前浪，模式的更迭如圖A所示。圖1所彰顯的模式更迭，不僅適用於音樂領域，其實是商業史上各垂直領域發展的不變法則。如影視娛樂，由電影→電視→隨選電視，乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。又如日常用品的零售，傳統上長時間都以街角雜貨店為主要經營的模式，但雜貨店的功能在美國後來被城郊大型超市大幅取代，在台灣則由連鎖超商所置換。再如電信通訊，由有線電話發展到類比式無線電話（台港舊片中的「黑金剛」大哥大），到數位手機，又再進化到智慧型手機。

在這些例子中，每一個垂直領域裡的模式之改變，意味著需求滿足方式的「進化」。而這「進化」，又分為「漸進性」與「破壞性」兩型。漸進性的模式更迭下，經營特定需求的既有業者通常適應良好（如傳統唱片公司的營運模式，從黑膠唱片、卡帶乃至CD唱片的模式更迭中，基本上無縫接軌）。但一遇到破壞性的模式更迭，則市場遊戲規則重寫，垂直領域中的競爭便重新洗牌。例如音樂消費由CD唱片轉為MP3音樂檔案，再由MP3轉為串流，都是翻天覆地的破壞性模式更迭，讓原有主流模式經營者頓失所恃，但也另外催熟新生企業。

一個企業，如果讓自己牢牢鎖穩在某個靠其發跡、賴其壯大的模式上，就容易在破壞性創新帶來衝擊之時，隨著己身鎖定的既有模式走下坡，而被後浪所取代。這，就是本節標題所說的「死法」，也是正逢各垂直領域由「2.5維」過渡到「3維」競爭的過渡期間，本書希望透過有系統的討論提醒讀者趨避的事。

學界綜合商業史發展，把模式更迭一事及其意涵詮釋得最通透到位的，是已故哈佛商學院希奧多．李維特教授於1960年發表的〈行銷短視症〉一文。這篇在《哈佛商業評論》上發表的文章，據說是該期刊合法授權複印次數最高的一篇。在這篇經典中的經典裡，李維特從史學角度，歸納出多數曾飛黃騰達的企業，其沒落乃至滅亡之因，常是把自己鎖在一個歷史偶然的模式上；誤以為那熟悉的模式是歷史的必然，因此把企業的存在定義為該偶然模式的經營。這，就是「行銷短視症」。

也許有人會問：「短視症」不難理解，但這和「行銷」有什麼關係？如果那篇文章如此經典，為什麼台灣的商學院畢業生泰半都沒讀過？甚至到處聽課的企業經營者多數連聽都沒聽過？這兩個問題的答案，其實都與台灣百業從「2維」或「2.5維」，進化到「3維」時，面臨到的各種窘境之根源習習相關，且甚少被意識到。在本書結尾，我們將討論與這兩個問題相關的台灣困境。

點出了企業常見的「死法」，在於把自己鎖死在一個實為歷史偶然的模式之後，〈行銷短視症〉一文提出了「活法」的解藥。這解藥以我們現代的語彙來說，就是顧客導向這四個字。顧客導向？再熟悉不過的老生常談。但這裡提及的顧客導向，事關企業長期的生死，可能和一般的理解不在同一個層次上。平常聽到顧客導向一詞，大致上指的是讓顧客滿意，甚而不斷提高顧客滿意度一事。認真的企業，因此便用滿意度問卷以及各種KPI，來實踐顧客導向的經營。但是這裡所欲詮釋的顧客導向，卻是無法用任何問卷或KPI去界定的「眼界」問題，它直接關連到企業經營的本質。

企業經營的本質是什麼？很多人會說：營利。那麼，企業要如何營利？很多人會說：靠著提供讓顧客滿意的產品或服務。〈行銷短視症〉一文則指出，企業必須試著認知自己的本質，並非在於製造產品或提供服務，而在於竭盡全力經營顧客。換句話說，企業必須瞭解，在模式更迭的必然中，當下所經營的產品或服務，其實都只是方便法門。而這方便法門，為的是經營顧客群。理由很現實也很簡單：除了金融操作外，企業的每一分營收，都來自顧客。因此，企業的經營就是顧客的經營，產品或服務只是企業經營顧客的媒介。在這樣的意義下，顧客導向是策略層次的命題，是企業欲長期存活於模式更迭中的第一要義，需要整個企業組織共同實踐，絕對遠高於「讓顧客滿意」這類的詮釋。

簡言之，顧客導向的經營觀，將企業經營等同於顧客經營。

目前已經發生或者正要發生的各項數位化可能，在這樣的意義下，既是既有企業經營上的機會，同時也是威脅。機會方面，接下來我們將逐一討論的各類「數位槓桿」，運用得宜者顧名思義，便能在客源獲取、關係管理、舊客留存這三件大事上事半功倍。威脅方面，企業若在所營的垂直領域裡死守既有模式（無論是零售、傳播、金融、運輸、製造相關），面對掌握數位槓桿優勢的新形態競爭者，便不易守住長久經營下來既有的一缸水。此外，談到因數位發展由「2.5維」轉至「3維」的客群經營，某些行業在轉型過程中因為資源的有限性，也因為新舊經營模式間可能有的扞格，還需嚴肅面對「是否不再主動經營缸中舊水」，乃至「是否必須主動放掉缸中舊水，重新來過」的策略性抉擇。這類抉擇，恰恰就是克雷頓．克里斯汀生以《創新的兩難》一本書所討論的「兩難」問題。遭逢破壞性的模式更迭時，企業竭盡全力經營既有顧客的初心，卻正好很弔詭地容易驅使企業死守現有模式，無視大局變化的必然，因此而隨著既有模式的衰落，走向難以回復的陡降坡。所以，客群經營的前提，在於選擇合適的顧客去經營。「讓老顧客滿意」這樣的思考，對於面向變局的既有企業而言，有可能既不是顧客導向經營的必要條件，也不是顧客導向經營的充分條件。

釐清了「短視症」對於企業的致命性，界定了「顧客導向」的企業經營本質，經營者迎向數位新局，還需認得清數位經營「形」與「神」這兩個層次的截然不同之處。臨馬路的牆面上大喇喇放上店名外沒有任何線索的QR code、粉絲專頁拚命利誘衝粉絲數按讚數、耗費資源推出評價2.4顆星的app、「今年開始建置物聯網系統，明年預期因此獲利兩億」、「建造一個符合工業4.0標準的新廠」、「結合大數據，進軍XXX」……迄今檯面上太多既有企業類似的做法或宣稱，徒求彷似數位發展的「形」，卻離數位經營的「神」甚遠。求「形」甚易。市場上多數想像得到的數位發展，其後台技術都找得到第三方已架構好的解決方案。所以無論是短期內為了管理形象、激勵股價，或者單純趕流行，企業要做出些流行的數位樣貌都非常容易。然而，數位經營的「神」，則在於具體掌握各種數位可能，藉以驅動理當是企業經營本質的顧客經營。本書將透過各種「數位槓桿」的討論，梳理出這個意義下數位經營的「神」之所在。

接下來，本書分為上下兩篇。上篇首先將逐一探討各種「數位槓桿」的作用原理，下篇則以「數位推土機」，比喻掌握數位槓桿者所具備的優勢，說明其對於未掌握數位槓桿者的龐大威脅。在這些討論的基礎上，我們最後也將試著有系統地分析台灣企業數位轉型，所面臨的挑戰。

前言：企業的死法與活法

二次戰後到1980年代初，全球消費者主要靠黑膠唱片聽音樂。1980年代的幾年裡，卡帶成了主要的音樂消費模式。進到1990年代，CD唱片又取代卡帶，成為音樂流通的主要模式。世紀之交，受到MP3一類P2P音樂分享的挑戰，實體唱片市場整個開始萎縮。有那麼幾年時間，抓歌存MP3檔到硬碟、交換歌檔，都成了年輕人取得音樂的方式。但沒過多久，以訂閱為主的串流音樂消費，取代了MP3在音樂消費上的主流地位。即便是昔日嘗試以技術、法律阻擋音樂消費數位化的美國唱片協會（RIAA），認知到當今串流音樂模式在美國音樂市場的重要...

前 言 企業的死法與活法
數位新局裡的新經營邏輯
死法：「模式」與「近視」
活法：顧客導向
數位經營的「形」與「神」

上篇：數位槓桿

第一章 統合顧客體驗的客群經營槓桿
朝夕與百年
數位經營的原點：顧客體驗
體驗經營的本質：攸關性與稀缺性
左右腦並用的體驗經營
第二章 數據驅動的價值創造槓桿
大家都愛大數據
數據的來源
數據的分析
數據的應用
數據是組織的核心能力
第三章 舉重若輕的價值溝通槓桿
眾聲喧嘩
短期重點：讓內容「跳」
長期重點：持續練兵
立體溝通與品牌角色
Growth Hacking
第四章 成本結構牽引的規模經濟槓桿
成本結構與規模經濟
由產品而平台
資訊經濟學
平台經營的商業模式分析
平台參與的考量
第五章 跨越疆界的營運範疇槓桿
數位服務豐富化
連結眾服務的範疇經濟
跨界經營的多種可能
跨界經營的支點：規模經濟下的數據能力

下篇：數位推土機碾出的新局

第六章 「互聯網+」新局
跳蛙與路徑依存
「互聯網+」金三角
數位推土機
第七章 數位俱樂部
位元調動原子的新世界
轉型，快與慢
數位新局裡的組織
領導者的責任
第八章 數位槓桿撐起的新場景
零售新場景： 全通路
金融新場景：數位金融
傳播新場景：新媒體
工業新場景：工業4.0

結 語 已知用火
台灣的數位發展
問題溯源
合理化的經營進程

前 言 企業的死法與活法
數位新局裡的新經營邏輯
死法：「模式」與「近視」
活法：顧客導向
數位經營的「形」與「神」

上篇：數位槓桿

第一章 統合顧客體驗的客群經營槓桿
朝夕與百年
數位經營的原點：顧客體驗
體驗經營的本質：攸關性與稀缺性
左右腦並用的體驗經營
第二章 數據驅動的價值創造槓桿
大家都愛大數據
數據的來源
數據的分析
數據的應用
數據是組織的核心能力
第三章 ...