第一章

導論（Introduction）

第一節　策略與策略管理

不管個人或企業稍有企圖心者都希望將來能鴻圖大展，用一個比較專業的名詞來說就是所謂的「策略目標」。而為達成這個目標所做的計畫行為稱之為「策略規劃」，在策略規劃內訂有完成目標所需要的時間、方法和步驟等等。有人將政策和策略視為一體，其實政策、策略和決策彼此是有程序和層次面的關係，政策泛指一連串和達成目標有關連的活動，決策則是為因應政策所提出的執行方法或計畫，常言道：上有政策下有對策（決策）。政策可以從多方面下手來完成其策略目標值，條件是制訂的對（決）策必須有系統性、可行性及關連性的。詳細完整的策略規劃，執行的結果是可預期的。若硬要精準的區別：政策是標的面，對策較具執行面，策略則是較含計畫面的層次，亦即策略規劃人員根據組織之政策制訂策略規劃，提出可行性之對策，付之執行來完成政策目標。

一、定義

（一）政策（Policy）定義

泛指政府、機構、組織或個人為實現目標而訂立的計畫。政策包含一連串經過規劃和有組織的行動或活動。政策推行的過程包括：了解及制訂各種可行方案，制訂工作日程或費用支付的優先順序，然後考慮它們的重要性及影響性來選擇所要採取的行動或措施。政策可以在政治、管理、財經及行政架構上發揮作用以達到各種目標。

政策是有系統地制訂策略性決策的結果。我們無法將企業的策略濃縮成單一並且無所不包的決策（Decision Making or Reaction），更無法以此一決策來說明在長期的時間層面下，企業的目的及應努力的方向。如政府提出節能減碳的政策，有關單位提出之對策就有很多而非單一的，如：減少冷暖氣機、水電等的耗用、減少汽機車之廢氣排放、多使用公共設施等等。又如學校決定建立產學合作體制，培訓創業人才並和產業發展接軌，此產學合作是學校的政策，其決策則有培訓產業所需的人才，與產業及企業發展接軌等項，並為其各別制訂策略規劃。因此，政策是否可行，端視對應之決（對）策及一系列有關之策略規劃。企業是根據一連串重要決策來發展策略設計，這些決策與制訂程序之形成（Formulation）、執行（Implementation）、組織（Organization）與控制（Control）等各階段不僅互有關聯，並且彼此之間有相當的關係存在。決策可用來銜接政策制訂過程中各個不同階段政策的組合。每個決策都有其特徵，都可單獨地加以分析和研究。故在做策略規劃時，必須將這些決策組合視為一個整體。

組織或企業在政策形成的階段（Formulation Phase），要先發展出一個根本策略（Root Strategy）作為企業的基本指導方針（Guidelines），根本策略就是組織生存之基本方法、原則和目標。並用這個方針來推估企業為達目標所需投入資源的性質與規模，技術與資源的發展和分配的範圍。在執行階段（Implementation Phase），必須根據既定的根本策略來制訂營運策略（Operating Strategy），用來引導企業在市場上的營運行為、指導日常處理業務的細節、規劃進入市場的詳細計畫、因應環境變遷應有的做法及指導日常業務的細節等。

政策目標因應組織的需要及背景而制立，因此每個組織的政策都會有差異。概括而言，政策都是為了避免組織遇到負面的情況，或是為謀求某些利益而制訂的。故政策必然要在一定的時間和條件下來執行其決策，它是某特定階級的利益，不是反映所有人的意願。

欲實現組織目標，必要時組織要做重整（Reengineering），而且要有規劃周延的行動計畫（Action Plan）和執行力（Implementation）。政策的作用是用來指導行動，是組織內行動的準則，企業的政策並非單獨存在，組織內的功能政策必須彼此相互配合。一般企業的功能政策有行銷政策、生產政策、人事政策、技術政策等等，視企業之規模大小、產品特性等而有所不同。

國家的政策，一般分為對內與對外兩大部分。對內政策包括財政經濟政策、文化教育政策、軍事政策、勞動政策、宗教政策、民族政策等。對外政策即外交政策和國貿政策等等。例如台灣發展科技產業政策就是成立科學園區、制訂各種投資獎利措施；中國大陸期望以經濟發展帶動貨幣政策故在上海、天津廈門等地成立自由貿易區和亞投行等計畫或措施。

（二）策略（Strategy）的定義

Michael Porter（1996）在On Competition 書中提到，策略必然會有獨特的活動，如美國西南航空司為提高載客量採取特定航線、低成本、便捷服務等之設計，而且要有策略性的定位如宜家居（Ikea），其目標對象是年輕的家具客戶、麥當勞的延長服務時間等，定位之後才述及策略。依策略形成所涵蓋的內容，可分為廣義與狹義兩種：

廣義的策略：包括目標及達成目標的手段；狹義的策略：則僅指達成目標的手段。從不同角度與內涵所提出的策略定義，觀點會有不同，亦即策略可被視為企業用來發展方案與藍圖的計畫（Plan）；策略也可以是用來作為擊敗競爭對手的巧妙計謀（Ploy）；策略也可以是用來尋找比競爭對手更有利的定位（Position）；策略亦可是企業和組織的願景和共同的遠景（Perspective）。

策略是指為達成組織的基本目標而設計出一套協調一致性的、全面性的及整合性的計畫，它必須能付之執行並隨時檢討其效果，否則所制訂的策略就失去了意義，而且在執行的過程必須視需要隨時加以調整。過去很多人認為策略規劃和SWOT 分析無用，此因應用者未隨時查核其策略執行效益並加以調整使然。策略是企業與環境間的共同脈絡（Common Thread），是由產品與市場範疇（Product/Market Scope）、成長向量（Growth Vector）、競爭優勢（Competitive Advantage），以及綜效（Synergy）四要素所交織而成的。

Chandler（1962）於其著作「策略與組織結構」中提出「策略是擬定企業的長程目標、選擇達成目標之行動方案與選擇與所需資源的分配」。因此策略是希望企業能在即定的市場中獲勝，吸引、贏得顧客，以及超越競爭者所必須採取的行動。

蕭富峰（2001）指出，策略的擬訂是為了有效地達成目標、解決問題，因此，基本上是問題（目標）導向的，在擬定策略之前，我們一定要先搞清楚，究竟要解決什麼問題、達成什麼目標，如此才能研擬出有意義的策略。

邱義城（1997） 指出策略就是讓組織或個人在競爭的環境中具有優勢的一種科學或藝術，包含了目標及思想和行動之組合。策略主要不是在解決當前的問題，而是要引導組織走向更美好的未來。因此，如何運用資源獲取競爭優勢，是其最重要的意涵。

一般而言，策略可分為兩種型態︰一種是計畫性策略，另一為隨機性策略。計畫性策略即是將組織的主要目標、政策、行動及運作的範疇，依順序整合為一個整體性的型態或計畫。因此計畫性策略通常是配合企業年度目標或中長期經營目標而產生，這種策略可預期也可掌握，但是經過一定時間必須加以考核視需要加以調整，如此策略才能達到一定的效果。

隨機性策略是企業處於廣度、深度及快速變化的經營環境中，為因應各種突發性的環境變化，而採取的專業性反應動作。因此隨機性策略往往不可預期，是隨環境轉化因應而生。策略是因人而異的，因其制訂，需要同時考慮外部環境與本身資源，由於牽涉的變數非常多，本來就很難有絕對慎密周延的邏輯，最好的策略主要是憑藉著創意與創新，才能使人有意想不到的效果，才能為企業帶來最大化的成功。例如過去大家認為個人要有好前途其策略就是必須認真努力學習，而每一個人的讀書方法各有不同，期最後成果當然各異，諸如此類。

波特（1980）認為策略是組織對外部的機會、威脅及其內部的優勢與劣勢之因應，以達成競爭優勢，就是Chaffee（1985）所稱之適應性策略（Adaptive Strategy）。所以企業為了取得在產業中有較佳的地位，會採取攻擊性或防禦性行為之競爭策略。而依策略性管理之中心概念所說的策略，是指企業經營「能有效結合環境機會與企業優勢的方式」。換言之，策略必須透過各項績效，包括財務與非財務績效，也就是以數字目標或非數字目標來呈現，並以一定期限如年度方式來評核其執行結果，如此才能落實將經營策略推動到組織內部的經營活動上。他亦認為策略的定義是「做選擇（取捨— Trade off —選擇與放棄）、設定限制（何者可為，何者不可為），並且根據自己所屬產業的位置量身訂做出一整套活動」，這和上述Porter 的意念是一致的。

策略一詞是很容易讓人產生混淆的概念。在討論策略之前，應先談目的（Goal） 與方法（Means）， 目的即目標， 而方法即是要達到此目標的方法亦即手段。一般來說，目標通常是被賦予的，而方法需要因應環境（Environment） 的不同， 而採用不同的路徑（Path） 與步驟。司徒達賢（1995）認為策略制訂就是：

1. 檢討現在的企業是什麼樣子？

2. 將來想變成什麼樣子？

3. 為什麼要變成這個樣子（也就是預期目標及效益）？

4. 要變成未來的樣子要採取什麼行動或措施？

為什麼要變成「這個樣子」是策略選擇的理由，其所選擇的方案，必然是最能配合環境的變遷與趨勢。策略即是方法、是手段，是資源需要投入的模式，並且與時間有關，屬於需因應外在環境之動態而規劃之模式。我們常聽到「策略是一種選擇」，較精準的來說，應該是「策略的研擬過程通常需要進行審慎的選擇」。我們也常聽到「策略是一種藝術，不是科學」，其實萬事萬物均有理性與感性，策略亦然，包括數據分析與經驗所賦予之直覺，兩者缺一不可。

策略決策與一般決策不同，策略決策是在問題發生之前採取策略行動加以防止，因此，策略決策是企業內一切策略的源頭，是企業內資源運用與行動之依據。絕大多數的企業決策都有時間壓力，無法拖延。但策略決策不然，必須在問題發生之前洞察情勢之改變先行採取策略行動。因此策略決策是企業內部資源運用與行動方向之依據，關係到企業之成敗與生存方式。

司徒達賢（1995）強調「環境因素是策略決策之前提」也就是說，策略決策是否正確，需視其環境前提或假說是否真實，而環境分析的目的就在驗證各種策略可行方案的環境前提假設是否真實。也就是環境前提更正確，就選擇那些方案。

一般經營策略是根據組織的目標、環境特色與趨勢而制訂的。因此在分析的程序上，都是先設定目標，然後分析環境趨勢、檢討本身優劣勢，再根據分析的結果提出策略。司徒達賢認為在分析過程上，是先對目前策略形態（Strategic Posture） 深入了解與掌握之後，再以現有策略形態為基點構思幾套策略上的可行方策，然後再以目標、環境、條件等角度去驗證各個方案的前提假設與可行性。他又認為企業策略的核心有以下六項：

1. 產品寬廣度與特色。

2. 目標市場之區隔方式與選擇。

3. 垂直整合程度之取決。

4. 相對規模的決定與規模經濟的發揮水準。

5. 地理涵蓋範圍。

6. 競爭武器的設計與創造。

二、「策略」探源

在前節中我們已對政策做了文獻探討和定義，為釐清策略和政策之間之差異，引述wikipedia/zh-tw 中「策略」二字的來源及意義。「策略」（Strategy）一辭源自希臘文「Strategia」，是「將才」的意思，也就是將軍用兵，或是佈署部隊的方法。《大美百科全書》（Encyclopedia Americana）對策略的定義為：「在平時和戰時，發展和運用國家的政治、經濟、心理和軍事的力量，對國家政策提供最大限度支援的藝術和科學。」《藍燈書屋辭典》（The Random House Dictionary of the English Language, 2 nd ed.）對策略的定義：「一項為達成目標或結果的計畫。」《牛津大辭典》（The Oxford English Dictionary）對策略的定義：「將軍的藝術；計畫和指揮大規模的軍事行動，從事作戰的藝術。」上述對「策略」的定義都不出軍事的領域，由此可知，「Strategy」原本是軍事用語，在中文被譯為「戰略」或「策略」。西元1930年代，美國管理學家契斯特．巴納德在《經理人員的職能》一書中認為，領導人主要的工作是管理和擬訂戰略計畫，他應特別注意與公司策略有關的人或組織的行動，而首次將「戰略」一詞帶入管理學的領域。在競爭激烈的環境中，企業為了能夠生存，乃向其他領域借將，將軍事領域中的某些觀念引用到商業界來，策略便為其中的一項。「策略」一詞被引用到商業界後，它指的是統控性、整體性，具左右勝負的方案和對策。在我國春秋時期，孫武的《孫子兵法》應是中國最早關於軍事戰略的著作。在中文裡，「戰」指戰爭、「略」有謀略的意味，《孫子兵法．謀攻篇》的「上兵謀」，「謀」就有策略的意味。在西方，義大利人尼可羅．馬基維利（Niccolò Marchiavelli）的《君王論》（The Prince）是最早關於策略的著作，他擷用的實例，用歸納法分析來說明君王所採取的策略。他說道：「我著重事實所呈現出的問題真相，而非空穴來風的觀念。人們實際生活是一回事，但應該如何生活又是另一回事。」策略的觀念被轉用於企業界之後與管理結合，早年稱為「戰略管理」。但可能由於「戰略管理」含有濃厚的軍事意味，後來便改稱為「策略管理」：「策」是對策的意思、「略」是方案或是方法的意思。「戰略管理」逐漸被「策略管理」所取代，而「策略管理」的商業味道較濃厚。中國大陸仍然使用「戰略」這個名詞，在應用上有「戰略管理」、「企業戰略」等。策略管理與社會背景 在18 世紀中葉的英國，工業革命（Industrial Revolution）之前的社會。

三、策略的性質

策略雖也是計畫的一種，它是對企業或組織在營運之前先做好目標思考，而不是遵照原訂計畫去做，這是策略與計畫的差別，這些差別說明策略的性質（或特色），故現將策略的性質歸納如下：

（一）策略是一個動腦的思維活動

思維是透過對工作的仔細觀察、學習及思考等這一連串過程而產生的。它是經過縝密的思考而得的結果。三國蜀國諸葛亮面對曹魏司馬懿大軍進擊無力反擊，經過思維使出第三十二計空城計策略，大開城門焚香操琴計退曹軍。

（二）策略具前瞻性

它是著眼點於未來，而非現在或是過去，策略所探討的是企業未來要如何經營而非眼前的問題與經營，它所思考的是企業的願景，以及要如何經營才能達到將來的目標。日本新力公司（Sony）的盛田昭夫在創業初期就認為，若顧客買了錄音機，就會買錄音帶，若新力只賣錄音機不賣錄音帶，等於把大好的市場拱手讓人，所以新力的策略是，同時生產和銷售錄音機與錄音帶（突破策略叢書編譯，1988）。

（三）策略是觀點

它不但是觀點，也是策略者對企業經營的看法。由於每個人的生活背景不同、經驗不同，觀點不同，因而產生不同的派別。

（四）策略具宏觀性

策略的對象是整個企業，而非企業或組織中個別的部門，所以必須以寬廣的角度，全面檢視企業經營的情況，而非侷限於某一部門。

（五）策略具行動性

策略需要將來能實際表現出來，所以執行是很重要的一環，策略的行動就是執行。唯有經過執行，策略才能落實於現實生活中，一個無法執行的策略等於空談。

第一章

導論（Introduction）

第一節　策略與策略管理

不管個人或企業稍有企圖心者都希望將來能鴻圖大展，用一個比較專業的名詞來說就是所謂的「策略目標」。而為達成這個目標所做的計畫行為稱之為「策略規劃」，在策略規劃內訂有完成目標所需要的時間、方法和步驟等等。有人將政策和策略視為一體，其實政策、策略和決策彼此是有程序和層次面的關係，政策泛指一連串和達成目標有關連的活動，決策則是為因應政策所提出的執行方法或計畫，常言道：上有政策下有對策（決策）。政策可以從多方面下手來完成其策略目標值，條件是制訂的對（決...

企業要想經營成功對其所面對的環境必須要有明確的認知，也就是《孫子兵法》所說要知彼知己並做好運籌帷幄，如此企業才能排除萬難成功的經營。因此，企業若能做好策略規劃，其願景是可期的。

對於Chandler（1962）等人所論述之策略規劃及邁克爾．波特（Michael E. Porter, 1985, 1990, 1996）的競爭優勢和競爭策略等名著作中的名辭及議題都是大家耳熟能詳，而且對SWOT 分析都朗朗上口，但是將其淋漓盡至的應用似乎是未盡前功，因此有人認為SWOT 分析無用論。究其原因，作者以為計畫者對組織所面對之內外部環境、產業及各種競爭因素等之分析或許都已盡其所能，但解決問題時沒有安排先後順序。根據組織的需求及特性，每個問題之嚴重及迫切性等級都不同，故在處理時有輕重緩急，否則所提之政策或計畫經執行後之成效會不盡理想。為使分析後的執行工作更明確並具效果，作者認為做完SWOT 的弱勢因素及威脅問題等分析後，應該對問題的嚴重性加以評核再依嚴重性加以分類，在資源有限的情況下依序加以改善，才能建立組織的競爭優勢達到組織既定的目標。為提升SWOT 分析之功能及效益，作者在SWOT 分析中加入腦力激盪法、魚骨圖分析等方法來找尋問題，利用德爾菲法來做定量化評核，再以ABC 分類法來判定問題的嚴重性，針對要改善或解決之問題排定優先順序對症下藥，這就是本書的特點，也是本書的創舉。

應用戴明循環的理論，隨時檢核策略或措施在執行時或執行後的成效，發現問題或窒礙難行或無效益時，立即採取矯正措施，並調整或修訂計畫內容，以求達到策略規劃之使命及目標，如此策略規劃就能真正促進企業取得競爭優勢和永續經營。根據戴明循環的理論，企業的改善和創新必須是永遠的，如此企業才能維持著競爭優勢，因此在本書中作者認為企業的策略規劃必須是永續性的工作。

戴明循環、腦力激盪法、魚骨圖分析法、ABC 分類法和德爾菲法等都是品質管理中之重要分析手法，和策略管理學隸屬不同學門，作者嚐試將他們整合在一起，也就是在策略規劃中應用品質管理分析手法來提高其功效。此一做法，作者或許不是第一個，但應該是第一個將這二個學門的結合做成完整的論述者。

本書對策略規劃及競爭優勢的理論不做多餘的贅述，這些是學術界的本責。本書著述的目的，是在波特等學者之基礎理論及架構下整合一些值得參考的網路論述、文獻和自己的意見，讓讀者更清楚的看得懂價值鏈、競爭策略、波特五力分析等和SWOT 分析之間的關連性，並能準確的分析出自己或組織所面臨之種種環境問題，趨吉避凶建立競爭優勢。另作者為了新創業者或是職場的新鮮人設計了簡易SWOT 分析表，方便他們分析自己可能面臨的問題，並做適當的改善與決擇，才能增加成功的機會，減少失敗的機率。

作者曾任職於政府部門負責產業發展及輔導政策之訂定，指導及協助民營企業做策略規劃。認為政府或企業組織內之政策或計畫主持者，制訂的策略規劃或政策，其分析手法越正確、資訊越詳盡與準確，將來執行時越能達到策略願景和目標。因此，組織要做好策略規劃，必須要有好的分析手法與之配合，才能真正的發現所要改善的弱勢、迴避威脅、抓緊機會和運用優勢，否則所做的策略或政策就無法發揮預期的效果，計畫就功虧一簣。

策略規劃是組織決定其未來所要發展的願景及目標，以及如何達成決策的過程。策略規劃不僅可用於政府組織來訂定國家產業發展等政策，企業組織業務擴充政策等，亦可用來分析自己所面臨組織內外部環境之問題提出改善調整及利用，型塑自己未來之願景及目標。

本書主要以波特的競爭優勢和競爭策略為框架來撰寫，在每一章節中加入必要之分析手法，並在附註中對其理論做補充說明，此為本書之特色。本書內容分成六個章節、五個附註和一個將本書所有章節貫穿起來的案例。第一章：導論（附註一、戴明循環〔迴圈〕補充說明），本章主要定義政策、策略、決策、策略管理和規劃及其程序，並在策略規劃中應用腦力激盪法和戴明循環手法使策略規劃更明確。第二章價值鏈，本章述說產品在製造過程是經由主要活動和支援活動來完成，而且產業之間存在著互補與合作之氛圍。第三章：環境分析（附註二、腦力激盪法補充說明；附註三、魚骨圖補充說明；附註四、ABC 分類補充說明；附註五、德爾菲法補充說明），本章說明影響內外部環境之因素，應用腦力激盪法和魚骨圖法來分析SWOT 之問題因素，用德菲法來評估各種要因之嚴重性後用ABC 法加以分類。另外作者設計了一個簡易SWOT 分析表，提供給初創業者做可行性分析，清楚了解其創業可能遇到之環境問題。第四章：競爭策略，本章說明波特三種不同競爭策略的要素與應用時應考慮之因素。第五章：競爭五力，說明企業經營可能面對的五種不同的競爭力量。第六章：BCG 和GE 矩陣模式分析，說明企業如何確定自身產品的定位並採取適當的行銷策略。每一章節都將需要配合之分析手法附註在該章之後，便於讀者查考並做更進一步的了解及應用。最後，案例：促進台灣自行車產業發展政策之策略規劃，串起全書的說明。

本書內之各章節及附註之論述都是大家耳熟能詳的基本理論，散見於教料書和有關雜誌文章中，因此本書中部分文章內容是作者從相關網路、書籍、論文等處整理、修訂及編撰而成，這些文獻都標註在每章節或附註後之參考資料內。沒有這些參考資料佐助，本書絕難在二年多時間內編撰完成的，特在此向這些先進們致上謝意。此外本書在撰寫期間，斷斷續續在美國潛沉近二年，兒子峻豪、媳婦幸茸和二位孫子呈儒和呈展全家全力配合不加干擾，給了我很大的時間、方便和空間讓我盡心思構文章內容和辭彙，在此一併謝謝。

另在繪圖等方面，中小企業總會范秋芳主任和盧巧羚組長等給予諸多的協助，又成大呂執中教授和博士後研究員陳佳雯在最後校稿亦給予我許多幫忙，特在此致謝。

企業要想經營成功對其所面對的環境必須要有明確的認知，也就是《孫子兵法》所說要知彼知己並做好運籌帷幄，如此企業才能排除萬難成功的經營。因此，企業若能做好策略規劃，其願景是可期的。

對於Chandler（1962）等人所論述之策略規劃及邁克爾．波特（Michael E. Porter, 1985, 1990, 1996）的競爭優勢和競爭策略等名著作中的名辭及議題都是大家耳熟能詳，而且對SWOT 分析都朗朗上口，但是將其淋漓盡至的應用似乎是未盡前功，因此有人認為SWOT 分析無用論。究其原因，作者以為計畫者對組織所面對之內外部環境、產業及各種競爭因素等之分析...

作者序
導讀
第一章　導論（Introduction）
第一節　策略與策略管理
第二節　策略規劃
附註一、戴明循環（迴圈）補充說明
第二章　價值鏈（Value Chain）
第三章　環境分析（Environment Analysis）
附註二、腦力激盪法補充說明
附註三、魚骨圖補充說明
附註四、ABC 分類補充說明
附註五、德爾菲法補充說明
第四章　競爭策略（Competitive Strategy）
第五章　競爭五力（Five Competitive Forces）
第六章　BCG 和GE 矩陣模式分析（BCG & GE Matrix Analysis）
第一節　BCG 矩陣模式
第二節　GE 矩陣模式
案例　促進台灣自行車產業發展之策略規劃

作者序
導讀
第一章　導論（Introduction）
第一節　策略與策略管理
第二節　策略規劃
附註一、戴明循環（迴圈）補充說明
第二章　價值鏈（Value Chain）
第三章　環境分析（Environment Analysis）
附註二、腦力激盪法補充說明
附註三、魚骨圖補充說明
附註四、ABC 分類補充說明
附註五、德爾菲法補充說明
第四章　競爭策略（Competitive Strategy）
第五章　競爭五力（Five Competitive Forces）
第六章　BCG 和GE 矩陣模式分析（BCG & GE Matrix Analysis）
第一節　BCG 矩陣模式
第二節　GE 矩陣模式
案例　促進台灣...