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贏家是那些徹底研究市場，並從中找到正確切入角度的人。這些「自大驕傲的科技精英」，對你我來說，都具有啟示作用。

―《科克斯書評》

卡蘭尼克、切斯基這兩位性格截然不同的執行長，以獨特技巧、創新能力及強烈意志力，追求用全新概念顛覆兩個非常不同的產業。這個關於信任、科技、大量掠奪的動人故事，現今商界人士都不該錯過。

―《Google總部大揭密》作者李維(Steven Levy)

在Uber與Airbnb快速...

兩個工餘計畫如何變成價值千億美元的戰略

那是一個非凡的開始。

2009 年1 月19 日那週，近兩百萬人湧入華盛頓特區，慶祝歐巴馬總統就職大典。但並非人人都只是前來見證這歷史性的一刻。在大西洋岸凜冬下聚集的人群之中，有兩組來自舊金山的年輕新創家，他們不僅即將見證歷史，也即將創造歷史。

出租你的房間

一個沒沒無聞、名叫Airbedandbreakfast.com 網站的三位創辦人，在最後一刻決定參與盛會。他們是布萊恩．切斯基（BrianChesky）、喬伊．傑比亞（Joy Gebbia）以及納生．布雷卡齊克（Nathan Blecharczyk）。

這幾個全都是二十好幾的年輕人，沒受邀觀禮，也沒有禦寒冬衣，他們甚至沒有仔細安排這一週的活動。但他們自認看到了一個機會。他們的公司成立一年以來經營得跌跌撞撞，沒什麼績效可言。現在，全世界的焦點集中在美國首都，他們想要利用這個機會。

他們在華盛頓特區找到一個廉價的臨時住處，那是一棟三層樓房當中的一間透風公寓。和當時經濟衰退期中的其他許多房子一樣，這間公寓的所有權人繳不出貸款，已經被銀行止贖了。

屋主住在公寓地下室，透過AirBed & Breakfast 的網站，把空出的一樓、自己的臥室、客廳，以及更衣室租出去。切斯基覺察到一個推銷機會，於是發了一封電子郵件給美國廣播公司的晨間新聞節目「早安美國」，說有人把更衣室也出租了。該節目的一名製作人立刻報導，這是為了總統就職大典應運而生的不尋常供宿現象。

白天，這三名創辦人和賽柏在地鐵杜邦圓環站發送AirBed　& Breakfast 的廣告傳單，他們對裹著厚實冬衣的通勤者高喊：「出租你的房間！」多數路人並不予理會。到了晚上，他們和在AirBed & Breakfast 網站上出租的其他房東會面。

就職大典當天，一行人凌晨三點起床，打算在國家廣場搶個好視野的位置。他們步行了兩英里才抵達。清晨四點，他們在開放給一般民眾的草坪區找到位置，和總統講臺遙遙相望，隔了好幾座美式足球場的距離。

「我們在國家廣場上背靠背而坐，相互取暖。那是我此生經歷過最冷的一個早晨。太陽出來時，所有人都歡呼起來，」切斯基說。當時，他是這家羽翼未豐公司的執行長；現在，他已是億萬富豪了。

沒計程車，跑三十分鐘

葛瑞． 坎普（Garrett Camp）和崔維斯． 卡蘭尼克（Travis　Kalanick）也參加了那週的慶典，他們的體驗同樣糟透了。

他們的友人、創投家薩卡（Chris Sacca）是就職典禮委員會成員，說服他們前來參與盛會。他們都是三十出頭的年紀，儘管當時全球經濟崩潰，兩人仍然滿心樂觀的看待科技將帶來的改變與影響。

他們同樣沒有事先為這場總統就職大典準備行頭。大典的幾天前，他們先飛到紐約，在一間雨果博斯商店購買禮服，為了避免看起來像雙胞胎，卡蘭尼克挑了蝴蝶領結，坎普選擇標準領帶。

典禮當天，坎普和卡蘭尼克沒像Airbnb 創辦人那樣早早起床，他們睡到很晚。卡蘭尼克在度假租房網站VRBO，租了一間位於洛根圓環附近的漂亮房子。它距離國家廣場好幾哩，當時又無法立即叫到計程車，最終，兩人足足跑了三十分鐘才抵達。兩人進入觀禮臺，和薩卡及他那群有權有勢的矽谷友人高高並坐時，他們身上的汗水已涼，冷得刺骨。

在這之前，坎普已在試圖引起卡蘭尼克對他的一個事業點子產生濃厚興趣；這點子是讓人們用手機就可一鍵叫車的服務。坎普認為，在大城市，當無法取得其他交通工具時，能夠用手機召來一輛車，可能非常重要。

當群眾反覆喊著：「歐巴馬！歐巴馬！」全世界等待新的第一家庭成員上臺時，坎普對卡蘭尼克說：「看到沒，我們真的需要這種服務。」

儘管當時還未真的創立這個新事業，坎普已為這個不久將變得舉世聞名的服務，取名為Uber。

此後八年，滄海桑田

那已是八年前了。從那時到現在，發生了很多改變，不論是美國總統或是參加典禮的人。然而，這其中少有變化甚過當天坐在群眾裡、沒沒無聞的那兩組創業家為世界帶來的變化。他們搭上前所未有的科技大匯流，從中得到了很多助力。

已故蘋果公司共同創辦人賈伯斯在歐巴馬就職的七個月前，推出第一代iPhone。兩個月後，賈伯斯宣布，iPhone 將可搭載其他公司開發的行動應用程式，簡稱App。其他重要的科技趨勢也在同一時間匯合﹕2004 年創立於哈佛大學學生宿舍裡的社交媒體Facebook，如野火蔓延般的普及，網際網路使用者紛紛建立起自己的線上身分；搜尋引擎巨人谷歌讓其他公司更容易把它的繪製地圖工具Google Map，納入自己開發的應用程式和網站中；電腦和手機愈來愈便宜，效能愈來愈強大；寬頻網際網路的使用大增。

所有這些趨勢的匯流，形成電腦演算史上自網路瀏覽器問世以來最大的結構性變化。短短十年間，現代世界中的多數人開始有一大部分的生活是在線上運作，我們高度倚賴那個可以握在手上、塞入衣服口袋裡，由塑膠、玻璃和矽等材質打造出來的修長板子。

這個堪稱史上規模最大的科技匯流，不是Uber 和Airbnb這兩個產業破壞王所創，但在那八年間，它們善用並得利於這股前所未有的科技巨浪，更甚於其他公司。這兩家公司都位於舊金山，總部僅僅相隔一哩，不論以營收、總估值或員工人數來算，都可躋身史上成長速度最快的新創公司之列。

在網際網路史的第三階段—創新從線上擴展至線下實體的後谷歌、後臉書時代，這兩家公司共同寫下最令人難忘的創業故事。

在擁有極少實質資產的情況下，Uber 與Airbnb 達到矽谷新創公司的頂峰：Airbnb 堪稱是全球規模最大的旅館業者，但名下連一間旅館房間都沒有；Uber 是全球最大的汽車服務業者之一，但本身沒有專業司機，不擁有任何車輛（實驗性質的一支小規模無人駕駛車車隊除外）。他們是極致版本的二十一世紀網際網路事業，不僅帶來新機會，也對那些提供及使用其服務的人帶來嶄新且往往是未可知的風險。

舉世皆知，Uber 讓任何人皆可以很容易的召喚一部車子，用虛擬地圖追蹤該輛車目前行進到哪裡，然後，搭上這輛車。乘客叫車時，可以在Uber app 上看到司機的可靠性評價，並在搭乘後，對司機做出評價。付款方式是以Uber app綁定乘客的信用卡，車資直接從乘客的信用卡扣款，免去找零錢的麻煩或刷卡的時間浪費。

在科技重鎮矽谷，這種聰穎便利的無縫式交易廣受歡迎，乃至於推廣到餐點外送、包裹快遞、接送小孩等領域。

Airbnb 把海外旅遊體驗延伸，運用的概念很簡單：讓任何人可以把一張空出的沙發、未使用的臥室、空著未用的孝親房，或無人居住的第二間房屋短期出租給旅客。這概念未必新穎，但Airbnb 解決方案的洗練程度無可匹敵。跟Uber 一樣，透過Airbnb 平台的交易，不使用現金。房客完成訂房後，Airbnb 從房客的信用卡扣款，等到房客入住24 小時後，Airbnb 才會把扣除手續費後的款項匯給房東。

在那八年間，這兩家公司把品牌蝕刻於流行文化中，它們的名稱是名詞，有時也被當成動詞。使用者有想要賺取外快的退休人士、尋求原真旅行體驗的千禧世代，以及不想擁有汽車等昂貴資產的年輕人。

Uber與Airbnb有許多不同，但也有一些重要的相似之處。這兩家新創公司都對市場上存在已久的概念賦予新的改變。透過科技的力量，在從未謀面的陌生人之間，建立了高度開放性與互信。

價值990億美元的戰略

共享經濟、隨選經濟、點擊經濟，因Airbnb 和Uber 的崛起而壯大，但它們不是Airbnb 和Uber 孕育出來的，而是在一個新的信任經濟（trust economy）下誕生的。在網際網路連結無所不在的時代，幫助我們以新的方式提供或取得運輸與住宿服務。

這兩家公司近乎同時誕生。Airbnb 頭一年的大部分時間只是一項工餘計畫（side project），單純只是幾位創辦人在「工作之餘」所做的事。當時許多人都認為太異想天開，一個理智的人怎麼會想睡陌生人的床？八年後，以募資評價計算，該公司值310 億美元，高於全球任何一家連鎖旅館。那些當年在華盛頓特區睡硬木地板的創辦人，每人身價為30 億美元。

Uber 呢？就連創辦人也低估它的潛力。他們當年只是認為在舊金山這會是一項很實用的工具，因為這裡的計程車業根本無法應付這個繁榮的商業之都所需。但是，Uber 爆炸性的從舊金山快速擴展到紐約、洛杉磯、芝加哥、倫敦、巴黎以及北京等大城市。早期用戶向朋友極力推薦，促使更多人紛紛加入。隨著該公司陸續推出較便宜的服務類型，取代一般的個人市內接送出租車及共乘，許多人愈來愈倚賴它。2016 年底，以募資評價計算，Uber 估值680 億美元，高於全球其他任何一家未上市新創公司。根據估計，卡蘭尼克和坎普的財富淨值均超過60億美元。

兩家公司創立至今，過程皆充滿爭議。在許多城市，Uber 避開職業司機必須遵守的法規，計程車司機與業者及立法者的激烈對抗，一直是抗爭焦點。Airbnb 的爭議性也不遑多讓。在紐約、巴塞隆納、阿姆斯特丹、東京，以及其他許多城市，法律禁止非法旅館經營者，並限制人們每年可以把自家出租的夜數。

這兩家公司推出的新事業模式，迫使地方政府對以往法規的適當性產生疑問。經營計程車生意必須購買計程車牌照，是二十世紀初期的發明。土地分區使用管制法規和旅館與民宿相關法規，目的在避免商業活動進入住宅社區，並確保旅館房間符合安全規定。

Airbnb 和Uber 以網際網路市集開創的自律工具取代：乘客對司機評分；房客對房東評分，房東也對房客評分。

某種程度上，Uber 和Airbnb 代表了科技精英的過度傲慢。批評者提出種種指責，其中一些責備或許過火，但其營運方式的確導致就連它們自己也未料想到的後果。

卡蘭尼克和切斯基這兩位年輕、富有又有魅力的執行長，位居這大破壞、大混亂的核心。他們代表新類型的科技業執行長，個性外向、擅於說故事，而且政治手腕高明，能夠帶動顧客出面為他們奮戰，在急劇變遷的環境中定位自己的公司。他們不僅招募科技工程師，還號召司機、房東、政治說客以及立法者，加入他們的行列。他們的人格特質跟之前的科技公司創辦人不同，例如蓋茲、佩吉、祖克柏在剛創業時溝通技巧都很差又很內向，而且沒有領袖魅力。

在把新創事業擴展成全球商業先鋒之前，這兩人都是沒沒無聞，卻展現了無比的企圖心、膽識，以及下大賭注的意願，還有不畏慘敗的可能。

這一切是如何發生的？他們如何有謀略的繞過嫻熟政治的長期在位者，在其他人挑戰失敗的領域中獲致成功，並在極短時間內建立起大公司？他們的成功中有多少成分是運氣？在現今的矽谷，生存與成功之道是什麼？

2014 年時，我判斷，寫本書探討這些疑問的時機已經成熟了。但有個現實的問題：這些新創公司願意合作，協助我做如此深入的探究嗎？想解答這個疑問，只能開口問了。

和兩家公司執行長見面

Airbnb 遵守它的懃懃待客使命，立刻邀請我去討論這計畫。我和切斯基在名為「創辦人的窩」的會議室見面。切斯基身高約175 公分，因固定健身，身材結實，說話速度很快，偶爾不經意的吐出激動之詞。談起Airbnb 如何從最艱困的逆境中快速崛起的歷史，他說，在公司創立之初，「我感覺彷彿全世界都在和我們作對，人人都在嘲笑我們。」

較近期的困境，主要是來自監管當局和住屋行動人士。切斯基自認是同情對方的盟友，「我們想要讓這城市變得多采多姿，不想成為平價住屋運動的敵人，」他說。

至於我的寫書計畫，他很樂意提供協助。在接下來一年，我訪談切斯基與另外兩位創辦人，以及Airbnb 的高階主管。該公司的公關人員也提供許多協助，但我也理解，他們會對結果感到緊張。

接下來的大挑戰，是爭取好鬥的Uber 執行長卡蘭尼克跟我合作。

2015 年3 月，我們碰面時，他這麼說：「我來跟你會面，是出於我對你工作的敬意。」接著他說：「但我在想，我才不要在此刻跟一本談論Uber 的書合作呢！」

卡蘭尼克已經度過了風風雨雨的一年，媒體充斥著對Uber的負面報導，包括它對競爭者採取的戰術、對城市造成的不明確衝擊，以及和司機的緊張關係。歐巴馬的前競選經理、卡蘭尼克當時的媒體關係長普魯夫（David Plouffe）陪同他前來，臉上帶著困惑的微笑，一副等著看一名新聞工作者執行自殺任務的表情。

儘管開場並不怎麼妙，卡蘭尼克似乎願意傾聽，他問這合作的最大意義是什麼。

「若你希望人們擁抱一個大不同的未來，要他們放棄自己擁有車子，」我說：「你必須讓新聞工作者解釋和解密你的故事。

若你想要改變城市的運作方式，你必須讓大家了解Uber。」這番話起不了作用。「你必須能夠激發我才行！」他說：「告訴我，這對我們有什麼好處！」他很直率，典型善於交易的人。這就是卡蘭尼克的風格。

晚餐結束，走到街上，他再次說：「你必須能夠激發我才行。」彷彿我剛剛花了兩小時，卻沒能成功鋪陳我的最佳論述似的。

六個月過去了，儘管我一再懇求，也沒能獲得回音。後來，在我已經訪談了數十位監管當局、競爭者、Uber 的現任及前任員工之後，一名新上任的Uber 公關主管設法說服卡蘭尼克跟我合作。我最終訪談了該公司為時尚短的歷史中所有時期的二十多名主管。卡蘭尼克也特別撥出幾小時接受我的專訪。

這本書於焉誕生。它不僅提供商業內幕，也是一部趨勢指引，試圖記述的是長達一世紀的科技社會孕育過程中的一個重要時刻，探討一個重要紀元——舊制式微，新領袖誕生，透過科技的力量，陌生人之間形成新的社會契約，城市的地誌改變，新貴漫遊地球的紀元。

兩個工餘計畫如何變成價值千億美元的戰略

那是一個非凡的開始。

2009 年1 月19 日那週，近兩百萬人湧入華盛頓特區，慶祝歐巴馬總統就職大典。但並非人人都只是前來見證這歷史性的一刻。在大西洋岸凜冬下聚集的人群之中，有兩組來自舊金山的年輕新創家，他們不僅即將見證歷史，也即將創造歷史。

出租你的房間

一個沒沒無聞、名叫Airbedandbreakfast.com 網站的三位創辦人，在最後一刻決定參與盛會。他們是布萊恩．切斯基（BrianChesky）、喬伊．傑比亞（Joy Gebbia）以及納生．布雷卡齊克（Nathan Blecharczyk）。

這幾個全都是二十好...

前言 搭上前所未有的科技大匯流

第一部 工餘計畫
你在工作之餘所做的事，
可能決定你未來的樣子。

1. 低谷憂苦期：把閒置資源變現金
2. 讓乘車體驗升級：滿足被忽視的需求
3. 那些沒能成氣候者：從SeamlessWeb到Zimride
4. 成長駭客：Airbnb如何起飛
5. 以大數據與演算法為根基：Uber如何征服舊金山

第二部 建立王國
既得利益者不會為你改變世界，
能翻轉你未來的，只有你自己。

6. 信任是新經濟貨幣：Airbnb在兩陣線作戰
7. 打造新實體經濟：Uber擴張期展開
8. 共乘市場大戰：一個叫車App，顛覆一個產業
9. 大到無法監管：Airbnb在紐約市的戰役

第三部 新創家的考驗
最成功的衝浪手Uber、Airbnb，
該怎麼做才能維持第一？

10. 天眼系統：Uber的狂野顛簸行
11. 讓世界更美好：Airbnb的神話與現實
12. 全球大獨角獸生死戰：Uber對抗世界

後記 Uber與Airbnb如何因應未來挑戰

前言 搭上前所未有的科技大匯流

第一部 工餘計畫
你在工作之餘所做的事，
可能決定你未來的樣子。

1. 低谷憂苦期：把閒置資源變現金
2. 讓乘車體驗升級：滿足被忽視的需求
3. 那些沒能成氣候者：從SeamlessWeb到Zimride
4. 成長駭客：Airbnb如何起飛
5. 以大數據與演算法為根基：Uber如何征服舊金山

第二部 建立王國
既得利益者不會為你改變世界，
能翻轉你未來的，只有你自己。

6. 信任是新經濟貨幣：Airbnb在兩陣線作戰
7. 打造新實體經濟：Uber擴張期展開
8. 共乘市場大戰：一個叫車App，顛覆一個產業
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