作者：郭明琪
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定價：NT$ 320
優惠價：88 折，NT$ 281
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｢世界第一｣，｢台灣之光｣經營者與高階經理人適閱！與競爭對手如何由對立轉為攜手合作？實踐競合策略如何在苦中得甘？讓臺灣企業併購典範說給你聽……
◎探討臺灣中小企業面臨國際競爭的壓力、永續的困境，兩個成功挑戰此項困境的產業案例，創造出兩個｢世界第一｣，｢台灣之光｣的歷程。
◎透過作者與大聯大及A-Team決策者的面對面訪談，讓我們能更近距離的看見決策者如何透過併購與合作整合彼此資源，進而改變宿命，走出一條不同凡響的康莊大道。
◎書中所提到的管理決策與運作模式，提供給企業管理者參考的借鏡，以及面對企業未來發展的參酌。
專文推薦／
大聯大黃董事長看清楚合併的優勢，也知道事後整合的困難，所以才以控股公司的方式來經營，讓併進來的公司還能自主經營。──臺灣大學國際企業學系教授 湯明哲
不論是大聯大或是A-Team，都是產業由過度競爭走向合作或整合以提升臺灣國際競爭力的代表作，值得各界人士深入暸解與學習。──財團法人資誠教育基金會董事長 張明輝
現代的企業強調公司治理，完善的公司治理提升利害關係人對公司的信任，有利於接班傳承，也能夠強化公司長期競爭力。──中華民國治理協會理事長 劉文正
與競爭對手攜手合作 創造營運優勢
市場上不死不休的競爭對手，為了永續經營、創造新局，共同組成團隊，分享資源、共同學習，互為推手，期間的磨合與衝突會激盪出何種火花？
一個是世界第一的半導體零組件通路商，一個是世界第一的自行車產業聯盟，一水平，一垂直，或產業控股，或產業聯盟，為臺灣中小企業注入優化質變的活力。
台灣企業面臨轉機，在大者恆大的世代，許多創業家寧為雞首，不為牛後的心態，嚴重影響著產業轉型，喪失在國際產業生態立足的機會。
大聯大控股以產業控股方式，集結同業，化競爭態勢為合作，前端分、後端合，創造規模經濟。兄弟爬山，各自努力，相互扶持，為台灣掙得世界第一，為股東、員工、企業創造龐大商機。
A-Team連結供應鏈上下游不同廠家，共同戮力於生產方式與品質的提升，進而合作行銷，打造自行車文化，讓騎乘自行車蔚為風尚，帶動相關產業，改變現代都市人的生活型態，締造企業、產業與社會的共好。
本書透過深度訪談，剖析參與者其中的心路歷程，創業者體認面對的困境，自我的掙扎與共創未來決心，為大我必須犧牲小我的果斷與勇氣，大家一起做，也許可以創個世界第一。
談產業轉型是老調，創業者看清自己面對的危機，信任合作的夥伴，行動，是尋求突破的第一步。這本書，是苦思突破者的醒鐘，是茫然者的定心丸，是走在路上，期待未來者的行動守則。
更多精彩內容請見
http://www.pressstore.com.tw/freereading/9789863585244.pdf
作者簡介：
郭明琪
畢業於台灣大學商學系工商管理組，並取得台灣政治大學新聞研究所碩士及美國羅徹斯特大學企管碩士學位，曾任職於媒體業和電信業，有過快樂的工作時光。
現在，過著活在當下的真實版：豐富，有感。聽故事，寫故事是最愛。
名人推薦：
既合作又競爭，創新購併經營模式
湯明哲 美國麻省理工學院企管博士；現任台大國際企業系教授
購併是困難的管理策略，失敗率高達七十五％。比較容易成功的購併策略是水平購併，而且是透過一系列的購併成為市場上的龍頭老大，臺灣大聯大就是追尋這個策略成為全球電子零件經銷商的老大。但購併的挑戰是「能在馬上得天下，不見得能在馬上治天下」，購併後的整合是最大的挑戰。
當初我對大聯大的整合策略不以為然，認為水平購併最大的經濟利益就是「綜效」，但要實現綜效，就必須在組織上整合，將業務單位合而為一，才可以實現經濟規模，降低成本，但大聯大購併後，只在後端作業上整合，前端和管理上還是各自經營，業務上各子公司還是互相競爭，衝突不日為之。看了本書後才恍然大悟。
臺灣的企業主都是寧為雞首不為牛後，若是購併完，立即完全整合，各公司喪失自主權，可能一開始，各公司不見得會合併，大聯大黃董事長看清楚合併的優勢，也知道事後整合的困難，所以才以控股公司的方式來經營，讓併進來的公司還能自主經營。一方面實現規模經濟，一方面保持原有公司的活力，各子公司又在業務上互相競爭，不會因為成為龍頭老大而懈怠。黃董事長又以ROWC作為控制各子公司不互相殺價的手段，逐漸再進行文化上和價值觀的整合，這種又合作又競爭的控股公司在美國的企業中極為罕見。算是公司治理上的策略創新。當然，管理上複雜的程度遠超過一般公司，要極高的管理能力方能竟全功。這全是靠黃董事長堅持的管理理念。
本書可以作為管理教育的教材。但面對電子商務平台的競爭，大聯大的經營模式勢必要接受極大的挑戰。
透過合作或整合 強化臺灣國際競爭力
張明輝 財團法人資誠教育基金會董事長
臺灣是個地狹、人稠、資源缺乏的國家，各行各業要生存就要面對島內激烈的競爭。競爭通常是好事，因為透過競爭可以讓社會資源更有效被運用。但是，如果過度競爭也很容易讓企業無法形成最適規模，從而減少對人才、研發、及創新的投入，不利於個別產業的長遠發展。臺灣近十年來經濟發展較為遲緩，很多產業紛紛陷入惡性競爭的漩渦。各行各業如何透過併購或是合作，來促進產業發展，是臺灣產業發展的方向之一。
臺灣對於併購長期以來一直存有兩種看法，一種認為，創新才是經濟成長的王道，併購不是創新，甚至會減少上市上櫃家數，且容易引起利害關係人間的爭議而造成社會的困擾，所以併購在經濟發展上並非當務之急。另一種看法則認為，臺灣對外貿易依存度非常高，透過併購讓部份以外銷為主的產業建立產業秩序，以提高國際競爭力，對臺灣的經濟發展非常重要，因此應該好好鼓勵。
資誠聯合會計師事務所觀察到臺灣的併購活動，相對於其他國家無論是規模或件數都較低。雖然有一些併購的確引起社會議論，但是也有很多令人讚賞的成功案例，例如：大聯大、中美晶及鴻海集團近年來所進行的併購都讓人稱道。其中，大聯大的併購家數最多，伴隨良好的公司治理，對於產業秩序的維護，以及併購效益都相當明顯。相較於目前臺灣大環境對於併購的抗拒，產業內企業的合作是另一種促進臺灣國際競爭力的有效方式。由臺灣自行車產業上下游業者合作組成的A-Team，是近年來相當經典的案例。
不論是大聯大或是A-Team，都是產業由過度競爭走向合作或整合以提升臺灣國際競爭力的代表作，值得各界人士深入瞭解與學習。財團法人資誠教育基金會為了讓各界有機會深入了解其中的過程與精髓，特別策劃《大競合》一書，情商邀請大聯大控股及A-Team團隊中的重要成員，透過資深媒體工作者郭明琪女士與大聯大及A-Team決策者的面對面訪談，讓我們能更近距離的看見決策者如何透過併購與合作整合彼此資源，進而改變宿命，走出一條不同凡響的康莊大道。期待這本書能讓更多人重新看待併購及合作，並且能以更宏觀的角度來看見併購或合作對臺灣經濟發展的重要性。
產業競合，為企業永續困境突圍
劉文正 中華公司治理協會理事長；創意電子、世界先進、研華獨立董事；前臺灣必治妥施貴寶公司董事長暨總經理
這本《大競合》分享了臺灣本地二個活生生的產業競合成功的例子。一個是產業控股模範生「大聯大」，另一個是臺灣自行車產業的「自行車產業聯盟」。兩個例子均富有啟發性及參考性，很值得董事長、董事及高階經理人們來閱讀、來思考、來應用。
面對企業經營的挑戰，收購、合併和產業控股等併購方法常是接班傳承及轉型升級選擇的策略手段。併購能否達到預期效果，併購日後的有效產品服務整合，組織整合，制度整合才是硬功夫、真道理，也才是併購成敗關鍵之所在。
大聯大控股在二○一六年業績總額達美金一百六十二億，全球市占率超過一四％，為全球半導體零組件通路商第一名。十年磨一劍，這個傲人的成績得來不易。除了正確的併購策略外，併購日後所奉行的「共同治理、共同管理」及「共大、共好、共贏」理念；「前端分、後端合」、「同中求異、異中存同」、「溝通、溝通、再溝通」等的具體作為；建立共同新願景、建立ROWC共同KPI、「談標準化、不談優化」、「資訊共享、學習成長」等等有智慧的執行策略，都是大聯大控股重要的成功促進者。而公司主要經營者，尤其是控股董事長黃偉祥先生，所扮演的前瞻性領導角色，更是不可或缺的。
臺灣自行車產業龍頭巨大和美利達領軍，以「合作放中間，競爭放兩邊」的心態，結合會員總數達二十家之上下游公司，共組聯盟合作的方式，突破經營的困境，也同樣創造了令人推崇的績效。從協同管理、設定共同目標開始，接著引進豐田式生產管理系統，開放廠房相互觀摩、共同切磋，互相比較、相互較勁，求突破、求進步。歷時十三年（自二○○三年至二○一五年）的聯盟合作，將我國自行車產值由新台幣二百三十八億提升到六百二十二億；自行車零組件的產值則由新台幣一九十六億到達五百五十九億。更難能可貴的是，每台自行車的出口單價由二○○三年的美金一百五十元，提升到二○一五年的四百七十四美元，提升單價超過兩倍，成效亮麗顯眼。產業合作新模式A-Team突圍而出，為臺灣的自行車產業開創一片新天地。
公司經營是結合一群利害關係人互信互賴、分工合作、共創價值、共享成果。現代的企業強調公司治理，完善的公司治理提升利害關係人對公司的信任，有利於接班傳承，也能夠強化公司長期競爭力。公司治理的中心在董事會，而董事會的重要任務除了建立願景、建立價值理念外，就是策略指導及監督經營績效了。大聯大控股在董事會職能發揮部分，特別值得提出與大家分享的最佳實務有：建置「新事業策略委員會」、董事會討論董事會自身的職責及公司需要的董事才能組合、獨立董事各有專業、獨立董事直言不諱且知無不言、建置董事會外部會議活動（BOD Outing）腦力激盪凝聚共識。
我喜歡這本書，很榮幸能為這本書寫序，也期盼這本書能給讀者諸君帶來一些啟發與借鏡。
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作者：郭明琪
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A-Team連結供應鏈上下游不同廠家，共同戮力於生產方式與品質的提升，進而合作行銷，打造自行車文化，讓騎乘自行車蔚為風尚，帶動相關產業，改變現代都市人的生活型態，締造企業、產業與社會的共好。
本書透過深度訪談，剖析參與者其中的心路歷程，創業者體認面對的困境，自我的掙扎與共創未來決心，為大我必須犧牲小我的果斷與勇氣，大家一起做，也許可以創個世界第一。
談產業轉型是老調，創業者看清自己面對的危機，信任合作的夥伴，行動，是尋求突破的第一步。這本書，是苦思突破者的醒鐘，是茫然者的定心丸，是走在路上，期待未來者的行動守則。
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購併是困難的管理策略，失敗率高達七十五％。比較容易成功的購併策略是水平購併，而且是透過一系列的購併成為市場上的龍頭老大，臺灣大聯大就是追尋這個策略成為全球電子零件經銷商的老大。但購併的挑戰是「能在馬上得天下，不見得能在馬上治天下」，購併後的整合是最大的挑戰。
當初我對大聯大的整合策略不以為然，認為水平購併最大的經濟利益就是「綜效」，但要實現綜效，就必須在組織上整合，將業務單位合而為一，才可以實現經濟規模，降低成本，但大聯大購併後，只在後端作業上整合，前端和管理上還是各自經營，業務上各子公司還是互相競爭，衝突不日為之。看了本書後才恍然大悟。
臺灣的企業主都是寧為雞首不為牛後，若是購併完，立即完全整合，各公司喪失自主權，可能一開始，各公司不見得會合併，大聯大黃董事長看清楚合併的優勢，也知道事後整合的困難，所以才以控股公司的方式來經營，讓併進來的公司還能自主經營。一方面實現規模經濟，一方面保持原有公司的活力，各子公司又在業務上互相競爭，不會因為成為龍頭老大而懈怠。黃董事長又以ROWC作為控制各子公司不互相殺價的手段，逐漸再進行文化上和價值觀的整合，這種又合作又競爭的控股公司在美國的企業中極為罕見。算是公司治理上的策略創新。當然，管理上複雜的程度遠超過一般公司，要極高的管理能力方能竟全功。這全是靠黃董事長堅持的管理理念。
本書可以作為管理教育的教材。但面對電子商務平台的競爭，大聯大的經營模式勢必要接受極大的挑戰。
透過合作或整合 強化臺灣國際競爭力
張明輝 財團法人資誠教育基金會董事長
臺灣是個地狹、人稠、資源缺乏的國家，各行各業要生存就要面對島內激烈的競爭。競爭通常是好事，因為透過競爭可以讓社會資源更有效被運用。但是，如果過度競爭也很容易讓企業無法形成最適規模，從而減少對人才、研發、及創新的投入，不利於個別產業的長遠發展。臺灣近十年來經濟發展較為遲緩，很多產業紛紛陷入惡性競爭的漩渦。各行各業如何透過併購或是合作，來促進產業發展，是臺灣產業發展的方向之一。
臺灣對於併購長期以來一直存有兩種看法，一種認為，創新才是經濟成長的王道，併購不是創新，甚至會減少上市上櫃家數，且容易引起利害關係人間的爭議而造成社會的困擾，所以併購在經濟發展上並非當務之急。另一種看法則認為，臺灣對外貿易依存度非常高，透過併購讓部份以外銷為主的產業建立產業秩序，以提高國際競爭力，對臺灣的經濟發展非常重要，因此應該好好鼓勵。
資誠聯合會計師事務所觀察到臺灣的併購活動，相對於其他國家無論是規模或件數都較低。雖然有一些併購的確引起社會議論，但是也有很多令人讚賞的成功案例，例如：大聯大、中美晶及鴻海集團近年來所進行的併購都讓人稱道。其中，大聯大的併購家數最多，伴隨良好的公司治理，對於產業秩序的維護，以及併購效益都相當明顯。相較於目前臺灣大環境對於併購的抗拒，產業內企業的合作是另一種促進臺灣國際競爭力的有效方式。由臺灣自行車產業上下游業者合作組成的A-Team，是近年來相當經典的案例。
不論是大聯大或是A-Team，都是產業由過度競爭走向合作或整合以提升臺灣國際競爭力的代表作，值得各界人士深入瞭解與學習。財團法人資誠教育基金會為了讓各界有機會深入了解其中的過程與精髓，特別策劃《大競合》一書，情商邀請大聯大控股及A-Team團隊中的重要成員，透過資深媒體工作者郭明琪女士與大聯大及A-Team決策者的面對面訪談，讓我們能更近距離的看見決策者如何透過併購與合作整合彼此資源，進而改變宿命，走出一條不同凡響的康莊大道。期待這本書能讓更多人重新看待併購及合作，並且能以更宏觀的角度來看見併購或合作對臺灣經濟發展的重要性。
產業競合，為企業永續困境突圍
劉文正 中華公司治理協會理事長；創意電子、世界先進、研華獨立董事；前臺灣必治妥施貴寶公司董事長暨總經理
這本《大競合》分享了臺灣本地二個活生生的產業競合成功的例子。一個是產業控股模範生「大聯大」，另一個是臺灣自行車產業的「自行車產業聯盟」。兩個例子均富有啟發性及參考性，很值得董事長、董事及高階經理人們來閱讀、來思考、來應用。
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大聯大控股在二○一六年業績總額達美金一百六十二億，全球市占率超過一四％，為全球半導體零組件通路商第一名。十年磨一劍，這個傲人的成績得來不易。除了正確的併購策略外，併購日後所奉行的「共同治理、共同管理」及「共大、共好、共贏」理念；「前端分、後端合」、「同中求異、異中存同」、「溝通、溝通、再溝通」等的具體作為；建立共同新願景、建立ROWC共同KPI、「談標準化、不談優化」、「資訊共享、學習成長」等等有智慧的執行策略，都是大聯大控股重要的成功促進者。而公司主要經營者，尤其是控股董事長黃偉祥先生，所扮演的前瞻性領導角色，更是不可或缺的。
臺灣自行車產業龍頭巨大和美利達領軍，以「合作放中間，競爭放兩邊」的心態，結合會員總數達二十家之上下游公司，共組聯盟合作的方式，突破經營的困境，也同樣創造了令人推崇的績效。從協同管理、設定共同目標開始，接著引進豐田式生產管理系統，開放廠房相互觀摩、共同切磋，互相比較、相互較勁，求突破、求進步。歷時十三年（自二○○三年至二○一五年）的聯盟合作，將我國自行車產值由新台幣二百三十八億提升到六百二十二億；自行車零組件的產值則由新台幣一九十六億到達五百五十九億。更難能可貴的是，每台自行車的出口單價由二○○三年的美金一百五十元，提升到二○一五年的四百七十四美元，提升單價超過兩倍，成效亮麗顯眼。產業合作新模式A-Team突圍而出，為臺灣的自行車產業開創一片新天地。
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