不可企及的龍頭成長企業

排名第一名

蘋果

徹底的聰明精省策略

若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色，其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義──「聰明精省」。所謂的「聰明精省」，聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值，而且還要精省──也就是壓低這項體驗所需的總成本（圖 4-1）。

然而，早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期，也就是史帝夫．賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後，策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始，到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程，正是蘋果徹底執行「聰明精省帶來創新」的結果。

iPod 這項商品，確立了一個新品類，且是與既往隨身聽所代表的可攜式音訊播放器截然不同的。隨身聽的價值在於「可以把音樂帶著走」，而可攜帶千首歌曲的 iPod，則是實現了一種「把自己的音樂資料庫帶著走」（Personal Library to Go）的新價值。

此外，將音訊播放器從播放設備變為網路設備的結果，建立出一個能讓使用者以低價輕鬆取得內容的結構，而這些內容正是使用者的音樂資料庫裡所需要的──這就是 iPod 的特色，堪稱是實現了一場聰明精省的革命（圖 4-2）。

事實上，當時索尼（Sony）正在開發網路隨身聽，而東芝（Toshiba）也搶在 iPod 之前，率先推出了 gigabeat 這台大容量音樂播放器。以技術上而言，索尼和東芝都比蘋果更新穎，但它們在打出全新概念的 iPod 面前，卻呈現了競爭力頓失的窘態，結果最後拱手讓 iPod 開創出新市場，並改寫了歷史。

仔細端詳 iPod，其實它在技術上並沒有任何新穎之處。當時以 Napster 為首在網路使用者之間蔚為風潮的各式 MP3 裝置，也都能從網路上下載音樂來聽。只不過，從網路上任意下載畢竟是違法的，就使用者的角度而言，它們並不是可以放心使用的工具。

蘋果在推出 iPod 的同時，也開始提供 iTunes 音樂商店這項服務，讓音樂下載這件事可以簡單而合法地進行。作為一部網路設備，iPod 只能算是模仿跟風，但 iPod 的特色，在於它確立了一種商業模式──用嶄新的概念，搭配讓人運用自如的優質設計，並將產品與服務合而為一。

蘋果在繼 iPod 之後，又將聰明精省革命延伸到行動電話、平板電腦上。

從蘋果 1.0 到蘋果 3.0

縱觀蘋果從草創期至今的發展，大致可分為三個時期。

最早是賈伯斯剛創立時的蘋果，我們姑且將它稱為蘋果 1.0（1976∼1985年）。

之後，創辦人賈伯斯被逐出門外那段時期（1985∼1997 年）的蘋果是蘋果2.0；接著，賈伯斯又重回蘋果，將當時的蘋果改造為蘋果 3.0（1997 年∼）。

這裡的關鍵在於「賈伯斯在蘋果做了什麼？」賈伯斯雖然被譽為天才，但我認為他回到蘋果之後最大的功績，就是喚醒了蘋果的兩個 DNA。

蘋果的 DNA 之一，就是「徹底站在顧客的觀點」這件可說是再當然也不過的事。蘋果人把這件事稱為易用（ease of use）。換言之，對顧客操作的便利性堅持到底，打造出讓顧客便於使用的商品，就是蘋果的 DNA。

這個 DNA，在賈伯斯黯然離開後的蘋果 2.0 變得很薄弱。而賈伯斯最大的功績，就是重新喚醒蘋果人對「從顧客的觀點，提供讓顧客感到舒適的事物」這件事貫徹到底的堅持。

不妨試著用我的莫比烏斯運動模式來觀察蘋果 3.0。另外，有關莫比烏斯運動的內容，請參閱以下的專欄。

……

這裡我依據圖 4-4 的下半部這張圖來進行說明。企業為了要學會站在顧客的觀點，首先必須觀察①顧客現場，關注「顧客是如何使用我們的產品，對我們的產品又有什麼不滿」。此時，很多企業往往容易只把焦點放在重度使用者身上，但蘋果想關注的卻是「未使用者」。

以 iPod 為例，Napster 的重度使用者都是所謂的宅男工程師，而且由於它不合法，所以使用者只能偷偷摸摸地用。但另一方面，很多人就算想用 Napster，也苦於從網路上下載的手續太繁雜而無法使用。

在這樣的情況下，蘋果想到了「要讓所有人都能舒適快意地使用」。站在顧客尤其是未使用者的觀點來思考，才是創新真正的出發點。

認清①顧客現場的底蘊之後，接下來如何運用公司獨有的②組織 DNA，來解讀顧客的潛在需求，將成為勝負的關鍵。以蘋果而言，它是透過喚醒全體員工對「易用的徹底堅持」這個靜態 DNA，才得以在下一個階段裡，成功創造出蘋果獨有的「匠心巧思」。

像這樣用企業本身的 DNA（②組織 DNA）來解讀未使用者需求（①顧客現場）之後，③顧客洞察幾乎就會在眼前自動浮現。顧客真正追求的體驗價值，是「把自己的音樂資料庫帶著走」──iPod 的產品發想，就從蘋果這個獨到的洞察當中應運而生。

還有，④成長引擎和⑤事業現場，為蘋果 3.0 塑造了鮮明的特色。

1.0 和 2.0 時代的蘋果，是個刻意標榜非主流（counterculture）的利基型企業。由於當時是擅長標準化策略的微軟稱霸全球，因此蘋果頂多也只拿到 10% 的市場而已。

在蘋果 3.0 時期，蘋果已有意用 iPod 來稱霸全球。因此，蘋果決定讓微軟 Windows 使用者也能使用 iTunes 音樂商店。若僅限蘋果使用者，iTunes 頂多只能爭取到 10% 的市場。蘋果想的是讓 Windows 使用者因此變成蘋果迷，促使他們從 Windows 變節改用蘋果，並以這個構想做大自己的規模。這種思維，和它們以往認為「只要做利基市場就好」的那段時期有很大的不同。利用 Windows 之力，以槓桿原理稱霸全球──自蘋果 3.0 當中誕生的全新成長引擎，其本質即在於此。

最後談的是⑤事業現場的觀點。

其實蘋果並不擅長生產製造。蘋果的產品設計雖然很酷，但的確也曾有過易損壞的負面評價。例如象徵蘋果 2.0 時代的蘋果牛頓（Newton），當年雖以個人資訊助理（Personal Digital Assistant，簡稱 PDA）這個新領域的旗手之姿風光登場，但由於使用不便及品質粗製濫造，讓它轉眼間便黯然失色。

後來到了 iPod，蘋果就已不再自行生產。蘋果對產品從概念到設計的完成度方面極其講究，連細節都不放過，但實際上負責生產的卻不是蘋果自己。

換言之，蘋果雖將製造委外，卻透過專注於整個生產運作過程的統整，才得以打造出蘋果風格的酷商品。蘋果 3.0 很大的一個特色，就在這裡。

喚起蘋果固有的 DNA，以顧客的觀點來塑造概念，再將它規模化之後，雕琢生產運作──這就是蘋果 3.0 再生的關鍵。

不可企及的龍頭成長企業

排名第一名

蘋果

徹底的聰明精省策略

若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色，其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義──「聰明精省」。所謂的「聰明精省」，聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值，而且還要精省──也就是壓低這項體驗所需的總成本（圖 4-1）。

然而，早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期，也就是史帝夫．賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後，策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始，到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程，正是蘋果徹底執行...

全球首創！評選「21 世紀全球勝利組」百大企業

在本書中我試著評定出「全球百大企業」，目的是要篩選出那些在進入 21世紀後仍持續成長的企業。我很自豪本書能成為發表「全球首份 21 世紀成長企業排行榜」的平台。

在此我想先簡單整理出排名的前提條件。

■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中，創新與行銷等企業所做的努力，影響遠不及其他因素。

■排除在 2014 年時營收未滿 1 兆日圓的企業。因為就某種層面而言，小型企業會蓬勃成長是很理所當然的，而這份名單的排名，則以大企業是否更壯大為條件。

■①營收成長率②企業價值（股價）成長率③平均獲利率─以這三項的得分加總，訂出企業排名先後。配分佔比依序為 40%、40%、20%。獲利率的佔比較低，是因為要它是零、或甚至是負值，皆可恣意人為操作。此外，越是成長中的企業，經營態度上越會傾向加碼投資以降低獲利數字，而非衝高獲利數字來繳稅，因此我調低了獲利表現的評分佔比。

以這樣的條件為企業排名之後，蘋果（Apple）成了無與倫比的龍頭。此外，在百大企業當中，有四十一家是美國企業。可見即使進入 21 世紀之後，美國企業仍是獨霸全球的勝利組。

國別進榜數排名第二的，是有十家企業進榜的日本。儘管這個第二名與榜首美國之間的距離望塵莫及，但相較於德國、英國和法國，日本還是以些微之差險勝。

有幾家企業雖是值得矚目的跨國成長型企業，卻因這次的評選方式而成為榜上遺珠。具體來說，像是 Google、阿里巴巴（Alibaba）、瑞可利（Recruit）這些在 2000 年以後首次公開發行（IPO）的企業，由於無法計測公開發行當時的企業價值，故被排除於本次評選對象之外。不過，當評比這些企業的「成長幅度」（從 IPO 之後的股價所推測出來的企業價值成長率）時，它們的落點究竟會在榜上第幾名？在本書中將以「未列入評比，相當於第 XX 名」的方式介紹。

舉例來說，Google 就是「未列入評比，相當於第二名」。可見即使是以數字來衡量蘋果、Google，它們仍呈現飛躍性的成長。而來自日本的企業，則有瑞可利是「未列入評比，相當於第三十四名」。在日本企業當中，實質上它的排名是緊接在迅銷之後的榜眼。

阿里巴巴是在 2014 年辦理首次公開發行，因此無法對它多作評論，但就成長曲線而言，阿里巴巴也有著足以緊追在蘋果之後的成長率。

此外，未上市的企業由於沒有股價數字，無法測定企業價值，因此也未列入評比對象。舉凡銷售家具的宜家家居（IKEA，瑞典）、汽車零件供應商勞勃．博世（Robert Bosch Gmb，德國），以及日本的三得利控股（Suntory）等企業，只要成為上市公司，應該極有可能上榜。

另外，雖然只計算 20%，評分佔比偏低，但在這次的排名指標當中，還是採計了平均獲利率。因此，以投資為優先、不保留獲利的企業，很難擠進榜上。其中最具代表性的例子就是亞馬遜（Amazon）。

再者，想透過裁員來改善企業體質、化臃腫為精實的企業，就數字上看起來會呈現停止成長的狀態，例如奇異（GE）、IBM、日立（Hitachi）等，營收或獲利都暫有下降。這些企業只要能正確地推動裁員，下次應該很有可能進榜。

百大跨國成長型企業的共通點為何？

這次選出的百大跨國成長型企業，我將它們命名為 G 企業。原本我是用跨國成長型巨人（Global Growth Giants）、或跨國成長型歌利亞（Global Growth Goliath）的縮寫，稱它們為 G3（G立方）企業，後來決定更進一步縮減將它們稱為 G 企業。

本書會用 LEAP 這個架構，來分析這些 G 企業的共通點。詳細內容會於第一章之後說明，這裡僅先做部分摘要。

從 G 企業當中，可粗略匯整出兩個共通要素。

第一個共通要素，是「堅韌性」、「堅毅不拔」、「堅定不移」等靜態（static）特質。G 企業都在自己的腳下深耕，根基相當穩固。

第二個共通要素，是「變幻性」、「輕盈」、「無拘無束」等動態（dynamic）特質。如果第一個要素是「深化」，那麼這項要素應該可用「新化」來詮釋。

這兩項共通要素是自相矛盾的。然而，在 G 企業當中，都具備這兩項要素，而自相矛盾的要素奇妙地兼容並存，竟成了這些企業的成長動能。

IBM 的前執行長路易士．葛斯納（Louis V. Gerstner），曾撰寫《誰說大象不會跳舞？：葛斯納親撰IBM成功關鍵》一書，並因此一炮而紅。正如這本書名所言，能賺得逾 1 兆日圓的營收，又能持續成長的 G 企業，兼具「大象」般的堅固，與「跳舞」般的輕盈。附帶一提，這次 IBM 非常可惜，並未進入百大金榜。它們目前正在如火如荼地進行裁員。

「大象」若只是偶爾跳個舞，成長就無法延續，所以必須要持續舞動才行。如果能再趁著舞動之勢，像呆寶一樣展現出有如飛上青天的輕盈，就能成為貨真價實的成長企業。

我再強調一次，關鍵在於如何兼具靜態的「堅固」與動態的「輕盈」這兩項要素。帶著這樣的觀點，再更進一步仔細觀察 G 企業，就會發現：

①商業模式層面

②核心競爭力層面

③企業 DNA 層面

④（作為企業根柢的）抱負層面

它們都在這四個層面上，各自兼具相互矛盾的不同要素。換言之，G 企業的結構就像俄羅斯娃娃一樣，以巢狀結構內包靜態與動態、自相矛盾的要素，這就是本書在 LEAP 架構下所整理出的結論。

日本企業需要什麼才能「跳躍」

此次撰著本書最大的理由，就是因為在跨國成長的局面下，日本企業處於對海外企業瞠乎其後的現況之中，而我期盼它們能運用這套 LEAP 理論向上躍起。

日本企業在靜態的「堅固」這項特質上，具有相當強大的優勢。實際上，的確有很多固若金湯的企業至今仍存活於世，還成為營業額逾 1 兆日圓的企業。

然而，若要再更高高躍起，恐怕有許多日本企業的腳步是太過沉重了一些。這些企業缺乏「輕盈」這項動態要素，所以無法自行求新求變。

換句話說，要兼具靜態的「深化」以及動態的「新化」，才能成為不斷「伸化」的組織。

其實我在本書中想談的，就是這個「伸化」。掌握跨國成長的關鍵，不是深入耕耘的「深化」，也不是追捧新事物的「新化」，而是挪移自己現有專長的「伸化」，感覺上就像是一種橫向開展。

日本企業對追捧新事物極不擅長。然而，若採取「謹記自身優勢，再逐步挪移」的切入方式，日本企業應該也能導入新事物，進而創造下一波飛躍性的成長。這正是貫穿全書的一則訊息。

全球首創！評選「21 世紀全球勝利組」百大企業

在本書中我試著評定出「全球百大企業」，目的是要篩選出那些在進入 21世紀後仍持續成長的企業。我很自豪本書能成為發表「全球首份 21 世紀成長企業排行榜」的平台。

在此我想先簡單整理出排名的前提條件。

■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中，創新與行銷等企業所做的努力，影響遠不及其他因素。

■排除在 2014 年時營收未滿 1 兆日圓的企業。因為就某種層面而言，小型企業會蓬勃成長是很理所當然的，而這份名單的排名，則以大企業是否更壯大為條...

前言
英美、北歐：持續成長的成熟國家／強化獲利能力：以追求日本的再次成長／向「失落的二十年」裡的勝利組學習／全球首創！評選「21世紀全球勝利組」百大企業／百大跨國成長型企業的共通點為何？／日本企業需要什麼才能「跳躍」

第一章　為什麼現在要談跨國成長？
不是成長就是滅亡：不成長的企業就會墮落沉淪／失去成長動能而沒落的跨國企業／日本的夢魘：「失落的二十年」／競爭環境今非昔比！三個改變賽局的關鍵／該向「全球勝利組」學習的三大重點／現在正是化危機為轉機的時候／以量子跳躍為目標

第二章　首度公開！全球百大企業
G企業的評選條件：營收成長率、企業價值成長率、平均獲利率／首度公開！全球百大企業／全球百大企業概述：什麼樣的企業雀屏中選？／全球百大企業的兩個共通點

第三章　G企業的經營模式：LEAP
是品質？還是機會？卓越企業的兩種類型／G企業：新的跨國成長模式／定位與破壞式創新的交錯重複／變動的時代裡，日本企業該如何改變？／「LEAP」模式：成為G企業的要件為何？／邁向G企業：挪移主軸的複雜式經營／超脫相互矛盾的「經營創新」／超脫相互矛盾的「21世紀經營模式」／以成為跨國成長型企業為目標的經營哲學／從「封閉式」邁向「開放式」的商業模式：Lean和Leverage／在核心競爭力上「窮盡極致」之後「挪移」：Edge和Extension／用「學習」與「反學習」讓企業DNA進化：Addictive和Adaptive／以發揮社會價值與經濟價值的綜效為目標：Purpose和Pivot／因軸轉而進化：奇異公司的「深化」與「伸化」

第四章　精選！集結十四家企業介紹

1　網路時代的旗手

不可企及的龍頭成長企業
排名第一名　蘋果
營收、企業價值成長的全球龍頭企業／徹底的聰明精省策略／從蘋果1.0到蘋果3.0／找回迷失的「目的」／蘋果的雙重螺旋／創新的本質／挑戰蘋果4.0
專欄　「蝴蝶模式」與「莫比烏斯運動」

網路世代的產物
未列入評比・相當於第二名　Google
純網路世代的崛起／施密特的「三百年構想」／不作惡！／ 80:20法則／21世紀企業的經營模式／日本企業應該追求的模式／用來實現21世紀型組織的各種機制／平台商業模式／不受股東擺布的經營／Google X的衝擊／Google Y開創的未來城市／邁向Google 3.0的創造性破壞
專欄　塊莖型組織與自我組織化的宇宙

未列入評比・相當於第二名　阿里巴巴
中國的領導企業／驚人的單日銷售額／與亞馬遜在本質上的差異／馬雲的野心／喚醒儒家精神／抓住年輕人心理的企業存在意義

2　邊境的健康照護領導者

凌駕綜合大藥廠的新興勢力
排行第六名　梯瓦
學名藥的龍頭／梯瓦成長動能的泉源／新創王國以色列的老牌企業／創新中心以色列

胰島素業界的巨人
排行第八名　諾和諾德
爆炸性增加的糖尿病患者／由產品模式轉為照護模式／在中國、印度是「創造共享價值」的先驅企業／在邊陲之地大放異彩的北歐企業

3　電子霸主

世界工廠
排行第十一名　台灣積體電路製造（TSMC）
打造新業態：晶圓代工的開創者／半導體立國的台灣／開放平台／張忠謀的策略與實踐的緊密耦合

站上世界的巔峰
排行第二十四名　三星電子
三星的二次創業／從日本企業的再生力中學習

隱身於歐美頂尖企業下的高科技成長企業
排行第五十名　施耐德電機
採取超群新興國家策略的「環保產業霸主」／在印度的成長驅動力／學習強韌的新興國家策略

4　汽車業界的版塊變動

福斯集團最傑出的資優生
排行第三十名　奧迪
「聰明精省」的先驅企業／福斯集團的模組策略／安全與環保的領先者／追求性能與設計兼具／跨越前所未有的醜聞

實為跨國成長型企業第一名
未列入評比・相當於第一名　塔塔汽車
「Nano」的衝擊／向印度社會報恩／Nano的挫折與再挑戰／挑戰Nano獲全球經營高層肯定

5　零售業的超成長企業

咖啡業界的革命者
排行第十四名　星巴克
「新世代咖啡館」的策動者／星巴克2.0的急衰／舒茲上演的重生故事／從「第三空間」到「第n空間」／崛起的第三波咖啡館／以單店經營為主軸的星巴克4.0

有機食品熱潮的策動者
未列入評比・相當於第十七名　全食超市
創辦人約翰‧麥基的大志／自覺資本主義

6　逾百年歷史的消費品大廠

傑出企業的代名詞
排行第六十八名　寶僑
一家好公司的要件為何？／從解決問題邁向發掘機會／發現新的大眾市場／以「連結＋發展」過關斬將／成長的反動與急衰／賴夫利重出江湖

CSV經營的先行者
排行第八十九名　雀巢
致力於三個社會議題／對利害關係人所提供的價值／CSV的落實度／邁向CSV 2.0

第五章　日本七家企業先行者的傑出表現

聰明精省策略的旗手
排行第二十名　迅銷
不追流行，追求機能性／從開放式創新到虛擬企業／格萊珉優衣庫的挑戰／從「全球一體」到「全球即在地」／以「來自日本的跨國企業」為目標

運用一連串的聰明精省來開拓新市場
未列入評比・相當於第三十四名　瑞可利
以蝴蝶結圖為商業模式／一連串的聰明精省／志在找到「白地市場」的一群遊牧民族／以「Rikunabi」抨擊為契機而回歸原點／面對實踐CSV的本質課題

大阪的社區小工廠躋身全球頂尖企業
排行第五十五名　大金工業
「緊迫盯人」成癮的企業／在中國趕上了末班車／內建大金／緊迫盯人式共同開發

憑藉著「絕對優勢經營」復活
排行第八十八名　小松
網羅全生命週期／躍升為絕對優勢企業／小松之道的傳布

稱霸日本・世界二軍
排行第九十三名　朝日集團控股
深耕QCD／隱形併購高手：日果、和光堂、可爾必思的收購／真材實料所給人的日常感動

汽車產業的領航者
排行第九十七名　電綜
從「幕後」走向幕前／挑戰實體市場／追求「製造」的極致／善的循環模式／於是，它跳脫了汽車

追求「持續改善」的極致
排行第九十九名　豐田汽車
豐田的兩個DNA／用「事業革新」推動全公司改革常態化／打倒豐田！／普銳斯與WiLL／超脫「創新者的兩難」／以「企業品德」為主軸的經營

第六章　為什麼那家企業沒上榜？

追求低價的全球最大企業
沃爾瑪
便宜天王的始祖／全球化的成功與顛躓

網路時代的革命者
亞馬遜
奇葩：傑夫．貝佐斯／超越IT：亞馬遜進軍實體通路／「顧客的靠山」是「世界之敵」？／以成為真正的價值創造企業為目標
專欄　長尾凌駕頭

巨象能否再次起舞
IBM
IBM成為卓越企業的理由／「巨象也會跳舞」：路易士．葛斯納的經營本質／新經營者帕米沙諾的寧靜改革／奧馬哈先知也鍾情的公用事業企業／以智慧星球為目標的羅梅蒂／IBM時代再次到來的預感

社會基礎建設的霸主
奇異
偉大發明家愛迪生一手創立的龐大企業／從傑克．威爾許到傑夫．伊梅特／奇異在經營上的卓越本質／伊梅特的兩個成長策略／工業網際網路／從價值觀到信念

日本的高科技企業群
Panasonic、日立、日本電產
J型經營的極限／Panasonic能否再創盛世？／日立能否超越奇異？／日本電產的「軸轉經營」

第七章　LEAP開創出日本的次世代成長

向名列全球百大的日本企業學習／從製造業進化為21世紀自造者／讓服務業全球化／從一級產業到六級產業：轉型為21世紀型產業／從日本的中小企業化身為G企業／跨國經營的陷阱：活用日本的優勢／「併購」這帖猛藥：成功機率20%的豪賭／久違的良機降臨日本企業！／鼓勵跳脫日本：新「和僑」的時代／四十億人口市場所尋求的「近代化過程」／從成熟再成長：再度挑戰「三位一體」／第三次開國宣言：小國日本的可能性／日本該尋求的「跳躍」為何？／如何在企業應用LEAP模式／以跨國成長型企業為目標

後記
最佳實務裡沒有「答案」：麥肯錫的極限／暢銷書《追求卓越》的顛躓／「偉大的失敗作品」《基業長青》系列／從《策略就像一本故事書》得到的啟發／持續成長的G企業：太平盛世的根本挑戰與機會／最後：協助企業進化的「Genesys」

前言
英美、北歐：持續成長的成熟國家／強化獲利能力：以追求日本的再次成長／向「失落的二十年」裡的勝利組學習／全球首創！評選「21世紀全球勝利組」百大企業／百大跨國成長型企業的共通點為何？／日本企業需要什麼才能「跳躍」

第一章　為什麼現在要談跨國成長？
不是成長就是滅亡：不成長的企業就會墮落沉淪／失去成長動能而沒落的跨國企業／日本的夢魘：「失落的二十年」／競爭環境今非昔比！三個改變賽局的關鍵／該向「全球勝利組」學習的三大重點／現在正是化危機為轉機的時候／以量子跳躍為目標

第二章　首度公開！全球百...