第六章：改變想法──確認和轉移受限的心智模式（節錄）

我們的心智模式形塑我們的世界，造成我們無數的過度反應和自動反應，導致事後懊悔不已。這些心智模式可能讓我們不斷陷入舊有思維和行動的循環，經常和我們有意識的目標唱反調，妨礙我們發展前進。有鑑於此，本章的重點放在「轉化」。大腦的神經可塑性賦予我們實際重新連結神經網絡的機會，我們可以用新的思維方式增加整體的成功和幸福。

「轉化學習」是克服有限和無用心智模式的有效程序。韓森在心智模式方面有廣泛研究，他將轉化學習定義為「批判性反思個人行為和隱含假設的過程，並且培養因應環境全新、更有效的理解和對應方式。」他聲明心智模式會隨著挑戰既有心智模式的困惑事件而改變。舉例而言，如我們所知，失去百萬美元絕對能夠讓人重新思考問題。靜觀有助於處理結果，轉化學習能夠幫我們看待根本原因──刺激第一反應的心智模式。

常見的心智模式

因為我們很多的心智模式是潛意識的產物，所以識別上十分困難。最好的入門方式是觀察最常見的心智模式。二○一○年，我和巴布森學院一名企業管理碩士生和統計學教授合作一項內部研究計畫，主要研究心智模式對於管理、領導和決策方面的作用。我們假設特定的心智模式確實會影響個人和專業的行為。有些模式通常有用，有些則毫無用處。我們假定不適用於某人的心智模式，可以透過一系列的活動、技術和工具得到轉變，或是可以獲得新的心智模式。我們的研究目標是調查以下問題：

●職場上最佔優勢的心智模式是什麼？

●心智模式可以轉變嗎？

●既使沒有意識到擁有某些心智模式也可以轉變嗎？

●通常刺激心智模式轉變的因素是什麼？

●心智模式轉變如何影響專業行為，也就是管理實踐/領導風格？

●心智模式轉變如何影響個人行為？

●「巴布森客觀學程」如何有效確認和轉移無用和有限的心智模式？

我們在課程前後進行了網路問卷，數百次私人訪談、以及和學生和研討會成員一對一開會。根據結果發現幾個常見的心智模式。這些你是否聽起來很熟悉呢？

外在認可：我需要別人喜歡我，認為我很聰明

如果你跟多數人相同，那麼你會很在意別人怎麼看你。根據調查顯示，百分之六十二點二的人回答他們的自我價值和別人的看法有緊密關連。我們經常忘記，每個人因為自己腦海中無數的影響，一直在瞬間批判、分類和回應他人。一般我們被批判和回應的方式，都和我們本身沒什麼關係。想像這個畫面：一名穿著灰色洋裝的高挑女士從我旁邊經過。瞬間我覺得自己不喜歡她並且想要避開她。為什麼？因為她讓我想起一名老師，三年級時她叫我背誦解放宣言，當時我嚇傻了。那是我最尷尬的經驗，而那位老師的形象到現在還深植腦海，無法磨滅。因此，每當我看見穿灰色洋裝的高挑女性，大腦就會把當時尷尬的時刻叫回來，而現在任何讓我想起那名老師的人，我都會產生負面的第一反應。我們的大腦基於過去發生事件的記憶，在當下瞬間做出反應。你問自己：你有時間擔心別人對你的第一反應嗎？當這個反應和你毫無關連？最重要的一點是，你能夠容許讓別人對你的看法形塑你對自己的看法嗎？

很遺憾，我們多數人難免如此。社會心理學家庫利（C. H. Cooley）和舒伯特（Han-Joachim Schubert）在其著作《自我和社會組織》（On Self and Social Organization）中將此現象稱為「鏡中自我」（Looking-Glass-Self），其摘要如下：「我不是我所認為的自己，我不是你認為的我；我是我認為你所想的我。」在多數情況下，我們選擇和自己重視和尊重其意見的人來往──心理學家稱這些人為「內團體（in-group）」──我們渴望他們的認可和肯定。這個內團體的意見形成我們評估自我、接納自我的基礎。但就我們目前所知的問題是如果你的自我概念來自於你認為別人所認為的你，那麼你會一直很容易受傷。你的自我概念沒有真實的基礎。如果別人那天很順利，對你的態度親切且肯定，你心情就會很好。如果不是，你懷疑自己做錯了什麼事。我們立刻想要根據我們認為別人想要的東西，投射自己的形象，但既然我們真的不知道他們想要什麼，我們其實真的在做的是決定我們認為他們想要什麼，然後設法投射那個形象。這是沒有勝算的遊戲。

好勝心態：我不斷藉由和別人比較，決定自己的價值

我們多數人都有此心態，最後經常覺得自己很糟糕。我們的價值觀具有相對性，取決於別人過得好不好。有些人認為職場上的人都是競爭對手。為了提昇自己的自信，他們必須看起來比別人更聰明和獲得更多成果。對有些人來說，永遠保持正確變成一種需要。有些人會不斷爭辯、喋喋不休、設法證實自己的觀點，就算他們的立場其實很薄弱。

事實上，很多人經過社會化以後都認為，如果我們不是最好的，不管我們從事任何行業，如果我們不是金字塔頂端百分之一的人，那麼我們就不夠好。為了強化這個已經很普遍的心智模式，社會在各個方面建立競爭層級。想想看績效評估。很多人費了一番苦工才明白，如果我們沒有得到「超乎預期」的評價，或在一至五級評分中得到三級分以上，我們不但拿不到最高獎金，也無法得到進一步升遷──或甚至加薪。中學生多數得到的訊息是，如果他們的平均學業成績沒有達到四，即入學考試的第九十九個百分位，而且在體育方面表現突出和參加過社團，他們上不了任何大學。如果我在生技研究公司上班，身邊的人都同時擁有博士和MBA學位，而我只有博士學位，那表示我還不夠傑出。

完美主義者：每件事我都必須做到完美

在近期女性高層主管研習會中，有位女性舉手說，「我有完美主義心智模式。追求完美是好的心智模式對吧？」我回答，「這對你有益嗎？」她回答，「我覺得很累，我的孩子都不跟我講話，丈夫即將離我而去，工作也要不保了。」我說，「這麼說，顯然完美主義對你無益。」她表示同意。然而，主要的問題不在於以經驗判定心智模式是好是壞；問題一直是這模式適合你嗎？採用一個你認為很好但實際上根本不適合你的心智模式，毫無用處。

完美主義的心智模式顯然不適用於這位女士。可是我們許多人還在其中掙扎。有些人還在自己面前佈滿障礙，這樣他們可以一一克服，證明自己很完美。甚至等他們超過長官或同儕的期許時，他們還不滿意；他們為自己訂立嚴格的目標，繼續挑戰自己精益求精。他們不斷提高標準。

控制心態：我必須能控制自己的環境。我的自我概念取決於我能夠控制他人和結果的能力



多數人都控制的需求。在我們的調查中，百分之六十七的應答者表示有強烈的控制需求，百分之四十四的人表示他們的自我價值經常與控制情況的能力有關，而百分之十九的人說他們的自我價值感更常與控制情況的能力相關。我很訝異比例沒有更高，畢竟我們都非常社會化。從早年開始，我們就被告知結果最重要。蘭格稱此為「成果教育」並提出這是我們變笨的其中主因。「從幼稚園起，學校的重點一般都擺在目標本身，而不是達到目標的過程。一心追求一個接一個的成果，從綁鞋帶到進哈佛，我們很難對生活保持用心或客觀的態度。孩子以成果導向展開新的活動時，首先想到的可能是「我可以做到嗎？」或「我如果辦不到怎麼辦？」之類的問題，建立關乎成敗的不安想法，而不關心孩子自然豐富的求知慾。」這種控制心智模式有各種表現方式。

沒有安全感：我不夠好──我無法接受原本的自己，我有其限制



我發現很多人不分年齡、行業和事業地位──從公司董事長到中學實習老師──擁有一種最有威力和最普遍的心智模式：打心底相信自己實在不夠好，我在某方面有所限制，我無法完全接受自己。我可以更好。更驚人的是大家如此樂意和公開承認這一點。看來這是我們多數人的基本心智模式，而且它潛藏了許多思考的惡性循環，也是我們多數人經歷過的厲聲批判。這種心智模式形成我們自我概念的基礎。你每天折磨自己幾次呢？你多常擔心別人可能會怎麼看你？我們可能對自己非常嚴厲，也許這是因為在內心深處，我們覺得自己不夠好。

大致看過發人省思的常見心智模式以後，接下來你要找到自己獨有的心智模式，評估並轉換不再適合你的模式。

找到自己的心智模式



為了確認阻礙看清事物本質和客觀回應的心智模式，我們需要經歷自我反省的過程。這個過程都包含在本書的練習裡，已經通過課堂和研習會的證實很有幫助。在第二章的練習一，我請你們反省一次較不客觀反應的情況。問自己為何認為以某種特定方式和其隱含假設，有助於找到受限的心智模式。

比方說，如果你在工作中不斷批評別人並開始得到反彈的結果，你可能具有控制的心智模式。如果你老是看到信中的不當語氣和假定某人一直在批評你，這表示你可能擁有完美主義的心智模式，或是沒安全感：「我不夠好」的心智模式可能正在主導你的反應。例如，你經常假設別人不把你當一回事，或是暗中算計你嗎？

你的世界觀大多取決於你對自己的根本想法和感覺。如我們之前所見，你的自我概念，反而經常由別人對你的看法，和你認為別人對你的看法形成。因此，在第三章的練習二，我們請你寫下對自己的看法，以及你認為別人對你的看法，然後反思你是否同意別人的意見。這個練習一般會引導人找到他們各種的心智模式，那些模式大致主導他們的人生態度。

第三種反省是關注自己的想法，也是第三章練習二的部分。既然你是主體並知道自己的想法，請記錄至少一個星期期間反覆出現的想法。你一再思考或回想到什麼？那些思考的語氣如何？是正面和贊同的？還是針對自我、他人或兩者的負面批評？

此外，既然你察覺了自己的恐懼，第四種反省是藉由完成第三章練習二的最後部分，揭露自己的恐懼。寫下你害怕的事情。如我們所見，恐懼有時候和本身以外的某件事或某個人有關，以及和你對某事或某人的負面認定有關。當你想要或期望的東西和事實不符時，恐懼也會產生。想想你害怕什麼，然後思考讓你害怕的隱含假設。同時，寫下你目前在此人生階段想要和期望發生的事情。接著如果你想要或期望的事情沒有發生，記錄每件你認為會發生的事情。

第六章：改變想法──確認和轉移受限的心智模式（節錄）

我們的心智模式形塑我們的世界，造成我們無數的過度反應和自動反應，導致事後懊悔不已。這些心智模式可能讓我們不斷陷入舊有思維和行動的循環，經常和我們有意識的目標唱反調，妨礙我們發展前進。有鑑於此，本章的重點放在「轉化」。大腦的神經可塑性賦予我們實際重新連結神經網絡的機會，我們可以用新的思維方式增加整體的成功和幸福。

「轉化學習」是克服有限和無用心智模式的有效程序。韓森在心智模式方面有廣泛研究，他將轉化學習定義為「批判性反思個人行為和隱含假設的過程...

引言

你曾針對某種狀況反應過度嗎？認為別人針對自己但其實根本沒那回事？還是錯誤解讀來信對方的語氣？沒錯，我們都有過類似經驗。我們憑主觀去反應所有經歷事物。我們的障礙在於透過感官認知──人、狀況或事件──並且在一瞬間投射個人的心智模式（也就是我們觀看世界的視窗鏡頭）於此認知，結果經常造成認知錯誤，也就是說做出不當的詮釋、判斷和反應。這是思想的本質，是凡人皆有的天性。我們不斷在評估自己身處的環境，如果我們對自己夠誠實，就必須承認我們往往都搞錯了。我們就是無法看見事物的本質。這種主觀影響人類生活的各個層面，尤其對經營事業非常不利。

當今社會對於領導者的要求比起過去嚴格許多。不僅有龐大資料需要分析，加上市場主力的變化既複雜又難以捉摸，商業領導人應該要迅速做出更好的決策，並且在縮短的時間表內履行決策。因此，在執行壓力增加之際，主管傾向參考自己過去的經驗與其潛藏假設，但這麼一來，他們不僅難以看見事物的本質，也無法以公正或客觀的態度因應任何動蕩變化。所以錯過了截止日期、新興市場機會投入資金不足、誤判和誇大了與供應商的關係、商業模式無法適用於多變的市場條件、策略聯盟化為泡影、顧客流失、內部關係緊張、名譽受損、失去升遷機會、健康和福利受到損害。



當今的效率領導比較不談專業知識。A和A＋領導人的關鍵差異，取決於重要時刻減少認知錯誤、增加客觀性的能力。客觀性指的是認識和接受事物的本質，不將自己的心智模式投射其中；客觀性代表周全、謹慎和有效地對應生活中的人、情況和局勢。同時也是我們判斷情勢、採取決策和行動時，質疑潛藏假設的能力。客觀是瞭解別人的觀點並吸收各種不同看法，以求解決問題和做出決定的能力。

我在本書分享得來不易的知識，希望藉此幫你成為一名偉大的領導者。這本書尤其能幫助你盡量避免遇到情況時反應過度、凡事認為針對自己、直接下結論和無理評判他人的傾向。你可以因此更清楚地評估狀況、做出更恰當的決定、更有方法地執行、發展更有意義的關係和更有效率的合作。本書能夠幫你分辨什麼是可行的想法、什麼僅是憑空想像。《客觀思考的效率》將協助你辨識阻礙前進的無用或無效的心智模式，創造讓人事半功倍的成功模式。

我最希望的是本書能幫你重新建構看待自己的方式。利用本書增強你的自我概念之後，你會更少依賴外在認可，更理智地接受和欣賞自己獨特的天賦與才華。我希望在本書最後你能接受一個事實，那就是你的力量來自做真實的自我。你會明白做真實的自己才是創造人生新契機和可能性的最好辦法。

在本書第一部分「看見事物本質的警世故事，」我用第一章描述我如何因為缺乏客觀而損失百萬美元的故事。故事雖真實，但為了顧及相關人物的隱私，我採用假名形式。這次經驗─對我而言十分慘痛─強調了主觀的危險和客觀的必要性。在說故事的過程中，你會看到我穿插了「現實檢驗」的提示方塊，藉此凸顯值得思考的重要問題。除了利用受隱私保護的其他真實例子和趣聞軼事，之後我會回頭檢視這些「現實檢驗」，回答其中的問題並分享我或許可以更客觀反應的方式。我也強調「經驗教訓」單元，利用我當時的經驗闡明其關鍵要點。在第二部分「別為自己的想法抓狂」，我的目的是理解與接受人類傾向主觀的天性。其中第二章給予主觀和客觀的重要界定，確定我們生來皆很主觀。我提出幾個主觀的極端例子，説明我們多麼容易馬上反應過度和採取事後後悔的回應方式。這些例子有助於釐清和提供情境，讓我們學習如何更加客觀。

但重點是，你要明白不是只有你一個人如此。在第二章我也分享研究的成果顯示，我們經常會反應過度、認為別人針對自己，以及立即無理地批判他人。我們在此預期讀完本書後能夠達到的目標。你會清楚地瞭解加強客觀性的意義和如何實現的辦法。

首先，我們要理解的是我們如何理解這個世界。在第三章，我們探索主客觀之間的關係，以及意念和大腦如何合作無間成為一個完整系統，幫助你探索自己的環境。以神經科學的角度，你會瞭解我們天生皆主觀、自然而然如此做的原因。我們也會探討人類主觀天性的成因：心智模式、想法、恐懼和直覺，這些都會影響我們對環境的對應方式。更重要的是你會瞭解，我們都有能力變得更客觀，因為我們的大腦具有神經可塑性──利用新資訊改變的能力。

一旦你能輕鬆處理在認知錯誤當下的大腦變化，並且擁有改變大腦的能力，我們在第三部分「客觀領導的架構」立即專注於實踐。其中第四章討論的是加強客觀性的架構，包括客觀決策過程。第五章論及在壓力當下要保持客觀，需要阻止我們既定思路的自動反應，更有意識地對應事情。第六章我們探討辨識和轉換具有侷限性、無用的心智模式；對於重新連結個人的神經網路和重構自己的世界特別有益。

最後為了整合所有觀點，我們會深入分析看見事物本質的力量。在第四部分「客觀的領導者，」我們檢驗客觀是否為有效領導的核心能力。其中第七章我們強調看見事物本質是為了管理多元化的團體和創造包容性的環境。你會瞭解無意識的偏見如何形成，而且可能會如何妨礙領導者保持客觀的能力。我們會逐步説明客觀的領導人如何杜絕自己的偏見，進而能夠公平對待他人、吸收各種不同的觀點，達到解決問題和決策的目的。在第八章，我們評估個人心智模式的有效性，以期達到你想要的領導結果。我們會特別檢視你的心智模式是否有助於激發團隊合作動力。本章提出一名資深管理人的真實案例研究，她發現自己對於團隊效率的心智模式和旗下團隊的預期有所不同。本章會帶你從頭瞭解她理解團隊成員心智模式的過程，以及如何領導團隊建立更有效的溝通和合作模式。同時，本章也要探討損害團隊效率和整體生產力的組織心智模式問題。另外還會描述一個真實情況，一名資深領導人如何引導團隊發展和支持新的心智模式，進而加強團隊成員彼此的溝通，達到改善病患照護的目的。最後，根據前微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）聲稱的領導改革挑戰，我們以管理大規模改革措施的客觀領導架構作為結尾。

第五部分「客觀的創業家」專門針對有抱負的創業家和未來可能想當老闆的人所寫。第九章幫助你客觀評估能否將創業納入職業生涯規劃。以我個人經驗所獲得的重要啟示而言，客觀和熱情必須達到平衡。人有可能既保有熱情又秉持客觀立場嗎？你如何善用看見事物本質的力量，創造和延續成功的冒險事業呢？本章旨在讓你擁有創業過程的最新思考，以及成功創業家實際的思考和行動方法。本章首先承認──並且破除──有關創業家的常見迷思。其中引用重要研究，提供創業過程中改變受限或無用心智模式的相關知識。接著我們回顧在第六章確認過的五種常見心智模式，討論這些沒有效益的心智模式可能對創業家造成的傷害。瞭解了創業過程和成功創業家的心智模式以後，第十章的目標隨即提供你創造永續冒險事業的工具。本章介紹一個全新的架構：「客觀創業家的商業模式圖，」帶你看過商業模式的重要組成要件，提供訣竅和全新思考方向，確保你能夠以更客觀的態度投入創業過程。本書以第十一章的後記作為總結。

本書要達到最佳使用狀態──增加有效性和改變人生──需要保持開放的心胸態和經常自我反省。閱讀此書時，我希望你能問自己這些問題：我可以用自身經驗證實其陳述嗎？我可以用本身的既有知識、直接的經驗或觀察，理解其中的內容嗎？這些問題要等到獲得知識和瞭解實際發生改變後才能提出。

經過一番徹底的自我反省以後，儘管過程非常痛苦，但百萬損失最終成為我人生最美好的經歷。經歷如此讓人迷失的事件，我學到更加持平看待自己、生活中所遇到的人、情況和事件。我比以前更快樂、更有效率。

故事是這樣的……

引言

你曾針對某種狀況反應過度嗎？認為別人針對自己但其實根本沒那回事？還是錯誤解讀來信對方的語氣？沒錯，我們都有過類似經驗。我們憑主觀去反應所有經歷事物。我們的障礙在於透過感官認知──人、狀況或事件──並且在一瞬間投射個人的心智模式（也就是我們觀看世界的視窗鏡頭）於此認知，結果經常造成認知錯誤，也就是說做出不當的詮釋、判斷和反應。這是思想的本質，是凡人皆有的天性。我們不斷在評估自己身處的環境，如果我們對自己夠誠實，就必須承認我們往往都搞錯了。我們就是無法看見事物的本質。這種主觀影響人類生活的各個...

引言

第一部 「看見事物本質」的警世故事
1 缺乏客觀的百萬代價

第二部 別為自己的想法抓狂
2 認識主觀
3 主客關係：我們理解世界的方式

第三部 客觀領導的架構
4 客觀決策
5 壓力下保持客觀
6 改變想法──確認和轉移受限的心智模式

第四部 客觀的領導人
7 創造包容性環境
8 管理團隊和組織變革

第五部 客觀的創業家
9 客觀領導者和野心勃勃的創業家
10 客觀創業家的商業模式圖
11 後記：你和看見事物本質的力量

引言

第一部 「看見事物本質」的警世故事
1 缺乏客觀的百萬代價

第二部 別為自己的想法抓狂
2 認識主觀
3 主客關係：我們理解世界的方式

第三部 客觀領導的架構
4 客觀決策
5 壓力下保持客觀
6 改變想法──確認和轉移受限的心智模式

第四部 客觀的領導人
7 創造包容性環境
8 管理團隊和組織變革

第五部 客觀的創業家
9 客觀領導者和野心勃勃的創業家
10 客觀創業家的商業模式圖
11 後記：你和看見事物本質的力量