什麼？要我現在考慮賣掉公司？

你應該把公司打造成：好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態

每個創業的人都有退場的一天，那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色，你可以選擇何時及如何退場，但你還是無法選擇要不要退場，那是遲早都會發生的事。

然而，許多企業主卻是在驚愕中領悟這個簡單的事實，可見相對於其他面向，事業經營的最後階段鮮少獲得應有的關注。你上網搜尋企業行銷、財務、客服、管理或文化，會看到汪洋大海的資訊；相較之下，與退場有關的資訊有如涓滴細流，而且幾乎都是在談出售企業時該如何盡量拉高售價。但退場能否圓滿畫下句點，還涉及許多其他的面向，而且這些面向更加重要；也就是說，你能不能退得漂亮，主要是看那些面向而定。

至少這是我記取的教訓。我開始寫這本書時，對企業退場的了解不多。我在《企業》（Inc.）雜誌任職的三十多年裡，也很少注意到這個主題。之所以開始關注這個議題──我猜很多《企業》雜誌的讀者也是如此──是因為我和資深創業家諾姆‧布羅斯基（Norm Brodsky）合寫了一系列專欄，談到有人出價收購他的倉儲事業「城市倉儲」（CitiStorage）公司。

布羅斯基和我從一九九五年起，每個月為《企業》雜誌撰寫「江湖智慧」（Street Smarts）專欄（我們也合寫了《師父》一書）。雖然他常提到總有一天會把城市倉儲賣掉，但他把公司經營得有聲有色，樂在其中，我一直以為那家公司即使要賣，也是很久以後的事。所以二○○六年夏季他告訴我他正在和潛在收購者認真洽談時，我大吃一驚。

開什麼條件，你會願意賣掉一手打造的事業？

在此不久前，布羅斯基參加一場產業大會，在會場上認識一位私募股權公司的合夥人，那個人正好也是其競爭對手的大股東，他問布羅斯基，什麼條件願意出售城市倉儲。布羅斯基隨口開了一個覺得沒人會想付的天價，想不到對方當場說好，眼睛連眨都沒眨一下。

布羅斯基於是又說，要買城市倉儲，必須連另外兩家關係企業一起買下才行──運輸公司和檔案銷毀公司，對方也說沒問題，於是他們後續又談了幾次。布羅斯基告訴我，他正在等潛在買家遞送「意向書」（letter of intent，簡稱LOI），列出他們達成的初步認知。他預計很快就會做「實質審查」（due diligence）了──亦即買家在買賣協議以前所做的深入調查。

布羅斯基不確定討論的結果如何，但他說這可能是千載難逢的好機會。他們談的收購價不僅夠他和兩個小股東獲得不錯的報償，還可以跟管理團隊及員工一起分享。他也覺得以他當時六十三歲的年紀，再加上二○○六年公司還可以賣到罕見的高價，這種出售時機可說是再恰當不過了。我跟《企業》雜誌的編輯羅蘭‧費德曼（Loren Feldman）提到布羅斯基的說法，他建議我們把這筆交易寫進專欄裡。我轉達編輯的建議時，布羅斯基說：「好啊，有何不可呢？」

當時我們倆都不知道自己答應了什麼差事，結果我們為該筆交易寫了不止一回專欄，而是連載了九個月，以近乎實況報導的方式，記錄整個戲劇化的過程。以前從來沒出現過類似的報導，以後也不太可能再出現。布羅斯基自己在專欄連載結束後也坦言，我們剛開始寫時，他其實覺得最後不會成交。他說，要是他事前知道我們會對全世界鉅細靡遺地揭露整個出售過程，他當初應該不會答應寫那個專欄。

不過，一旦開始寫了，就很難喊停，尤其我們後來發現專欄吸引了越來越多殷殷期盼「下回分解」的讀者。有一度，布羅斯基還邀請讀者來信建議他該不該繼續談那筆生意，結果我們收到數百封電子郵件。有些人甚至在街上或會議上遇到他，還會詢問他有什麼最新發展是雜誌尚未刊登出來的。

整起事件經歷了多次峰迴路轉，其中最令人跌破眼鏡的是結局。經過多番考慮和討論之後，布羅斯基終於決定出售事業了，當時那個專欄已經熱門到連《企業》的總編珍‧貝倫森（Jane Berentson）都決定，要把布羅斯基宣布賣出的結果，登上雜誌封面。不過，就在布羅斯基簽約的前幾天，他突然獲知買方的最終決策者，是他最不信任的人，買方至始至終沒提起這個重要資訊。這個情況以及買方的刻意隱瞞，使布羅斯基開始懷疑買方收購後能否履行承諾，善待他的員工。最後，出乎眾人意料，布羅斯基決定臨時喊卡，公司不賣了，連他自己也嚇了一跳。

雜誌專欄上的實況連載就這樣畫下句點，但故事並未就此結束。布羅斯基和合夥人後來在經濟開始陷入大衰退（Great Recession，指二○○七年金融危機所引發的經濟衰退）之際，把公司的多數股權賣給了所謂的「商業發展公司」（business development company, BDC）＊。儘管這次的出售也幾經波折，但並未公開，所以大眾不得而知。然而，專欄連載所掀起的反應熱潮讓我意識到，商學相關的著作資料，與出售事業的真實體驗之間，有極大的落差，顯然很多企業主對出售事業一無所知。

退場，不止是幫公司賣個好價錢而已

對我來說這也是全新的領域，在此之前，我對退場流程只有概略的了解，從未仔細想過何時、如何、為什麼要退場，以及退場是什麼感受。我本來以為退場只是旅程的終點，我對沿途的過程比較感興趣，例如經營事業過程中的體驗、發現，所遭遇的困境，以及種種歡樂傷悲。我也一直把退場視為一個選項，而不是必然；我以為退場和套現有關，也覺得套現無異於放棄經營。

我寫過很多文章和三本書談創業家，他們幾乎都沒什麼興趣退出事業，大多專注心力打造基業長青的卓越公司。有些業主寧可放棄九位數的收購提案，也不願冒一絲風險，讓自己的公司落入不肖之徒手中。

然而，隨著歲月流轉，年紀漸增，我和許多業主都逐漸明白，我們別無選擇，這個風險遲早都得面對，畢竟人不可能長生不老。業主能做的最好打算，是規畫順利的接班和易手程序，提高公司在他們離開之後繼續蓬勃發展的機率。

但是該怎麼做？該從哪裡開始？又該在什麼時候開始呢？你有什麼選項？你該要求多少財務報酬？有沒有值得參考的典範？該注意哪些陷阱？如果你打算交棒，如何辨識合格的潛在接班人？如果你打算出售，如何辨識合格的買家？你需要哪種外在的協助？你應該對公司的其他人透露多少資訊？離開公司後，你要做什麼？諸如此類的問題，不勝枚舉。

我開始仔細琢磨退場議題時，發現它比我原本想的還要複雜。退場不是一件發生的事情，而是企業經營的一個階段，就像草創時期也是一個階段。退場階段一如草創時期，有很多因素會影響退場過程是否平順。在這方面，退場的圓滿與否，有多種不同的定義。

總之，以上是我直覺想到的東西。當然，我讀過的相關書籍文章都說，只要業主盡可能拿到最高售價，就算是退得漂亮。但是那些書籍文章都不是親身經歷退場流程的業主所寫的，布羅斯基的經驗顯示，退場絕對不是只有「高價賣出」這個單一目標。我不禁好奇其他業主的退場經驗究竟是什麼樣子，於是我決定一探究竟。

想要瀟灑退場，你需要⋯⋯

往後的三年間，我訪問了數十位曾經出售事業、正在出售階段，或是正準備退出事業的企業主，親自拜訪或透過電話做了上百次深入訪談。雖然我很快就發現每個退場經驗都不一樣，但顯然有些人的情況比其他人好很多。

我所謂的好很多，是指有些人很滿意退場的過程和結果，有些人覺得那是痛苦的回憶，對結果感到後悔、失望。於是我不禁想問，為什麼會這樣呢？退得漂亮的人究竟做了哪些事情，導致結果和那些退得很糟的人不一樣？

我必須先釐清「退得漂亮」應該符合哪些條件。我發現，多數人認為要有四個要素：

一、業主認為自己在退場過程中，獲得公平的對待，他們為事業投注的心血以及為創業承受的風險，也都拿到了應得的報償。

二、業主有成就感，也能在回顧這段經歷時，覺得自己透過經營事業對世界有所貢獻，也從中獲得樂趣。

三、業主對那些幫他們打造事業的人將要發生什麼事了然於胸，平靜面對，包括他們的待遇、獎勵，以及他們在業主退場的經歷中，會減弱什麼。

四、業主在事業之外找到新的目標，充分投入令他們興奮的新生活。

對有些人來說，還有第五項要素：

五、公司在他們離開後更加蓬勃發展。他們對於自己完成了交棒任務（執行長的最大挑戰）引以為榮。

至於退得難看的人，則很難概括而論，因為有些人難以接受的結果，對其他人來說不見得那麼嚴重。但我發現，有以下情況時，幾乎每位業主都認為退場經驗很糟：退場過程不公平，未獲得應得的報酬，覺得他們打造的事業被毀了，員工受到苛待，或是業主感到全然的迷惘，不知道接下來該做些什麼。

那些退得漂亮的人，有八個共通點可以學

那麼，那些退得漂亮的業主，是怎麼為自己的離開預作準備的？有什麼模式可循嗎？我從數十位業主的身上歸納出八個共通點，並將逐章探討這些特質。

第一項特質和我在許多傑出創業家身上看到的一樣，包括一些我在《小，是我故意的》裡面所寫的特質。他們都非常了解自己及創業的目的。

第二，漂亮退場的業主很早以前就很清楚，光是把事業經營起來、讓它穩定發展還不夠。事實上，多數企業是賣不出去的。這些業主為了幫公司創造市值，學會從潛在買家或投資人的角度來審視自己的事業。

第三，他們給自己很多時間去準備退場（是好幾年，而不是幾個月），持續開發不同的選項，以免自己或繼承者陷入不得不賤賣事業的窘況。

第四點不見得適用在所有業主身上，但是對多數業主來說很重要，包括那些對自己的公司期許甚高的業者。我是指接班——具體來說，是把公司交棒給對的人。

第五，滿意退場結果的業主都有人從旁協助，他們不僅有收購企業的專業人士幫忙處理退場事宜，也多方傾聽其他業主分享的退場心得和經驗教訓。

第六，業主仔細思考過他們對員工和投資人應盡的責任。雖然每位業主得出的結論不盡相同，但漂亮退場的業主都認真思考過這個議題，也對自己的決定感到放心。

第七，這些業主事先知道買家是誰，以及買家收購的動機。事先未搞清楚買家來頭的業主，事後得知買家的實際打算時，往往悔不當初。

第八，漂亮退場的業主對事業出售後的人生早有盤算，所以比較能夠從叱吒風雲的大老闆，轉型成一般老百姓的生活。

我覺得第八點最能解釋那些受訪創業家的巨大差異，我不禁覺得，現在及未來的企業主，要是能早點知道這一點，一定能從中受益。但話又說回來，我寫這本書的目的，並不是要提供退場指南，而是藉由那些過來人的退場經驗，說明退場的過程。

有不少受訪的企業主符合上述條件，優雅地退出事業。有些故事值得大家借鑑，因為我們往往可以從別人的經驗中記取教訓，避免重蹈覆轍。書中的多數實例，我都可以透露當事人的真實姓名和公司。不過，有些例子基於當事人的合約規範，或是為了避免給相關人士帶來無端的傷害，所以改採化名的方式。遇到化名的情況時，我會特別標示出來。除了改名以及改變某家公司的明顯特徵外，本書提到的細節一切屬實。

隨時能賣掉的企業，更有機會基業長青

這本書就像《小，是我故意的》，裡面提到的都是非上市的私人企業，唯一的例外是第五章的凱登斯（Cadence），它比較像是準上市公司（quasi-public）。事實上，其中有三家公司曾經出現在《小，是我故意的》裡：辛格曼（Zingerman’s）、城市倉儲與艾科（ECCO）。

我刻意避開了一些議題，例如代代相傳的家族企業所面臨的接班挑戰（這方面可以在別處找到許多相關資訊），我也沒去提那些把事業經營當成維持生計來源的微型事業（微型事業大多賣不出去，即使賣得出去，業主賣的其實是工作，而不是公司）。不過，我覺得家族企業和個體戶創業家，還是能從本書收錄的故事中，找到許多感同身受的內容。

聽那些受訪的企業家談起親身經歷時，我常想起商場上的一句老話：「你應該把事業打造成有如要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態。」我有幸認識的卓越創業家大多恪守這句格言。偶爾和我一起合撰的作家傑克‧史塔克（Jack Stack）也是春田再造控股公司＊的老闆（後來他把公司賣給員工了）。他打過一個比方：那就像你短期內毫無搬家的打算，但依然會努力維持房產的市場行情（修補屋頂、增加房間、定期粉刷等等），同樣的道理也適用在企業上。妙的是，你越是把企業打理成隨時可賣的狀態，公司就越能永續經營，你漂亮退場的機率也越高。

當然，你可能跟多數創業家一樣，不想現在就思考退場的議題。幸好，退場契機通常會持續很久，當你終於開始規畫時，很可能意外發現那個準備流程，幫你把企業打造得更好。維朗公司（Videolarm）的雷‧帕加諾（Ray Pagano）二○○四年開始準備未來的退場事宜時，就是發現這點，這家公司的體質改善又快又好，讓他後悔沒早點開始為退場做準備。

什麼？要我現在考慮賣掉公司？

你應該把公司打造成：好像要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態

每個創業的人都有退場的一天，那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色，你可以選擇何時及如何退場，但你還是無法選擇要不要退場，那是遲早都會發生的事。

然而，許多企業主卻是在驚愕中領悟這個簡單的事實，可見相對於其他面向，事業經營的最後階段鮮少獲得應有的關注。你上網搜尋企業行銷、財務、客服、管理或文化，會看到汪洋大海的資訊；相較之下，與退場有關的資訊有如涓滴細流，而且幾乎都是在談出...

前言　什麼？要我現在考慮賣掉公司？

第1章　經營事業，要從終點開始

第2章　沒了事業，我是誰？

第3章　能不能成交，關鍵是什麼？

第4章　拿捏「時間」與「時機」

第5章　「交棒」這檔事，急不來

第6章　你已踏上孤寂的「T型」旅程

第7章　別傷了股東與員工的心

第8章　萬一，小豬遇上大野狼……

第9章　告別了過去，你快樂嗎？

致謝

前言　什麼？要我現在考慮賣掉公司？

第1章　經營事業，要從終點開始

第2章　沒了事業，我是誰？

第3章　能不能成交，關鍵是什麼？

第4章　拿捏「時間」與「時機」

第5章　「交棒」這檔事，急不來

第6章　你已踏上孤寂的「T型」旅程

第7章　別傷了股東與員工的心

第8章　萬一，小豬遇上大野狼……

第9章　告別了過去，你快樂嗎？

致謝