名人推薦：「近距離觀察全家成功的三種關鍵能力：洞察力、學習力與執行力，你可以發現全家不僅熱愛學習新的事物，更擅於內化工具成為組織的能力，以系統性的執行力完成任務，因此讓全家這個市場老二，比老大更受到消費者的歡迎。」──奧美公關董事總經理　王馥蓓

「台灣全家從自身的組織內建立創新的管理流程與文化，活用PDCA循環於創新方案的管理流程，充分授權下屬、並降低高層權威意見介入創新過程，才能在競爭激烈的便利商店市場中持續創造差異化，構成重要的競爭制衡力量。」──台大國際企業學系教授　李吉仁

「目前便利商店業界...

實戰中的利器：創新方程式PDCA

在全家，創新從來不是空談，而是在實戰中實踐！畢竟，再好的創新點子，都必須能夠「落地」，變成可行的商業模式、轉換為現金，才是成功的創新！三十年前，全家會長潘進丁就找到一套可以檢驗創新點子能否落地實踐、變現的方法，那就是美國的品管圈大師戴明（Daming）博士提出的「PDCA循環」，他把這套品管圈的方法論應用到流通業的經營管理，不但自己奉為圭臬，親身落實，也在全家組織內大力推廣，成為內部教育訓練和管理的主旋律。

幾十年下來，全家在推動任何計畫前，都會根據「PDCA」的邏輯先提出「假設」和「測試計畫」，「PDCA」已成為全家人專案規畫、改善創新的「聖經」，甚至成為全家創新文化中不可缺少的利器。

成功實戰的幕後功臣

全家比統一超商晚了十年成立，店數規模又差距很大，在後面追趕得很辛苦，但全家讓員工透過學習，學會觀察事情，找出問題、培養解決事情的觀點，再藉著一次又一次硬碰硬的實戰機會，讓員工運用「PDCA」循環管理，勇敢挑戰創新，不斷從錯誤中修正改善，從問題中力求突破，終於逐漸提升工作成果，一步步克服了競爭劣勢，走出自己的路，甚至翻轉情勢，成為擁有叫牌權的「領先者」。

像是一九九八年，全家首創代收服務業務，正式代收台北市停車費，改善了店鋪的營利基礎，也掀開便利商店產業「代收時代」的序幕。

二○○二年，首度推出年菜預購，造成狂銷熱潮，也開啟年菜預購風氣。二○○七年，推出好神公仔，第一個月就送出三百萬支公仔，提升公司三成業績，締造全店行銷的經典傳奇。

二○一○年，「夯番薯」正式開賣，至今每年賣出二千萬條，創造了便利商店的黃金商機。

二○一三年，掀起霜淇淋旋風，全家領先群雄，成為消費者心中第一名的霜淇淋品牌。

二○一四年，發動「小小店長體驗營」企畫活動。「誰把全家店長縮小了」網路影片創下兩天達百萬人次的YouTube點閱，融化無數民眾的心，小小店長幾乎和全家品牌畫上等號！

以上這些實戰案例，就是活生生的「PDCA」最佳教材，在這些案例中，全家幾乎都是領先開創，引領市場風潮，雖然不見得都是一次到位，馬上成功，但憑藉著「PDCA」循環管理及容錯的文化，全家的員工出手時毫不退縮。他們深知必須把握每一個創新機會，只有放手去做，才知道如何著手改善，讓自己變得更強，提供顧客更好的商品和服務。

創新方程式：蹲好馬步的利器

那究竟什麼是「PDCA循環」？全家又是如何把這套方法論落實在便利商店這個零售產業的呢？「PDCA循環」，包含計畫（Plan）、執行（Do）、檢測（Check）、行動（Action）四個概念，這雖然不是什麼高深的學問，卻可以讓人「謀定而後動」，思考更全面，做事更周延。行動之前先針對預先設定的目標，詳細的規畫執行方案及各項標準程式，從不斷反覆驗證假設（計畫）、執行、檢測、行動修正的循環過程中，逐一解決問題，當執行方法越來越完善，績效也會越來越顯著。

而且，「不論運用PDCA的結果是成功或失敗，都會留下寶貴的經驗，讓參與其中的人學習成長」，潘進丁認為，這正是創新突破最需要的養分，也是他獨鍾 PDCA的原因。

潘進丁進一步舉例說明，全家在成立的第六年才開始賺錢，成立十年店數才跨過五百家店的門檻，但接下來只花了三年就在二○○○年擴張到一千家店。之所以能夠如此，是因為那些年全家花了很多心力「蹲馬步、持續精進」，不斷從失敗中累積經驗，找到改善的方法，進而能預見潮流，快速跟進，而PDCA就是全家蹲好馬步的利器。

早期，潘進丁經常自己帶著子弟兵，教導他們如何運用PDCA循環管理，隨著全家不斷擴張成長，這套方法在組織內不斷傳承下去，逐漸成為全家人共通的工作語言。即使後來全家逐漸站穩腳步，潘進丁還是經常在內部強調，要持續貫徹PDCA練就實戰的本事，在起浪的時候，才能順勢快速，隨浪而起，而不致被巨浪吞噬。」

在全家副會長張仁敦看來，PDCA循環十分務實，其中的執行（D）及檢測（C）及行動（A）過程，都非常切合便利商店業的現場主義精神，所以，他擔任全家總經理時最常掛在嘴邊的話就是「有沒有先到門市現場執行測試過？」

對便利商店的營運來說，店鋪就是現場。若未親身體驗消費者的反應，在店鋪實際運作，光憑在辦公室內聽報告、討論與想像，難免會做出與現實脫節的計畫和決策。正是看到了這一點，在實戰時，全家特別注重現場主義──到現場學習觀察，培養自己的觀點，再透過PDCA一步步實踐。

用5W1H擬定計畫，PDCA離不開現場

全家董事長葉榮廷回憶，「潘會長談到PDCA，必定會同時提到5W1H（Who、Why、Where、What、When、How）」，5W1H指的是「什麼人、為什麼、在什麼地方、做什麼事情、何時達成、效果如何及如何做」，可以用來擬定計畫，但沒有通過驗證的計畫和假設便是空談，沒有實戰的價值，PDCA是一套完整的計畫驗證管理循環，能夠經過實際的運作，逐步驗證假設是否正確，從失敗中汲取成功的養分，再進入下一環的PDCA驗證，直到成功為止。

全家的許多重大創新專案，都是這樣一步一步淬鍊出來的。例如：為了因應社會趨勢和消費者生活型態改變，全家從二○○五年開始探索規畫的新型態店。這個專案從由研發、測試、誕生到成功複製，前後至少花了五、六年的時間，可以說是一個善用PDCA循環、落實現場主義，把創新的商業模式持續精進改善的好例子。

全家新型態店越來越出色的經營成效証明，在便利商店這個產業，創新的甜美果實雖然不是一蹴可及，但只要功夫磨磨深，爆發力十分可觀。在新型態店創新實驗的過程中，即使原本規畫的組合中某些創新因數，在店鋪現場的測試過程中因執行不順利而被排除，但全家也沒有放棄，設法另尋其他可能的複合經營模式，二○一五年起再運用PDCA循環進行驗證，結果反而造就出更多不同型態的複合新店型，也讓全家因緣際會的衍生出更多新事業，擴大它的競爭優勢。

小改善也可以創造大價值

除了由上而下所產生的策略性創新，全家還有許多由下而上、針對業務利害關係人的困擾而做的改善創新，雖然和策略性創新的規模和影響性相比，顯得微不足道，然而它們卻是全家董事長葉榮廷特別看重的創新資產。

在PDCA和現場主義的把關驗證下，全家總部的每個角落，甚至門市現場，隨時都有人在醞釀改善創新的點子，真正落實了全員創新的目標。葉榮廷最喜歡舉一個店鋪送金單條碼化的案例。這是由一般認為最不可能創新的財會單位人員邱麗洪提出的點子。

她的工作現場雖然不是在店鋪，但是對她而言，自己的業務關係人或上下游流程便是「現場」，例如，從店長身上，她看到門市每天匯存現金的不便與困擾，進而產生改善的念頭。原本全家門市每天收到的現金，都是由店長拿到銀行存入當日營收帳款戶頭，存款時每次都得填寫存款單，相當麻煩，帳號、數字出錯率極高。邱麗洪心想，信用卡繳費時，只要刷條碼即可，為何門市存當日營收帳款時不能比照辦理？

邱麗洪提出這個構想之後，她的主管立刻邀集相關單位一起動腦，經過PDCA的驗證，最後提出的解決辦法是，在店鋪的系統中設立自動輸出「送金條碼單」的功能。店長每天在系統中結完帳後，點選這個功能，當天門市的營收金額、店鋪帳號、銀行的帳號就會自動呈現在送金單上。店長把送金單列印出來和現金一起帶到銀行，銀行櫃台人員也只要刷條碼便可完成存款作業，既省事省時也不會出錯。

這個創意點子不但簡化全家門市的作業，也幫銀行減少勞務，所以銀行還付給全家系統使用費。最重要的是，簡化全家門市的作業，為店長省下很多時間、減少出錯的機率。過去店長每天填寫存款送金單和存款作業，至少要花二十分鐘；三千家店一年下來，就得花三十六．五萬個小時，如以時薪每小時一百一十三元計算，全家因此一年可以省下的時間成本超出四千萬元。

實戰中的利器：創新方程式PDCA

在全家，創新從來不是空談，而是在實戰中實踐！畢竟，再好的創新點子，都必須能夠「落地」，變成可行的商業模式、轉換為現金，才是成功的創新！三十年前，全家會長潘進丁就找到一套可以檢驗創新點子能否落地實踐、變現的方法，那就是美國的品管圈大師戴明（Daming）博士提出的「PDCA循環」，他把這套品管圈的方法論應用到流通業的經營管理，不但自己奉為圭臬，親身落實，也在全家組織內大力推廣，成為內部教育訓練和管理的主旋律。

幾十年下來，全家在推動任何計畫前，都會根據「PDCA」的邏輯先提出「假設...

【推薦序】創新能耐與容錯文化/李吉仁（台灣大學國際企業學系教授、兼台大創意與創業中心主任）

眾所周知，全台超過一萬家、提供多樣化服務的便利商店所構成的「便利生活網絡」，已經變成在台灣生活的一大特色；而其中兩大龍頭廠商幾乎囊括了八成的市場份額，足夠大的店數規模，讓這兩家公司不僅在地點上經常「比鄰而居」，在商品與服務創新上更是競爭激烈，而雙雄的良性競爭也讓兩家公司的經營能耐、企業價值，均能更上層樓。

比較起過去針對領導廠商經營成功有較多的討論，針對FamilyMart如何能以後進者成功崛起的深入分析，則顯得稀少而珍貴；本書以創新敢變為主軸，分別從品牌、行銷、商品、服務等面向，勾勒全家便利商店（以下簡稱全家）能成為市場上不可或缺的價值提供者之關鍵因素，對於想要了解便利商店經營與全家的讀者，值得仔細閱讀。

便利商店的經營關鍵要素相當多元，除了地點的便利性外，一方面要建立整體規模化營運的優勢，產生採購量與系統建置的經濟性，另一方面還要在商品多樣化上，充分掌握變動的消費趨勢，以及店面經營上，充分反映當地的消費需求；因此，持續的創新能力，自然變成不可或缺的競爭要件。然而，由於商品開發的進入門檻不高，市場的競爭性模仿快速，任何有效創新尚需要能夠建立足夠的模仿障礙（imitation barriers）；因此，如何掌握消費者洞見（consumer insights），轉化創意成為可規模化營運的商品，快速驅動體系內各單位的學習效果，後向控制關鍵生產要素等，便成為成功不可或缺的搭配條件。

面對這些挑戰，台灣全家除了有選擇性地移轉日本全家的商品創意，在台灣改良落地外，也從自身的組織內建立創新的管理流程與文化，包括活用PDCA循環於創新方案的管理流程，充分授權下屬、並降低高層權威意見介入創新過程，以試誤（trial and error）精神（或謂七十分哲學）鼓勵創新試點與快速修正，再輔以高度容錯的文化，帶動組織的創新敢變的動能。透過組織創新動能，全家才能在競爭激烈的便利商店市場中持續創造差異化，構成重要的競爭制衡力量。

透過創新與競爭的力量，便利商店在過去的十年裡，已經從商店蛻變成多元複合店，甚至是鄰里居民不可或缺的生活中心。加上互聯網與數據科技日新月異的發展，便利商店將由商店網絡（store network）走向服務平台（service platform）的發展，不僅可以提供商品創造者的快速市場測試，更可以透過大量消費行為數據的收集，驅動創新商品的開發，甚至成為社會創新（social innovation）的支持平台。全家在過去三十年所建立起來的效率運營系統、創新變革能耐，以及內在容錯敢變的文化，若能充分結合智能化應用，相信能為台灣的優質生活內涵，提出更具價值的新主張。

【推薦序】創新能耐與容錯文化/李吉仁（台灣大學國際企業學系教授、兼台大創意與創業中心主任）

眾所周知，全台超過一萬家、提供多樣化服務的便利商店所構成的「便利生活網絡」，已經變成在台灣生活的一大特色；而其中兩大龍頭廠商幾乎囊括了八成的市場份額，足夠大的店數規模，讓這兩家公司不僅在地點上經常「比鄰而居」，在商品與服務創新上更是競爭激烈，而雙雄的良性競爭也讓兩家公司的經營能耐、企業價值，均能更上層樓。

比較起過去針對領導廠商經營成功有較多的討論，針對FamilyMart如何能以後進者成功崛起的深入分析，則顯得稀少...

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推薦序──便利商店是門好生意？　汪林祥
推薦序──近距離觀察全家的成功　王馥蓓

Chapter1.改頭換面的重建工程──革命性的品牌力
01一間企業有三十二種Logo？
02「看得見」的便利商店
03品牌延伸的學習之路
04花了上億元的「腦內革命」

Chapter2.攻堅突圍的祕密──游擊戰式的行銷力
01只要夠精準，再大的象也會被一槍放倒
02重新定義全店行銷，走自己的路
03紅利PIN碼：為大數據行銷鋪路
04 社區關係行銷：誰把店長縮小了？

Chapter3.創造美好生活的提案──激發想像的商品力
01越犯錯越成功
02成熟商品大商機：年菜前哨戰
03名副其實的「便利商店」：開啟黃金十年的代收服務
04空車裝載的商機 ：店到店的配送服務
05霜淇淋的祕密：翻轉消費者的印象
06夯番薯：便利商店的黃金商機

Chapter4.用數字帶來溝通──量化抽象的服務力
01貫徹落實數字評鑑：四連霸寫下歷史新頁
02商圈突圍：傑出店長服務力大爆發
03攻略心占率的社區服務

Chapter5.屬下想創意，上司要閉嘴──奠基容錯的創新力
01人才培育是創新的基礎
02實戰中的利器：創新方程式PDCA
03全家的失敗學：犯錯、失敗是創新最好的養分

附錄：未來進行式：與全家便利商店董事長葉榮廷面對面

推薦序──創新能耐與容錯文化　李吉仁
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01一間企業有三十二種Logo？
02「看得見」的便利商店
03品牌延伸的學習之路
04花了上億元的「腦內革命」

Chapter2.攻堅突圍的祕密──游擊戰式的行銷力
01只要夠精準，再大的象也會被一槍放倒
02重新定義全店行銷，走自己的路
03紅利PIN碼：為大數據行銷鋪路
04 社區關係行銷：誰把店長縮小了？

Chapter3.創造美好生活的提案──激發想像的商品力...