【推薦序】脫日超美的現代日本企業改革

文／管康彥（政治大學企業管理學系專任教授）

管理學領域的知識是以美日兩國為世界的資源供應站，美國的訊息管道對我們而言不是問題，但是，日本近代的企業創新變革轉型並不容易為外人所瞭解。在西方媒體壟斷的臺灣，美式教育的校園環境加上缺乏培養深入解讀日文的能力，因此，相對於日本的流行時尚與影視娛樂產業，我們對近代日本企業的認識，幾乎是接近無知的狀態；導致要看清楚現代日本企業的轉變實非易事，甚至大部分的局外人以為日本企業真的倒下去了。

►當今的日本，是全球最佳的組織變革觀測區

日本在歷經明治維新脫亞入歐及二戰後快速經濟成長期，又經歷了失落的二十年，然而在失落的背後，依然有許多卓越的企業為了再一次邁向全球性的成功，正在重新定義事業、轉變營運模式與調整組織架構，化危機為轉機，積極創造企業的新價值以邁向二十一世紀新經濟；日本現在儼然已成為全世界最佳的組織變革觀測區。

因此，在經濟低迷環境下觀察日本優質企業的轉型變革，是當今經營管理的顯學，相較於國外企業每三五年就會有一次大型的組織變革，國內企業比較不願意改變，除非是實際碰到重大經營困難的時候，才會被迫進行組織重整。日本企業強韌向上的應對精神，以及面臨挑戰時的沉著毅力，值得我們進一步探討。

日本的企業較不會一窩蜂地投資當代熱門的產業，而是持續地深耕自身的核心能力，進而重新定義自己以開創新的市場。臺灣的企業太專注於生產效率的提升，儘管擁有卓越的製造能力，但是卻無法跳脫出代工的框架。臺灣應走向創新導向的企業轉型，深耕核心能力，開創經營新格局，而非只是透過技術轉移或購買機器設備來加強產品製程能力，或迷信品牌單靠行銷部門就能打造，忽視品牌力乃是企業整體力量的總合。

►從管理現場歸納的好理論更實際

組織內每一位主管本就已被設計成制定決策以解決問題的功能角色，因此每位主管也都應該是組織的顧問；同理，能解決組織問題的外部顧問專家，也能成為公司的主管。理論是從眾多實務現象中歸納而成，英文名言There is nothing more practical than a good theory.，這句話是說「沒有任何東西比好的理論更實務」，因此專業經理人、企業顧問，與集學術理論與企業實務於一身的大學教授等三種看似截然不同的工作，卻往往在一個人的身上出現。

作者三枝匡既是多家企業的顧問，亦曾擔任企業的主管與日本商學名校一橋大學（Hitotsubashi University）的兼任教授，他以多年的實務經驗撰寫這本企業改造個案的深度報告書。

本書的日文原版主標題是「會社改造」，這四個字之前加了一個定冠詞The，表示這本書是單一個案探討，次標是「從三百四十人的本土公司為出發點，開創成為一萬人的國際化企業」，並以英文Transforming a Company做為全書的主軸。

個案是一家貿易商買下製造商的有機式購併，而不是單純僅就規模經濟的角度思考買下同性質的貿易商（商社）。但是公司在不同的發展階段有不同的變革需求，在事業萌芽的階段尋找沒有競爭者的藍海策略是弱者的保護傘，一旦事業規模成長到達國際市場注意的時候，出現強大競爭者的可能性就會大幅增加，這時候必須採取正面作戰的對決，國際化布局與戰略反而成為焦點。

►重新思考策略是企業改造的原點

本書呼應了基本組織變革的學理，變革的源頭還是在於回歸原點的策略性再思考，接下來是組織框架與文化體質的轉型，最後才是變革的執行考量，因此完整的變革藍圖涵蓋策略性再思考（Strategic Rethinking）、企業轉型（Corporate Transformation）及變革執行（Change Management）等三大面向，美國哈佛大學（Harvard University）約翰•科特（John P. Kotter）教授的變革八部曲，所談的就只是最下游的變革執行面向。

策略性再思考是指回歸原點思考，找出潛藏於問題之下的本質，重新定義事業，思考企業的定位與方向，進而決定各事業體的去留。企業轉型涉及檢討公司的建構思維，徹底翻轉錯誤的組織設計，使組織從過去Product Out從內到外思考的產品驅動型組織，改變成Market In由外而內思考的市場驅動型組織，這就是所謂的企業流程再造，也是書中所談的變革主軸。

變革執行乃是貫徹變革意圖的關鍵要項，實務上，大多數的企業經常誤以華麗的簡報與說話的技巧，做為溝通變革的橋梁。不過，三枝匡在本書中強調，變革的故事與戲劇張力，以及明確的邏輯思維，才是啟動變革的真正關鍵。

►變革，從了解組織存在的意義開始

虧損連連的事業部或瀕臨垂死邊緣的企業，在轉虧為盈的變革過程中，裁員往往成為變革中的主要手段；但是裁員只是無計可施下，暫時地減少赤字。核心問題沒解決，同樣的問題會再出現，企業只能等著面對下一波裁員的困境。況且鮮少有企業在裁員之後，剩下的員工還能振作精神面對變革。因此組織變革的正途，在於從組織存在的意義角度去思考現有事業的去向，再從企業流程的角度去思考組織內的合理設計。

根本強化企業競爭力的關鍵，在於從產業鏈上創機會的角度，探討企業內部價值鏈的商業模式創新，而非在供應鏈上降低成本及企業內部行政改進。這就有如在即將沉沒的鐵達尼號甲板上，重新排列桌椅以期平衡船身，雖有助益但無大用，問題的根本解決之道，是環境的氣象報告連結與船隻的結構設計。

改善現場的手法發源於日本，日本所想出來的創意卻幫助美國活化了他們的企業。一九八○年代豐田式生產系統經由美國專家學習發現其追求的是時間的價值，而非存貨的減少，它的理論就是當企業能讓流程快速周轉的話，就能夠構築競爭優勢，因而提出了時基競爭（Time-Based Competition）的觀點，同時也帶動美國的企業再造之風。

►價值流程創造趨勢、啟動變革

舉例來說，優衣庫（UNIQLO）看似追求廉價的時尚產業，事實上，優衣庫現已是突破SPA模式（Specialty store retailer of Private label Apparel）經營的服飾公司；即從原料、產品企劃、生產到銷售橫向整合的流程式組織，近年打破倉庫只是儲存貨品的配角概念，將東京台場的有明物流中心，轉型成為結合倉庫、工廠、實體店鋪、電子商務、設計中心等多位於一體的營運中心。

市場前線所產生的情報同步回饋至營運中心之後，以大數據（big data）分析消費行為，提供新產品設計之依據，迅速在中心少量試製後，在中心的實驗店鋪及網路平台試售，總部最後再將試售後的熱門商品大量生產，快速提供市場。

如此將總部的機能移轉到市場前線，讓選購服飾跳脫實體店鋪及網購的舊有消費模式，可快速精準地調整設計及生產，即時滿足市場的需求，縮短Time to Market的時間。快時尚產業講究的不再只是一味追求原物料及勞力成本降低，而是在價值流程上去創造趨勢。

►面對全球競爭，培育人才是當務之急

從過去的歷史看來，每當日本面臨總體環境劇變時，總是有足夠的韌性及適應能力來因應時代的轉變。但是泡沫經濟時期日本企業在虛幻的榮景中，聘雇了許多人員，當時日本人戲稱「連貓的手都得借來使用」，然而泡沫成長時期的人才，並未如泡沫形成之前在師徒制的實戰指導學習制度下，後輩能夠獲得前輩密集專注的人才培育，導致未能如同之前一樣，獲得等量的學習成長養分。

當年的年輕人如今都成了企業的中堅幹部甚至是高階主管，但是這些人的培育過程卻是較不營養的，因此，領袖主管人才的枯竭，是當今多數日本企業競爭力不足的主要原因之一，國際化成為當務之急，外國人才普遍存在日本企業。

近年來，臺灣也是和日本一樣面臨經濟衰退的問題，臺灣的企業經營也面臨新時代的新挑戰。然而，基於不熟悉日文出版品或是大多數受西方觀念的影響，很多日本的成功事物或案例未能被臺灣企業知曉和引入，日本企業常被世界上的其他國家定型、誤導甚至誤解。

本書的內容是據實描述企業再造的過程中的真人實事，所描述的改革手段並不受限於特定業界，任何企業都可以參考學習。內容寫得非常精彩生動，有身臨其境的感受，並且很清晰地整理條列相關觀念，堪稱是一本有關企業再造與事業重整等主題的個案參考書，對於目前正面臨世界級競爭而處於困境的臺灣企業，定能從本書獲得啟發。



【推薦序】變革管理的故事書：從「坐著學管理」到「做中學管理」

文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長）

變革，是一件非做不可但難度極高的事情。

尤其是近年來，科技與社會發生巨變，無論在速度與規模上，變化的劇烈程度遠超過想像。影響所及，各行各業的經營管理都受到衝擊，反映在管理學院的教育現場，變革管理成為最重要的科目之一。

以我任教於管理學院的經驗來說，課程中最有趣又最挑戰的課程，應該就是變革管理。

企業經營手法需要改變，是變革管理，甚至就連管理學本身，也一直在變化；而管理學的發展，並不像理工科恆常不變。

理工科的同學在學習的過程中，通常有實驗室可做實驗，藉此驗證與體會物理和化學現象的原理或定律，或有工程模型可供測試。相形之下，管理學顯得比較靈活多變。

如果將泰勒（Frederick W. Taylor，一八五六～一九一五）在一九一一年出版的《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）視為管理學的起源，距今也不過只有一百多年。

►你我都是企業改造和組織變革的見證者

正因為管理屬於「年輕」的學門，仍有無限的可能，我們躬逢其盛，見證變革管理的演進與發展；甚至你我所處的產業，可能正在透過各種方式（轉型、併購等）進行企業改造和組織變革，改寫過去的管理理論。

以我為例，在二○一六年的一年之內，見證三個併購個案，說明變革管理的普遍。

我曾經在預備上櫃的群環科技（BestCom Infotech）擔任獨立董事，二○一六年一月，聯強國際（Synnex Technology）宣布公開收購群環科技普通股，群環科技成為大股東聯強國際百分之百的子公司。

此外，我擔任獨立董事的信驊科技（ASPEED Technology），在二○一六年五月收購博通（Broadcom，全球最大的IC設計公司）旗下的伺服器遠端管理晶片事業Emulex Pilot。

我曾經是股后的漢民微測科技（Hermes Microvision，簡稱漢微科）的外部董事，二○一六年六月，荷商艾司摩爾（ASML，歐洲最大半導體企業）宣布以新台幣一千億元收購漢微科。就算不是併購，單單科技演進、成員來去、組織轉型、策略變化，都會導致變革管理。

►實際的故事，是最好的教材

想要了解企業改造和組織變革，最好的方法就是閱讀真實發生的企業故事，也就是個案。哈佛商學院（HBS，Harvard Business School）剛成立時，沒有一位教授是管理學院畢業的；為了讓學生能夠體會決策者的焦慮，他們想出用個案教學（case method），如此一來，可以讓同學們在教室「坐著學」管理決策的智慧。

成功的人學習別人的經驗，失敗的人只從自己的經驗學習。基本上，太陽底下沒有新鮮的事。所以，如果用心的人看多了個案，就會觸類旁通。

企業個案就是實際發生的故事，可以印證理論與又能學到經驗，是很好的商管教科書。當管理教育找不到好的教科書時，我們就找故事書當成個案，或是與過去的企業發展史比較，從中可見，目前我們身處在產業劇烈脫胎換骨的時代。

►活用框架與經驗的企業全案例

這本書就是一則個案，作者三枝匡以「夾敘夾議」的筆調，以五百多頁的篇幅，寫成他在三住集團（Misumi Group）進行改造的全案例。

「夾敘夾議」就好像我們碩士研究生以個案題材寫論文，由於人類的記憶力並不可靠，因此，當我們做個案時，需要有不同的觀點才比較客觀。有了客觀的視角提供不同的資訊來源，這樣子的敘述方式，比較合乎我們一般個案的做法。

本書以三枝匡改造三住集團的故事為主軸，佐以不同的人以各自的觀點，回憶身在其中參與變革的過程（夾敘），透過「眾生相」的方式呈現，這些細節能夠帶領讀者重返改革現場模擬「做中學」。

此外，作者把他在三住以十二年進行企業改造的體悟，寫成十篇「三枝匡經營筆記」和四十六則「主管的解謎」，萃取管理框架與通則（夾議），以抓重點的方式便於各行各業的讀者「坐著學」。

這本書也可以說是三枝匡畢生集大成之作，素有「日本企業再造專家」美譽的他，如果從頭到尾只是一個人獨白，那只能說是自說自話的回憶錄，可能淪為片面之詞。以「夾敘夾議」的手法，加上參與改革者的視角，增加這本書的可讀性。

►改造企業同時培育人才的十年大計

三枝匡非常重視內部人才的培育，接任三住集團總經理的履新記者會中，他接受採訪時說明「培育人才」是他上任之後的重點任務。他希望未來退休時，內部有一群年約四十幾歲並已完成儲備幹部養成教育的後進們接班；如此一來，他必須在當前年齡約三十幾歲的年輕同事中，尋找有潛力的「將才」，謹慎觀察、大膽任用，這就是一個關鍵的「識人術」。

大部分的主事者在組織變革的過程中，都是很焦慮的，急著想看到立竿見影的成果，因此速戰速決是常態。但是，三枝匡下定決定在三住集團進行企業改造的同時，兼顧培育人才，等於是打一場持久戰。相形之下，判斷一個人是否具備發展潛力進而託付重任的「識人術」，就顯得很重要。

三枝匡認為，人才的培養和補充通常是跟在企業的成長後面跑，或者應該說，培育人才的速度往往比不上企業成長的速度。雖然剛開始會引用業界比較有經驗的人空降擔任高階主管，甚至高階主管親自跳下來身兼數職。

本書中，為了彌補人才成長速度跟不上產業競爭巨變的落差，三枝匡積極帶領部屬成長，所以，每位主管都會身兼其他的工作。這個概念跟鴻海某些主管的想法很類似，每一個主管都會兼任一個比目前職位低的工作（俗稱「十個鍋子九個蓋」）。比如說一位協理帶了三個部門，其中有一個部門的主管就是協理自己下來兼任。

變革管理通常是由上而下（top-down），所以主其事者必然強勢；協助他們摸透每一個變革管理的工作環節，說明「用即了了分明，應用便知一切」。

本書中，三枝匡為三住進行企業改造時，寧可打一場持久戰。這是因為他從長遠的眼光思考，無論是對於三住的企業再造而言，或是站在日本企業必須面對全球競爭的立場，培養人才（專業經理人、未來接班人）是刻不容緩的任務。他認為，藉由企業改造同時培育人才，讓他們不只「坐著學管理」，更是從「做中學管理」。從實務中培養手感和經驗，融會貫通各種管理框架與理論，一邊重用人才也一邊培育人才，這才是真正的治本之道。

三枝匡以十年為單位，培育接班人與儲備幹部，這是天長地久的承諾。為了避免「一將功成萬骨枯」（成就一人，犧牲無數），必須對於儲備幹部悉心調教，一邊提升他們管人理事的技巧，一邊耐著性子容許他們有犯錯的空間。如果這些接班人成長太慢，作者也會嚴厲糾錯，讓他們儘快具備應有的程度，希望有朝一日他們能夠獨當一面，達到「一將功成萬民生」（成就一人，利益蒼生）的境界。

►變革，是一齣連續劇

為什麼三枝匡會在企業改造的同時，兼顧培育人才？

因為通常在組織變革的過程中，將近有二成的人抵死不從的「反對派」，其他有二成的人是樂觀其成的「支持派」，有六成的人是看風向而行動的「中立派」。

組織轉型、企業改造等變革，是一齣連續劇，而且需要有許多人協助持續推動，在本書記載的變革管理中，三枝匡以由上而下的方式進行企業改造，找有意願、有熱情、有責任感的人，大膽交付重任，有耐心地讓他們去做改善組織的工作，這是很長的過程，對於雙方（三枝匡和儲備幹部）來說，都是考驗身心的持久戰。願意跟隨推動改革主事者的支持派，能夠影響中立派的態度，讓他們趨向支持派，順利啟動改革，最後完成企業改造的任務。

本書就是由一系列的小故事所組成的企業全案例，除了主角三枝匡敘述企業改造的細節之外，還加了許多當事人的回顧與見證。無論是面臨組織轉型、企業改造的讀者，或是想要培養接班人（或想成為未來接班人）的讀者來說，這是一本生動有趣、可讀性很高的書。

【推薦序】脫日超美的現代日本企業改革

文／管康彥（政治大學企業管理學系專任教授）

管理學領域的知識是以美日兩國為世界的資源供應站，美國的訊息管道對我們而言不是問題，但是，日本近代的企業創新變革轉型並不容易為外人所瞭解。在西方媒體壟斷的臺灣，美式教育的校園環境加上缺乏培養深入解讀日文的能力，因此，相對於日本的流行時尚與影視娛樂產業，我們對近代日本企業的認識，幾乎是接近無知的狀態；導致要看清楚現代日本企業的轉變實非易事，甚至大部分的局外人以為日本企業真的倒下去了。

►當今的日本，是全球最佳的組織變革觀...

◎前言　挑戰企業改造的成敗

►迎面而來的機緣

「三枝先生，能否麻煩您接替我，成為三住的總經理（社長）呢？」

事情來得很突然。三個月之前，我擔任東證一部上市（按：東京證券交易所簡稱東證，將上市公司股票分為市場一部和市場二部。東證一部相當於東京股市大盤，主要由大型公司股票組成）企業三住（MISUMI，現為三住集團﹝MISUMI Group﹞；按：主要以高品質、低成本，短交期﹝QCT﹞模式，提供沖壓、塑膠模具零件，自動化機械零件等商品，迅速送達客戶手中的銷售服務。）的獨立董事，出席每個月召開一次的董事會。從我來到三住服務算起，那天還只是第四次例會，創社總經理田口弘先生就來拜託我接任總經理。

我當時以自己的公司（三枝匡事務所）為根據地，為業績不振的公司進行企業再造（reengineering）。許多日本企業在泡沫經濟崩潰後呈現低迷，陷入困境。我在「企業再造」這個詞在日本還不常用的時代中，開始多方嘗試相關做法。

三住的田口總經理委託我擔任接班人，我正接受小松製作所（Komatsu）當時的總經理安崎曉先生的委聘，進行該公司的企業再造。接受這項專案過了大約二年，改革已越過關卡，有希望順利完成改革（當時的故事記載於拙作《V型復甦的經營》）。因此，雖然接受三住公司獨立董事一職不會受限於時間不足，但若要擔任總經理就另當別論了。

從事「企業再造」工作的這十六年來，曾經三次有人問我要不要擔任上市公司的領導者。每一次我都拒絕了。雖然這些企業都在東京證券一部和二部上市，我卻高興不起來。我並不認為這些公司能讓自己「激發熱情」。究竟三住公司的情況怎麼樣呢？當了短短三個月的獨立董事就要談到擔任總經理的事，老實說，多少讓我有點戒心。

然而，當我迎向人生的終局，追求嶄新人生的心境也強烈起來。當時我覺得這件事或許會在人生的最後啟動嶄新的發展。開口說要卸任總經理一職的創辦人，必然下了很大決心，但也是在要求受到請託的另一方懷抱更大的決心。

「田口先生，我還有正業在身。假如擔任三住的總經理，我就必須結束持續做了十六年的工作，關掉自己的公司。」

創辦人以理解的目光望著我的臉，我沒有立即拒絕，似乎讓他鬆了一口氣。後來他在總經理交接記者會上這樣表示：

「九月時，我就篤定自己的繼任者非三枝先生不可。」

即使受到這番讚譽，但若要問我在擔任獨立董事的這三個月來，究竟是哪件事讓他看出我的能力，卻絲毫沒有頭緒。他可能是耳聞我這個企業再造專家在外界的評價，也或許是讀過拙作，對於策略領導力（Strategic Corporate Leadership）應有的觀念起了共鳴。

這就像是人生從不同道路走來的二人，在十字路口邂逅的瞬間。

三住這家公司看起來很獨特。然而這會是間「有趣的公司」，足以讓人拋棄自己的正業，將人生至今累積下來的經營技巧、策略方法和領導風格全盤賭上，下定決心「為此鞠躬盡瘁」嗎？除非認清這一點，否則就無法下定決心，決定是否要接下總經理的重任。

►三十出頭：挑戰主管重任

最後，我就決定接手經營三住了。上任後，我在三住實施許多改革，苦難接二連三相繼發生。結果在擔任總經理兼執行長的這十二年來（按：二○○二至二○一四年），三住公司終於改頭換面，堪稱成功的「企業改造」。

當然，改革的風險很高。假如方法和策略不當，反而會讓公司陷入困境，公司還有可能掉進「死亡之谷」（valley of death）。改革與企業再造的成敗，取決於事前思考得多麼正確，以及是否不斷建構策略。主管必須正確判斷企業的問題所在，以及「真正原因」。

作家筆下的大偵探白羅（Poirot）及神探可倫坡（Columbo），沒有任何一處會描寫主角經歷過失敗期，提到他們其實以前曾經忽略重要的證據而揪錯凶手。然而，沒有累積基層的經驗，就無法培養如此知名的偵探。

企業家也是如此。面對眼前雜亂無章的「混沌」時，一定要正視現實，魄力十足地進行「解謎」，逼近問題的本質。但這項能力並非一朝一夕就可以提升，必須累積多年豐富的經驗，包括失敗在內。

東證一部上市企業的總經理並非人人可當。但是，為什麼要拜託我這件事呢？相信讀者當中也有許多人覺得不可思議，懷疑我是否扛得起重責大任吧。

我從二十歲出頭就始終持續冒險，以先驅的姿態摸索生存之道，挑戰超越時代十年或二十年的職業。當然，其中也包含了失敗案例。我的資歷從日本的常理來看，「正經」的就只有從大學畢業後任職於三井石油化學工業（Mitsui Petrochemical Industries，現為三井化學﹝Mitsui Chemicals﹞）這一段，我在二年半之後辭職，當時日本人社會普遍認為跳槽是社會邊緣人才會做的事（按：當時日本人遵守終身雇用制度，進入一家公司就會工作至退休）。

我很早就離開日本大企業，成為波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）在日本雇用的第一位顧問，任職於東京辦公室和波士頓總公司。BCG這家公司當時就連在美國都還是幾近於無名，但進入公司一看，就會知道這其實是一流的專業集團。BCG掌握了一九七○年代的風潮，當時是「經營策略的時代」。

我開始培養主管應該具備的「邏輯和策略」，就是在BCG時期受到啟蒙。此外，專業的態度和觀念也是在這段期間獲得啟發。

任職BCG之後，我期盼將來能有機會成為「主管」。之後前往史丹福大學商學院（Stanford Graduate School of Business）取得MBA學位，邁入三十歲之後，我就很幸運地在三家公司擔任主管，累積領導經驗。

剛開始我在住友化學（Sumitomo Chemical）和美國企業的合併公司空降為常務董事，一年後晉升高階主管。三十五歲時，則替大塚製藥（Otsuka Pharmaceutical）援助的新創業公司（startup company）進行企業再造。然後在三字頭年紀的尾聲，創辦擁有約六十億日圓資金的創投公司（venture capital company），曾經擔任總經理。我覺得自己已經陸續掌握到當時日本保守的職場環境難以獲得的機會。就算是社會邊緣人，表面上看不到的「小路」也很多，連接在社會的四面八方。

儘管二十幾歲時想要當上「主管」的夢想，很快地就在三十幾歲時成真，我這個別人眼中的「企業層峰」，卻經常碰壁；其中多半遇到是「人際關係」的問題。這時，我的經營管理經驗中辛苦的部分，就讓人獲益良多。畢竟唯有「自立自強」積極生活的人，方能享受排山倒海的「學習量」。

►四十歲：邁向企業再造專家之道

到了四十歲，我累積的資歷有策略顧問、二家企業公司的總經理，以及創投公司的總經理。這種職位組合在那時當然稀奇，就連現在都很少見。

四十一歲時，我斷然放棄跳槽選擇創業，決定以自己的生存之道迎戰，成立三枝匡事務所；當時我創業的報導就刊登在《日經產業新聞》。

周遭的人擔心我無法謀生，但那是杞人憂天。我希望經營技巧能夠提升，有一天達到「專業經理人」的層次。不久前我還在經營創投公司，雖然剛開始要負責提供建議給創業者，但在進入泡沫經濟開始崩潰的一九九○年代之後，大企業就找我進行企業再造。

那成了我人生的第二次轉機。

雖然還不到五十歲，我卻進入東證一部上市企業，以「策略方法」為切入點策畫企業再造。後來日本冒出了再造基金和再造機構，「企業再造」這個詞逐漸普及，但我的挑戰比這早了十年。當時還不曉得能不能當成正業來做。

想必我是在日本自稱「企業再造專家」（turnaround specialist）的第一人。要挑戰的與其說是新工作，倒不如說是在日本開創「新職業」。沒有前輩可以指點我，一切都要在孤獨中不斷摸索嘗試。

有些企業層峰在因緣際會下聽到傳聞後前來洽談，拜託我進入苦於業績低迷的上市企業。以往大企業還有精力追求日本的高度成長，現在卻完全失去活力，落得一副狼狽樣。員工垂頭喪氣，失去對於工作的熱情和生活的喜悅，就連組織也逐漸「上班族化」（按：有氣無力，萎靡不振），領導力蕩然無存。我想，那裏一定有一位主管正在懊惱自己沒有善盡職責。

我在那裏發現嶄新的人生責任。當事人被逼到走投無路、事業半途而廢，之後要怎麼做才能重新振作？從這種絕境中拯救他人，這就是我選擇的專業之道。

我的工作風格是擔任受託公司的副社長（按：相當於副總經理）和事業部長（按：相當於經理），從公司的內部推動改革。換句話說，就是進入公司的執政黨核心，而不是選擇做一名在野黨。為了斬斷失敗的劣勢，再次朝業績改善的動向起步，為此就必須發揮經營的斬斷力。

＊＊＊＊＊＊

【主管的解謎一】經營的斬斷力

斬斷的意思並不是要開除員工斬斷其生路，而是要斬斷因循苟且的「管理流程」，啟發組織的新方向再落實；如此一來，企業就會出現轉折（kink）。首先必須要逼近潛藏在問題底下的本質，將問題的結構「單純化」。然後要根據結果構思新策略，將現在身在其中的人凝聚起來，同心協力、眾志成城，迎向全新的對外戰爭。

＊＊＊＊＊＊

然而，對手是歷代主管改革失敗的事業。也就是說，除非我掌握的經營技巧比上市企業的總經理更高明，否則這份工作就不可能當成生意在做。這家公司誤入「死亡之谷」的泥沼，我也要穿上長靴、捲起袖子，以這副模樣隻身空降。還必須找到突破的策略，率領大家從死亡之谷爬上來。

無論在什麼公司進行企業再造，都一定會發生一次堪稱「修羅場」（ 按：原意為佛教用語，意指阿修羅和帝釋天互鬥；引申為面臨絕境）的狀況。雖然受邀出任總經理，這或許是挽救公司最後的機會，員工當中卻出現會反抗和怠工的人。因此，有時精神上還會被逼到極限。

晚上十點，我從公司回到自己的事務所。事務所雅致的裝潢讓人安心，祕書傍晚就回家了，只有自己一個人在。音響流瀉著我喜歡的古典音樂，整個人倒在沙發上，隨即沉睡。

沒過多久，我逐漸從睡夢中甦醒，朦朧之間我隱約聽見古典音樂。然後聲音就愈來愈大，將我拉回現實。

我在疲憊中聽著音樂，度過了非常幸福的時光。看看時鐘，已經過了夜晚十一點。很好，得回家了。當時的我就用這樣的儀式，找回明天的活力。

每當親手再造一家公司時就會發生這種事，緊要關頭簡直就是名符其實的「死亡之谷」。有時還會被「一路走來都是泥濘之路，究竟何處是終點？」的心境逼得難受不已。

明明是別人的公司，為什麼要這麼努力？積極求生的企業家，一輩子當中就要插手管一、二次艱難的狀況（又稱為修羅場）。但我遇到的次數和密度，是一般企業家的十倍甚或更多。

＊＊＊＊＊＊

【主管的解謎二】經營的修羅場

一般來說，修羅場是指自己無法控制全盤局勢，遭到別人的主觀意見、勝負得失、利己保身和個人好惡等外在因素影響，把自己逼到走投無路的絕境。修羅場會降低邏輯的正向影響（正確或不正確），增加情緒的負面影響（喜歡或討厭）。

換句話說，形成修羅場的原因多半是因為擬定與執行策略，而人事問題和職場政治則會提高脫離修羅場的困難度。

＊＊＊＊＊＊

我藉此累積管理經驗和管理素養（管理判讀能力），歷練遠多於一般企業家。就算發生什麼事，也能逐漸以平常心對待。「似曾相識的景色」（按：場景、情境）也是這個時期有所領悟的用語（其實那就是一種管理框架）。大偵探白羅及神探可倫坡，一定也歷經這樣持續精益求精的過程。

►五十幾歲後期；職涯尾聲的奮戰

這十六年來最後經辦的工作，就是為小松製作所的赤字部門進行再造，當初那可是集團銷售額一兆日圓的企業。時任總經理的安崎曉先生委聘我進行專案，面對十年來業績持續低迷的產業機械部門，向公司內外宣布「如果在二年內不能重建就收掉」。

我這個企業再造專家磨練出來的經營技巧，大致可分為以下三種：

1.「策略」落實到組織末端，鼓舞眾人的「策略術」

策略不只是企業高階主管的工具。改革者必須找出簡單到能夠人人共享的「策略故事」，讓高階主管到組織末端的年輕人每個人都放眼外界（競爭）。改革者要熱情暢談策略，逐漸落實到經營現場。

2.讓難以改變的組織重建的「組織術論」

「組織論」是為了讓組織運作充滿朝氣。員工過度事前疏通的組織（按：指不善於正面決戰），就必須加以破壞。要抓緊機會變成「戰鬥組織」，像量身訂做般設計新組織；還可以用業務流程（business process）代替組織這個稱呼。

3.識人術

許多員工在前途黯淡的公司中，鐵了心要當個輕鬆的局外人。如果改革小組的成員選錯了，企業再造就會受挫，這個領悟至今為止毫無例外。重建的修羅場能在短期內證實「這個人是不是成大器的將才」，透過這種濃縮的經驗，識人之明就會急速進步。

這段時期的經驗，讓我在人生的後半段獲得回報。五十幾歲前半的某一天，我注意到自己的經營管理技巧在不知不覺之間大幅提升；這種實際體認的瞬間，曾發生過很多次。

►什麼是專業經理人？

我從三十幾歲起，就想達到堪稱「專業經理人」的層次，主動冒險，累積相當的經驗。但是，我完全不認為自己早就達到專業經理人的境界。說到底，「專業經理人」是什麼樣的人？我的定義如下：

1.無論要改革的公司在什麼狀況下，都能在短時間內發現「問題本質」的人。

2.能夠向幹部和員工「簡單」說明問題的人。

3.根據問題「管理」幹部和員工的精神和行動，推動組織前進的人。

4.再來當然就是交出最後「成果」的人。

就算知名的主管，也不一定是「專業經理人」。假如只有管理一家公司的經驗，那只不過是「這家公司的主管」，管理技巧或許只能限於適用於那家公司。所謂成為「專業經理人」，就代表：

5.要累積「到處適用」（通用）的經營技巧、管理通則、策略能力和企業家精神，超越產業、規模、組織文化和其他要素的差異，無論管理任何企業都適用。

6.以真本事為後盾的專業經理人，過去累積了「豐富的管理經驗」。就算面對艱難的狀況也會淡然處之，當成走過的來時路或似曾相識的景色。

此外，專業經理人還有一項特徵，就是薪水比一般主管高。這就像是職棒選手和職業足球選手，就算有一天突然換到不同的組織（球隊），也可以從第一天就讓人見識到高超的專業本領。

7.「與付出相應的高額報酬」不必強求，有朝一日自然而然水到渠成。

將業務和開發這些分門別類的工作熟習到專精，當然是一種出色的生存之道。然而一般人往往以為，長期持續分工做事，身為主管應有的本事也會同時提升，反正高階主管主管的工作總會等著自己；這種想法，是日本式經營論資排輩（年功序列）制度造成的重大誤解。

假如你以成為主管為目標，就要直接把「主管」當成獨立的職業，最晚必須在三十幾歲找出生存之道，專心培養身為主管應有的本領。

►與全球的「企業革新大趨勢」對抗

讀者千萬不要以為這本書只不過只是歸納零星進行的改革課題。後面的〈三枝匡的經營筆記五：全球的「企業革新大趨勢」〉當中，說明世界上的企業革新趨勢也朝日本席捲而來，就像大河一般滔滔不絕。

這項變化的源流要追溯到一九八○年代的歐美。其後企業革新的潮流接踵而來，包括「時間策略」、「企業再造」（reengineering）、「供應鏈」（supply chain），或是號稱「企業資源規畫」（ERP，Enterprise Resource Planning）的整合軟體，以及歐洲的「工業四．○」（industrie 4.0）。此外，「電子商務」（EC，Electronic Commerce）的風潮也應運而生，代表的例子就是亞馬遜（Amazon）。我將這種從源自歐美歷史事件，稱為「企業革新大趨勢」。

其實，這項趨勢的源流就在日本，那就是豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）。明確來說，日本人並未將發源於日本的方法升格為日本企業的革新概念，也沒能融會貫通用在管理上，讓歐美企業占了先機。將豐田生產方式推廣出去的「時間策略」，是歐美企業自一九九○年代以後恢復強大的重要原因。

換句話說，以前日本企業在全球市場上獲得壓倒性勝利，其後卻慘澹倒退。追溯歷史，都是因為面對來自歐美的「企業革新大趨勢」時，行動處處晚了一步；這可說是日本人管理素養（管理判讀能力）的敗北。

許多日本人現在還對這種風潮沒有足夠的認識，對於這點，三住從這本書出版之際的十四年前，就在新任總經理的授意下，開始進行各種改革。長期攀越失敗的障礙，不斷穩健地改革企業策略和平臺組織（platform organization）。眼看這些改革在公司內逐一連結起來，經過幾年之後，不只是個別職位的強韌度凝聚一體，連整個公司的事業模型應有的優勢都結合起來。這份概念和現場踏實的努力累積下，三住就改頭換面變成「截然不同的公司」，堪稱「企業改造」。

進步並非易事，這本書的每一章都在奮鬥。前半本在描述改革專案進展不順的「失敗狀況」，後半本則描述打破僵局邁向成功的突破點，一切都是真人真事。每一章出現的管理框架當中蘊含通用性和普遍性，許多公司都適用。

這本書延續以往撰寫的「企業改革三部曲」《放膽做決策》和《Ｖ型復甦的經營》（按：以上二書繁體中文版皆由經濟新潮社出版）與《經營力的危機》（暫譯，日本經濟新聞社出版）的風格一致，並不是生硬死板的理論類商管書，讀者會透過如同直播的故事，體驗到改革現場貼近活生生的現實，同時學習經營的「邏輯性」和「策略性」。

只不過，這本書和之前的三部曲有一個很大的不同，希望讀者明察。

以往的三部曲都是「短期決戰」，被逼到絕境的公司或事業要在二至三年內重建。反觀這本書則是從擔任上市企業的總經理兼執行長開始，耗時長達十二年實行「企業改造」，也就是要尋求「改革鏈」。想要將員工僅僅三百四十名的本土貿易商，轉變成現在全球將近一萬人的全球企業在世界奮戰，需要什麼條件呢？

換句話說，三部曲的故事是親身赴難拯救公司，就像在深山進行危險的「溯溪」一樣。反觀這本書的故事則是花十二年全力投入困難的工程，好讓進入原野後河道變寬的河流大幅改變地貌。這本書每一章的困難工程各個部分都是「危險工程」，當一切竣工與整合後，「企業改造」的困難工程才算落成。

►寫給立志當主管的讀者

每一章描述的各種改革並非自然發生的變化，統統都是由故事中的三住領導者憑藉意志，以人為引發的行動。這些篇章當中，既有失敗者因能力不夠或判斷錯誤而防堵，也有真正的改革者反而一口氣疏通。

有時我像老鷹一樣從上空俯瞰，有時我降落地面指揮。讀者閱讀到最後，應該會看見分隔每一章的並不是「事件」，而是十二年來，我如何將三住這家公司徹底改頭換面的過程。

另外，目前為止三部曲當中出現的公司名稱都以化名替代，不過，這本書卻從一開始就大方寫出真名，指出故事背景就在三住（現為三住集團總公司）。主角就是我，這十二年來擔任執行長兼總經理暨董事，這本書出版時則擔任董事會議長一職。

由於創辦總經理為田口弘先生（現為三住集團總公司特別顧問、創辦人）這是公認的事實，因此就以真名記述。我自從擔任總經理以來就警惕自己，別在公司外對前任主管的經營方針表達負面言論，這本書則將當時的經營判斷流程如實公開。

從外界的角度來看三住，是一家優良企業，為什麼我接任總經理不久，就必須進行那麼激烈的改革？究竟是在害怕什麼？想要閃避什麼樣的情況？要是沒有如實描述過程，就失去了撰寫本書的意義。

這份原稿在交給出版社之前，曾請創辦人田口弘先生過目。當時他笑嘻嘻地說：「這些都是事實，直接公開就行了。」就連隻字片語都沒有要求修正。

這本書就算對田口先生那個時代做了負評，也不是否定創辦人的功績。田口先生是創意洋溢的一流企業家，就因為公司擁有四十年的歷史，我才能夠以此為基礎，建立下一個青出於藍的時代。

►這不是三住（Misumi Group）才會發生的特殊故事

除此之外，故事的出場人物皆為化名。撰寫時會以實際特定單一人物為模特兒，或是由好幾個人組合而成的「平均形象」。

為了撰寫這本書，三住旗下約有三十位現任幹部，將當時的狀況和他們的經驗撰寫成文章。另外，中階主管以上的同事們還回憶當時情況，將我的「言行錄」寫成卡片送給我，蒐集了五百張左右。

這本書與事實相關之處，有留下豐富的文件可茲證明。但是，對話和發言者的心態則沒留下正確的紀錄，每個時期的演變和詮釋都以作者的主觀描述。引用同事們所寫文章的段落，也是回憶當時情況增寫或修正；因此，本書由我擔負全責。

最後，針對閱讀這本書的方法，我有一個建議。

假如讀者閱讀本書時當成「三住才會發生的特殊故事」，會大幅減少從這本書能夠學到的事情。雖然這是三住的故事，書中出現的管理現象、人的行動、情感的糾結、策略的邏輯和其他要素，卻蘊含普遍性和通用性，適用於所有公司。讀者閱讀時若知道這一點，從本書學到的事情就會多出好幾倍，拙作「改革三部曲」的三本書也是如此。

當時，倘若我拒絕接任三住的總經理，到其他公司接任執行長，我也會大刀闊斧改革，卸任執行長之後，也極有可能將企業改造的經驗出版成書。屆時讀者無論閱讀哪本書，學到的道理都會有許多重複之處。無論在哪家公司進行都一樣，具有管理和策略的「普遍性」。掌握許多能夠各行各業適用的通則或框架，就能提供有志於成為主管、經營者或專業經理人的讀者自我磨練的武器。

因此，讀者要了解這本書就必須知道三住，但是，本書改革的場景發生在三住，其實不必看得那麼重要。

將來努力「想要成為主管」「以經營者或專業經理人為目標」的人，務必細讀本書。假如這本書能夠發揮作用，多培育一位主管，就達到撰寫這本書的目的。

接下來，第一人稱「我」的文章告一段落，以第三人稱描述主角三枝匡挑戰「企業改造」的故事，就此展開。

◎前言　挑戰企業改造的成敗

►迎面而來的機緣

「三枝先生，能否麻煩您接替我，成為三住的總經理（社長）呢？」

事情來得很突然。三個月之前，我擔任東證一部上市（按：東京證券交易所簡稱東證，將上市公司股票分為市場一部和市場二部。東證一部相當於東京股市大盤，主要由大型公司股票組成）企業三住（MISUMI，現為三住集團﹝MISUMI Group﹞；按：主要以高品質、低成本，短交期﹝QCT﹞模式，提供沖壓、塑膠模具零件，自動化機械零件等商品，迅速送達客戶手中的銷售服務。）的獨立董事，出席每個月召開一次的董事會。從我來到三住服務算...

【推薦序】脫日超美的現代日本企業改革　文／管康彥（政治大學企業管理學系專任教授）
【推薦序】變革管理的故事書：從「坐著學管理」到「做中學管理」　文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長）

前言　挑戰企業改造的成敗 41
迎面而來的機緣 41
三十歲出頭：挑戰主管重任 43
四十歲：邁向企業再造專家之道 46
五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰 51
什麼是專業經理人？ 52
與全球的「企業革新大趨勢」對抗 55
寫給立志當主管的讀者 58
這不是三住才會發生的特殊故事 59

第一章　企業改造一：藉由解謎看出公司的強弱
有一位主管只用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，由五百億日圓提高到一千億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」，親自出馬進行企業改造？

第一節　描繪商業模式　64
還有四個月　64
三住強大的祕訣是什麼？　66
三住掀起的創新　69
描繪三住商業模式　71
為什麼高成長和高收益會延續至今？　78

第二節　從多角化事業撤退　84
用一天時間看出異常所在　84
沒有策略的雜貨店　86
勝負的關鍵是什麼？　89
公司內部的策略素養　91
新創企業的成長障礙　93
多角化事業的轉機　97
七個撤退決策　99
高階主管的心態困境　100

第三節　提出「第一套」改革劇本　102
再次聘請　102
答應接任　104
新任總經理的上任簡報　107
三住八大弱點　108
迫使員工面對　112
宣布總經理交接　116
剛好趕上　119
三住變革策略圖的整體面貌：企業改造的對策　122
每一位員工的勝負　124
日後的成長軌跡　127

第二章　企業改造二：向事業部組織灌輸策略意識　141
策略是什麼？原本不懂策略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「策略劇本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一千億日圓的全球企業。

第一節 迷失在策略的入口　142
要從哪裏切入改革？　142
看不出「競爭」的事業計畫　148
沒有理念的策略行動　151
為什麼沒講出答案？　154
回歸基本面　156
逼近問題的核心　158
重新設計專案　162

第二節　描繪戰鬥的劇本　172
回頭再次擬定策略　172
忍耐的極限　173
培養儲備主管的過程　177
莫忘初衷　180
管理素養迅速提升　181
仍然不足夠（necessary but not sufficient）　184
三住提供什麼「價值」？　186
最後關頭，依然感覺「似乎還有哪裏不夠」　189
星期六製作簡報　193
看圖說故事：總經理的連環畫劇　197
全社管理論壇　199
日本國內銷售額五年內成長為三•四倍　201

第三章　企業改造三：導正成本系統，避免誤判策略　215
不正確的成本會計可能會產生重大的策略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」，定調為員工平常使用的策略導向系統。

三住ABC系統的「歷史曙光」　216
專案啟動　218
步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係　219
步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因　220
步驟三：勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄　222
步驟四：運用ABC法（Activity-Based Costing；作業基礎成本法）進行「損益分析」　223
數字反映事實　225
針對全公司發展的二個內部趨勢　230
對ABC分析的執著與危機感　233

第四章　企業改造四：以國際策略追求成長、一決勝負 249
「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有策略。」這樣的公司竟然在十三年後，發展成為國外員工七千人，國外銷售額比率將近五○％的全球事業，「國際策略」要如何建構和實行？

第一節　妨礙國際化的昔日詛咒 250
海外事業的初始形貌　250
拜訪美國　251
描述「第一套」劇本　253
抓出並根除造成偏狹症的病因　255
進軍中國大陸市場　257
組成中國事業小組　259
預測現金流量　263
總經理的決心　264
對抗異國的障礙，破解內部的魔咒　267
門外漢的障礙　271

第二節　從門外漢改頭換面　275
總經理現身第一線　275
為什麼是最差勁的型錄？　278
從制約條件中解放　284
拜訪中國廠商　287
驚人的新方針　291
打造上海三住村　295
高速設立進軍國外新工廠　297
升起Ｚ旗　299
中國事業的成長　303
往後在全球的發展　307

第五章　企業改造五：安排併購謀求業態革新　317
三住（Misumi Group）告別專業貿易商四十年的歷史，鐵了心要併購製造商。決定實行業態變革的策略，根除「商業模式弱點」的背後，具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」？

宣布廠商併購案　318
進軍中國大陸市場學到的教訓　320
近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡　321
全球管理革命新浪潮　324
提出併購　328
管理整合的障礙　333
以國際發展為優先　337
駿河精機的總經理交接　339

第六章　企業改造六：藉由生產改革打破僵局　347
生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」，要以什麼樣的契機復甦？與高階主管合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。

第一節 反抗生產革新　348
著手改善生產　348
三住改善生產的難題　351
縮短前置時間和刪減成本　355
指導協力廠商　357
關西生產園區　362
駿河精機的生產改善　363
典型的反抗改革心態　368
如何解決危機　373

第二節　決心＋智慧＋汗水的結晶　375
生產改革　375
亂來的人事異動　378
問題浮現　380
開始真正的改革　384
託付給改革領導者的斬斷力　390
大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進　393
打造朝向水平擴展的羅盤　398
召開主管會議　400
動態策略的自立性　404
達成隔日出貨的標準：發動嶄新的時間策略　407

第七章　企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革 417
改變體制之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在顧客中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？

第一節 選錯改革的概念 418
雙重損失結構：成本昂貴的外包　423
第一次受挫　426
五Ｃ改革：重新出發　430
坦承計畫　431
總經理最大的「失策與不幸」　438
第二次受挫　441
發揮斬斷力　443
「死亡之谷」的痛苦，想逃也逃不掉448　

第二節　第三次誠實面對 450
擔任救火隊　451
改善新中心以求再次整併　454
強烈的反省論受框架所引導　457
建構新的模式概念　461
邁向新型營運的實驗　463
開始展現成果　465
接線生的正職化　471
再次整併地方中心　473
女性領導者大顯身手　474
開始自行進步　477
由一百四十五人做六百人的工作　481
從失敗中學習　483
三住營運模式在世界的發展　487
　
第八章　企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？ 497
「組織末端朝氣蓬勃」與「策略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而，當成日本經營的實驗地不斷摸索，產生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。

三住舊有思想「小組制」的革新價值　497
創辦總經理的「自由與個人職責」思想　501
新任總經理的思想　503
對人才培育的態度　505
三住組織論：充滿朝氣的組織　509
這個組織發展不順的原因是什麼？　512
改革的方案　515
商業計畫系統　517
與員工溝通　520
ＫＪＫＪ：總經理發出的建言電郵　522
設置人才開發室　524
企業體組織　526
組織持續改變　528
　
後記　「策略」與「熱情」的經營　541
以成為專業經理人為職志的讀者，好好把握機會　541
事業成長和人才培育的你追我跑　544
用什麼方法可以輕鬆一點？　545
培育人才的難題　548
公司是「生物」　550

►三枝匡的經營筆記
一、管理框架是什麼？　80
領導力取決於「框架」的數量和品質　80
冷凍保存、解凍、應用　81
二、主管以「解謎」決勝負　134
領導者的工作始於解謎　134
從混沌的現實中掌握「結構」　136
熱情暢談簡單易懂的故事　138
三、產品組合管理（PPM，Product Portfolio Management）看似過時，卻是穩住三住改革的經典策略　165
PPM的功效　168
輝煌的「第一路線」　170
四、為什麼策略中的成本會計很重要？　208
成本會計不正確的危害　208
成本會計的正確程度　209
為什麼要進行ABC分析？　211
五、全球的「企業革新大趨勢」　238
第一項潮流：做生意的基本循環　238
第二項潮流：從日本研究中誕生的「時間策略」　240
六、三住的商業計畫系統　311
商業計畫的意義　311
四○％審議、七○％審議、一○○％審議　312
「培養執行者」的絕對條件　315
七、組織的危機感是什麼？　343
單憑訴諸危機感，不會產生任何效果　343
只靠一位強人領導者，就會產生變化　344
八、熱情企業集團的結構　409
共通的框架　409
熱情企業集團的三大原動力　410　
1.何謂策略　410｜2.何謂商業流程　412｜3.何謂心態和行動　413
單純化的薪火相傳　414
九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」　490
對立的二個關鍵字　491
因應發展階段重組，謀求組織活性化　496
十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學 530
職位低，難道就不能做事嗎？　530
部屬能力不足，當事人卻毫無自覺嗎？　532
「跳躍」將人生的學問極大化　535
消除職位矮化　538

►管理解謎
1. 經營的斬斷力　48
2. 經營的修羅場　50
3. 死亡之谷　64
4. 了解商業模式並在內部共享　72
5. 商業模式的觸媒　75
6. 時間策略　75
7. 事業綜效　88
8. 內部創業的弱點　94
9. 沉沒成本，與過去的損失訣別　96
10. 改革的第一套關鍵劇本　108
11. 創作、製造、販賣：做生意的基本循環（商業流程［business process））　109
12. Do it right! 　126
13. 第一套、第一套、第三套劇本：領導者必備的管理劇本　135
14. 因果律的分解和萃取　138
15. 避免全面戰爭　144
16. 空降主管，是公司歷史的旁觀者　146
17. 管理素養　152
18. 現場主義　157
19. 貼近個別情況：將問題分解到「自己可以處理的大小」　162
20. 策略是什麼？　176
21. 鑽研一項基礎理論　184
22. 一張關鍵圖表　188
23. 框架的矛盾地帶　191
24. 改革是一齣連續劇　194
25. ABC法引進失敗的障礙　230
26. 看似亂來的人事異動：培育人才，義無反顧　266
27. 職位矮化：位置換了，腦袋卻沒有跟著換　274
28. 延遲競爭反應：伺機而動，一決勝負　281
29. 制約條件的鬆綁　285
30. 來自修羅場的緊急救援　286
31. 五C＝五大鏈（價值鏈、時間鏈、資訊鏈、策略鏈和心態鏈）　324
32. 改善交期的優點　351
33. 改善生產要從上到下，才能上意下達　358
34. 確實反抗型（類型C1）　366
35. 如何應付改革反抗派　371
36. 組織建立要從上到下　376
37. 管理技巧化為到處適用的通則　381
38. 分工的迷思：椅子師傅的悲劇　396
39. 顧客接觸點：內部矛盾浮上檯面　419
40. 過度委外：小疑問，大關鍵　423
41. 縮短TAT的功效　458
42. 速贏：儘快取得首勝，即使小小的成功也好　469
43. 小而美的一條龍組織　504
44. 失敗是企業寶貴的財產　505
45. 嚴厲斥責　506
46. 農耕民族vs.騎馬民族　514

►重要關鍵：主管的解謎與判斷
商業模式　72
事業改革　146
培育將才　179
進軍國際　290
併購　326
生產改革　359
貫徹改革　383
人力配置　425
時間急迫　464
組織文化　507

►叩問讀者
企業改造之後的商業模式　133
掌握要訣，打造改革鏈　207
改革之前，正確掌握問題的核心　237
找出阻礙企業改造的詛咒和成因　310
業態革新的形式和策略　342
改革反抗類型的特徵與因應方式　408
長期進行企業改造的邏輯和框架　488
貴公司目前處於哪個階段？　529

►圖表索引
【圖1-1】三住QCT模式：高品質、低成本、短交期　72
【圖1-2】三住八大弱點　115
【圖1-3】以現場改革鏈在「商業模式」引發革新（對抗發軔於歐美的企業革新大趨勢）　124
【圖1-4】戰勝世界景氣低迷的危機，銷售額增加為四倍　129
【圖1-5】上任十三年來營業淨利額增加為四．八倍　131
【圖1-6】從三百四十名員工邁向全球一萬人的企業　132
【圖2-1】企業改造二：向事業部組織灌輸策略意識　141
【圖2-2】FA事業部至今的問題癥結　160
【圖2-3】各階段商品策略的基本要素　170
【圖2-4】事業策略擬定作業的流程　200
【圖2-5】新策略下FA事業部的國內銷售額在五年內成長為三•四倍　202
【圖2-6】FA事業的集團銷售額在十三年內成長為七•六倍　203
【圖3-1】企業改造三：導正成本系統，避免誤判策略　215
【圖3-2】計算作業基礎成本法（ABC）的步驟　219
【圖3-3】歷史性的「企業革新大趨勢」　243
【圖4-1】企業改造四：以國際策略追求成長、一決勝負　249
【圖4-2】三住全球發展概念圖　256
【圖4-3】國外銷售額在十三年內成長為約十七倍（包含購併在內約二十二倍）　308
【圖4-4】原本一○％以下的國外銷售額比率增加到將近五○％　309
【圖4-5】商業計畫為誰而寫？　312
【圖4-6】穩固的主軸故事　313
【圖5-1】企業改造五：安排併購謀求業態革新　317
【圖6-1】企業改造六：藉由生產改革打破僵局　347
【圖6-2】三大變革原動力　411
【圖7-1】企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革　417
【圖7-2】顧客中心改革的成果　481
【圖7-3】三住組織原論二：組織活性循環動態論　491
【圖8-1】企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？497
【圖8-2】三住小組制的優點　503
【圖8-3】三住組織原論一：充滿朝氣的組織　510
【圖8-4】三住的組織改革能與策略改革並行　516
【圖A】三住徵才廣告　542

【推薦序】脫日超美的現代日本企業改革　文／管康彥（政治大學企業管理學系專任教授）
【推薦序】變革管理的故事書：從「坐著學管理」到「做中學管理」　文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長）

前言　挑戰企業改造的成敗 41
迎面而來的機緣 41
三十歲出頭：挑戰主管重任 43
四十歲：邁向企業再造專家之道 46
五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰 51
什麼是專業經理人？ 52
與全球的「企業革新大趨勢」對抗 55
寫給立志當主管的讀者 58
這不是三住才會發生的特殊故事 59

第一章　企業改造一：藉由解謎看出公司的強弱
有一位主管只用...