願景　／描繪企業未來

1）從態勢分析模型SWOT開始：

優勢（Strength,S） 有助於達成企業目標的優點（企業最有競爭力的所在）

劣勢（Weakness,W） 對達成企業目標有害的弱點（企業競爭上的不足之處）

機會（Opportunity,O） 有助於達成企業目標的外部環境條件

威脅（Threat,T） 對達成企業目標有害的外部環境阻礙

2） 充分了解組織內部的優勢、劣勢和外部環境的機會和威脅，有助於描繪和闡釋企業願景。

3） 願景是佈局企業戰略的指導原則。

4） 願景是組織內進行各式企業活動的起點。

5） 好的願景必須明白標示出企業準備達成其目標的遠近時程。

不可否認，現今很多企業抱持的願景並不正確， 因而絆住了企業的前進步伐。有些企業的願景太遙遠不切實際，有些是太短視毫無遠見，有些則是太籠統模糊不明，因而無法激勵企業全體。行遠路始於足下第一步，第一步錯誤就難以修成正果。不論企業大小，假如我們不想盲目作為就必須構思出正確的發展路徑，並謹慎地堅守此路線前進。假如你的企業願景內容明確且決心堅定， 連消費者都能被你說服及感動，更甚者，企業願景還能扮演企業和消費者間的溝通點。

要說明願景應如何定義，舉某家醫院的願景為範例──「本院立志成為台灣最好的醫院」，首先，最好是一個清楚的意圖，但往下看，會發現此願景太過空洞，必須縮小醫院意圖勝過同業的「目標領域」何在，明確鎖定它，改成如「台灣最好的心臟科醫院」。

鎖定目標領域後的願景才能讓醫院員工有個明確的前進方向，並吻合上層管理層的意志，如此一來全院得以上下同心，完成願景即指日可待。

再舉一個願景定義的例子，ABX公司的願景是成為「重視顧客價值的標竿企業」。此一願景看起來很容易被理解，市場應該可以清楚ABX公司的發展方向。然而此一願景內容有令人感到混淆之處，因為無論是員工或顧客都可能會對ABX聲稱的「重視顧客價值」的意義感到疑惑，又或者， 顧客只能自行猜測可從ABX得到的價值服務的具體內涵，最後會不會只是誤會一場呢?

　

使命　／達成企業終極目標的時程表

1）CEO有實現企業願景的使命。

2）為了完成使命，得立定實現的期限和鎖定目標範圍。例如，某家醫院的使命是：「所有的護士需在2025年前學會以英文和病患溝通」，此即一定時間內需完成的階段性目標。而此階段性使命說明了該醫院最終將成為國際性醫療機構的企圖心（根據該醫院的願景而得）。

CEO必須了解建構企業組織之道

首先，執行長必須確定組織的組成目的，同時執行長也必須清楚組織全體發展的方向。

有些企業的商業主軸是零售貿易，例如，從印度出口食物並進口至泰國銷售。

而有些組織則是非商業目的的，如受害者協會、公益團體、肝病防治醫院或心血管專門醫院等。

組織的目的明確，員工才能理解組織的發展方向，凝聚集體共識。

CEO必須了解擬定計畫之道

旅行需要計畫，商戰需要計畫，領導力提升需要計畫。好的計畫自一開始就需要好的思維邏輯，思維邏輯正是最佳的企業運營典範。

如果領導階層有企業戰略思維，組織就能走在對的發展軌跡上。

CEO必知「競爭優勢」之道，打造企業賣點

企業打造勝過對手的顧客服務能力，稱之為市場賣點。

企業打造勝過對手的優良產品，稱之為銷售賣點。

企業打造勝過對手的行銷計畫，稱之為獲利賣點。

企業打造超級旗艦產品，稱之為企業賣點。

如果我們擁有對手沒有的實力，也是能被市場接受的賣點，它就是「競爭優勢」。

低成本策略　／低生產成本+低銷售定價

理念：用「更低的終端售價」擊敗競爭對手

技巧：

1) 產品製造成本必須「低廉」

2) 辦公室成本必須「低廉」

3) 行銷支出必須「低廉」

4) 販售支出必須「低廉」

5) 所有費用必須「低廉」

6) 上述所有費用加總起來等於「降低終端售價」

正常來說，便宜的商品可以較昂貴的商品有更好的銷售數字。這使得低成本的產品得以存活。低成本產品必須保持較低的生產成本，像是需要透過使用一些技術來降低管理成本，或是利用更聰明的行銷理念來降低行銷成本。

所有低成本公司的部門必須組成簡單，並且避免增加固定成本。低成本公司的關鍵成功要素是藉由保持生產總成本來提升能力。

創意思維　／脫離常軌思考

理念：以不同的模式和角度思考和行動，帶來不同的結果。

技巧

1) 新創意點子必須實用─創新

2) 和先前的點子不同─不重複

3) 與競爭手不同─品牌忠誠

4) 以創意思維發展作業系統，和發展最新市場溝通方法─翻新形象。

5) 所有事業單位都能創新─團隊合作

CEO必知「核心能力」之道（內部實力）

組織的管理能力過人，此管理能力稱之為內部實力。

組織的研發部門開發產品的能力過人，此研發能力稱之為內部實力。

組織的銷售管理系統過人，此銷售能力稱之為內部實力。

組織的人力資源發展系統過人，此人資系統稱之為內部實力。

每家企業皆應磨練出自己的內部實力，可以是一個系統、一個產品或一個服務。

未來競爭力　／面對商戰的未來實力

理念：發展面對明日競爭的企業實力

技巧

1) 了解顧客需求

2) 找出市場趨勢

3) 磨練既有的競爭能力

4) 打造新實力

5) 發展新策略

6) 創造新競爭潛力

價值取向　／一如足球隊一樣相互合作

理念：所有部門都得對創造企業價值做出貢獻

技巧：

如果員工能在工作中更加留心和細心，就能對產品和服務增加更多的價值。

事實上，所有部門對產品研發、產品檢查皆能提供協助。

只要員工在其職位上全力以赴，在開發更有價值的產品和服務上相互合作，即能創造組織內的共同價值取向。

CEO應知貫徹價值取向之道

整合各種創意途徑，宣示企業的價值取向，並貫徹於企業運營上。

各單位對成功貫徹價值取向都能貢獻一己之力。

從一開始原料的挑選、標準化，到產品的開發，而當販售部門忙著包裝產品亮點將產品推向市場時，行銷部門也必須發揮職能，規劃客戶溝通以協助販售。銷售部門販售商品，通路部門完美打包商品並遞送給顧客。

這些運營動作都是各部門的每一名員工彼此關連和合作的成績，確保顧客取得的產品都在最佳狀態。

產品價值　／創造顧客滿意

理念：增加產品的附加價值讓顧客更加滿意

技巧：

1) 增加產品的附加價值

2) 行銷活動旨在讓顧客更加了解產品

3) 當行銷活動越益頻繁，支出及銷售成本也會相對增加。

4) 由於銷售成本增加，顧客要支付的購買金額也會增加，因此顧客對產品的期望值也就隨著售價的增加而增高。

一旦企業能將產品價值深植於顧客腦中，顧客就願意以他負擔得起的金額及一定的期望值購買該產品。

價值鏈　／提昇產品優勢的過程

理念：增加產品的附加價值讓顧客感受到物超所值

技巧

1) 從產品研發開始就賦予產品獨特的價值

2) 生產前就選擇最佳原料

3) 針對目標消費族群發展產品設計

4) 自始自終採取嚴格的管理系統生產產品

5) 執行行銷方案以提高產品附加價值及穩定度

顧客永遠要的比期待的多更多，這是基本常識。

沒有顧客不要好產品、好服務和好品質，而且期待值只會越來越高，不會下降。

生產商和通路商對於販售的商品一定要加倍關注，確保產品的狀態完美，在送抵顧客手上前不容一絲損傷。

生產商和通路商提供的產品和服務最好都在顧客的期待之上，因此從生產到運送、服務的各方面都得準備充分，不計成本也要消除顧客的任何疑慮。

願景　／描繪企業未來

1）從態勢分析模型SWOT開始：

優勢（Strength,S） 有助於達成企業目標的優點（企業最有競爭力的所在）

劣勢（Weakness,W） 對達成企業目標有害的弱點（企業競爭上的不足之處）

機會（Opportunity,O） 有助於達成企業目標的外部環境條件

威脅（Threat,T） 對達成企業目標有害的外部環境阻礙

2） 充分了解組織內部的優勢、劣勢和外部環境的機會和威脅，有助於描繪和闡釋企業願景。

3） 願景是佈局企業戰略的指導原則。

4） 願景是組織內進行各式企業活動的起點。

5） 好的願景必須明白標示出企業準備達成其目...

──企業組織──
1願景
2使命
3資源
4企業生命週期
5獨占市場
6寡頭壟斷
7開放競爭
8財務預測
9生產力
10生產線
11中央集權
12分層負責

──企業戰略──
13產業前景
14企業規劃
15行銷效益
16產品線
17組織架構
18矩陣式組織
19業務拓展
20企業發展規劃
21執行戰術

──市場競爭──
22產業聚落
23標準化
24核心能力
25競爭優勢
26低成本策略
27未來競爭力

──價值創造──
28價值取向
29產品價值
30價值鏈
31創意創新

──品牌策略──
32品牌傘
33自有品牌

──戰略思維──
34創意思維
35分析思維
36單一思維
37系統思維
38宏觀思維
39戰略思維

──企業組織──
1願景
2使命
3資源
4企業生命週期
5獨占市場
6寡頭壟斷
7開放競爭
8財務預測
9生產力
10生產線
11中央集權
12分層負責

──企業戰略──
13產業前景
14企業規劃
15行銷效益
16產品線
17組織架構
18矩陣式組織
19業務拓展
20企業發展規劃
21執行戰術

──市場競爭──
22產業聚落
23標準化
24核心能力
25競爭優勢
26低成本策略
27未來競爭力

──價值創造──
28價值取向
29產品價值
30價值鏈
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──品牌策略──
32品牌傘
33自有品牌

──戰略思維──
34創意...