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工研院暨資策會董事長 李世光

SmartM世紀智庫創辦人 許景泰

東方廣告董事長 溫肇東

和沛科技創辦人 翟本喬

知名作家 劉軒

台灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長 盧諭緯

奇想創造董事長 謝榮雅

奧美廣告執行創意總監 龔大中

（依姓氏筆劃排序）

【各界佳評】

人類歷史上首次出現的超大型媒體，它的一舉一動，都影響我們每天的生活與認識世界的方式，理解祖克伯創業的初心，到改變世界的野心，當你在按下讚的那一刻，才能做個真正有意識使用新媒體的自由人。—台灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長 盧諭緯

PG與...

如何做到廣告和用戶雙贏的局面？

二○一一年對祖克柏、桑德伯格與用戶團隊及廣告產品團隊來說，可以說是心靈探索的一年。他們之間的關係會是水火不容還是水乳交融？可以攜手前進，還是注定要分道揚鑣？

他們沒想到這種組合其實風險極高嗎？要將人們自己選定的朋友和關注的事物（所謂的「有機訊息」）和廣告（所謂的「付費訊息」）放在同一欄之中？如果你看到自己好友開心貼上自己新生兒照片的消息之後，卻緊跟著牙齒潔白劑的廣告，你的感覺如何？

在臉書的深思熟慮中，這樣的事只成功過一次。全球網路廣告霸主谷歌，也是全球廣告收入最高的公司，就是將付費訊息和有機訊息整合在搜尋結果的單一頁面上。這個頁面是用戶搜尋的結果，其中整合了有機與付費資訊，但呈現的方式就像老派的黃頁廣告，人們很熟悉，也有一定的重視程度。但臉書想做的事更大也更複雜，臉書想要直接展示廣告，不要像谷歌一樣把廣告伴隨著搜尋結果。所以一定要找到最優質的廣告。

臉書要讓這件事實現，必須要把兩件困難的事一起解決。在動態消息的呈現上，人們與企業必須覺得地位平等。因此在外觀呈現上要一致（當然，企業廣告必須加註「企業贊助」），讓企業有機會像一般人一樣分享照片與連結，但一樣要提供人略過廣告的機會，只要輕鬆把大拇指一點，就可以略過朋友傳來的

無聊政治貼文。

另外，要讓人覺得自己看到的廣告都是經過精心挑選，目的是要提供很好的使用者經驗，而且要協助廣告客戶提升廣告效果，只有做到這些事，臉書才能走得長遠。

廣告必須有用、又有趣，或很有娛樂效果，感覺就像朋友或自己選的連結訊息一樣。

人們只要分享自己的一點資訊，臉書和廣告客戶就必須盡可能增加價值。為了達成這個目標，臉書可以運用的資訊是很強大的。不只在臉書上，每天就有數十億則的信號─ 大部分是以按讚與貼文的形式，此外，臉書也從其他管道增加了許多有用的訊息。其中最重要的是，透過電話或電子郵件，為各種規模的企業比對現有客戶資料和臉書上的用戶數據，這樣企業就能夠更聰明地溝通訊息，不管對方是現有客戶、或符合特定行為與資料的客戶，或根本不是客戶。經由了解人們瀏覽的其他網站，以及來自第三方單位的資料，對客戶的了解還可以繼續延伸，例如從家用汽車紀錄就可以知道誰有汽車與購買動機、日用品消費資訊、家庭收入水準以及家庭成員組成狀況。所有數據都是以彙整資料提供給廣告客戶，一方面避免個別身分被辨識出來，同時提供廣告客戶和消費者進行更周延溝通的洞見。當廣告客戶成功找到特定的客戶族群，就可以要求臉書運用這種極為深入的客戶資訊，自動找到更多類似原始族群的客戶。這種技術稱為「近似目標定位」（lookalike targeting），運用了臉書對用戶的每一絲認識，然後以數學運算方式來計算與原始族群的相似度，這個方法比廣告人使用的基本人口統計學資料更強大，並成為臉書吸引廣告客戶及用戶最強大的武器。

只要看看美國超級盃球賽，就知道威力有多強大。在美國，大概只有七百萬人考慮買新的貨車，但受到電視廣告本質的限制，全部的一億一千五百萬觀眾都必須忍受福特新款貨車的廣告。廣告界有一句名言，是美國百貨業大亨約翰．沃納梅克（John Wanamaker）說的：「我付出的廣告費有一半是浪費的，只是不知道是哪一半。」然而，實際的狀況更糟。以超級盃期間的貨車廣告為例，每三十秒要價四百五十萬美元，但大概有九成的廣告投資是浪費的。臉書對廣告客戶及用戶的承諾則是，可以改變這種沒效率的投資。在臉書上，貨車廣告客戶可以直接接觸到這七百萬個潛在客戶，而且可能的浪費不會超過一成。

到頭來，前述兩種挑戰以及臉書動態消息廣告是否可行的答案，就深深藏在你我日常的臉書使用經驗之中，而且每天發生數十億次。

動態消息每次呈現，都是一次牽涉人與廣告的決策過程。而且每一次的決策都是由一個精密的演算法決定，這個演算法會根據廣告客戶和個別用戶的紀錄，把與某個人溝通的機會拍賣給臉書系統中最符合資格的廣告與廣告客戶，而且已經評估過廣告顯示給那個人的可能結果預測，最後並讓廣告客戶彼此競價，以確保得到那個人的關注機會。

試著想像一下，臉書將你的一部分注意力擺在拍賣臺上，講話速度奇快無比的拍賣官，從一群衣著光鮮、通過資格預審的廣告客戶中，找到最高出價的買家，這些出價者可能包括你家附近的牙醫和餐廳、你最喜歡的網路商店，以及一家體育服裝製造商與車廠，想與你目前的最愛廠商競爭。

就是這樣，每天幾十億次。臉書上的每一個廣告都是這樣處理。這不是什麼新概念，谷歌使用者敲進的每一個字，也被谷歌拿來拍賣給廣告客戶。試試看在谷歌搜尋欄中打進「新車」二字，你會看到有多少車商搶著要出現在你的搜尋結果。

只是，臉書做得更全面，不只是關鍵字而已，臉書在人與廣告客戶的拍賣媒合上做得更澈底。部分原因是要善用臉書掌握的資訊，並和谷歌做出差異，更重要的是，這是讓動態消息中的廣告體驗行得通的必要條件。

先不談完美媒合廣告客戶與個人，為每一次競標挑選合適的廣告也有其他好處。包括在大型廣告客戶和在地的小廣告商之間取得平衡，每一個廣告客戶只能取得臉書用戶資料庫中和他們最相關的一部分，因此每一次競標得到的用戶注意力也很值得。因此，你家附近的小公司和全國與跨國公司一樣，都有機會和你接觸，即使他們的廣告費加總起來比你多上幾十倍。

除此之外，每一次的拍賣還會參考過去的表現指標，所謂的表現指標是指用戶參與度以及很少負面評價等數據，表現好的廣告客戶可以在拍賣中享有折扣，而表現不好的廣告客戶就要付出額外的費用，這樣一來，競標就可以發揮淘汰劣質廣告客戶的效果。一旦廣告機會對廣告客戶來說變得太貴，他們只能更努力提升廣告品質，否則就別來競標，不管廣告客戶的選擇是什麼，都可以減少用戶體驗不佳的風險。

臉書獎勵體貼周到的廣告客戶，懲罰那些懶得用腦的客戶。所以，靠著這些資訊和信心，祖克柏和桑德伯格做出了對臉書生存最重要的決定。

他們從二○一一年十二月開始不斷試驗各種廣告的早期版本，在二○一二年春天把實驗範圍繼續擴大，並從二○一二年七月開始，也在蘋果手機和安卓手機上投放行動版的廣告。

當廣告客戶需求開始增加，臉書更小心地關注用戶的情緒反應，每天甚至會對用戶進行五萬次調查，希望了解用戶對動態消息的品質感受。你看，帶進廣告造成的影響根本微不足道。雖然腳步緩慢，但始終堅定，他們最後終於克服了這個不可能的任務：在廣告業務中實現了廣告客戶與消費者雙贏的局面。

虛擬實境與擴增實境真的要進入臉書

二○一四年三月二十五日，我在臉書辦公室走動時，被一個朋友喊住，他驚訝地告知我，臉書宣布以二十億美元收購幾乎名不見經傳的虛擬實境頭戴裝置業者歐酷拉。

我自詡為科技頭條新聞的追蹤者，因此我知道歐酷拉這家公司過去的大眾集資計畫，也知道他們把螢幕與頭部動作追蹤感應器，放進看來很重並且用層層膠帶貼補起來的滑雪護目鏡，然後還連著像臍帶一般的複雜連接線，接回一臺加大馬力，還會閃爍發光，像小冰箱一樣的電腦，而且我也知道，重度電腦玩家會把這個東西藏在自己桌子底下，就像街頭賽車手會把他們打好蠟的日本製調諧器，收在自己車庫裡一樣。

不過，因為這則新聞發生在臉書剛以一百九十億美元，買下市場熱門產品WhatsApp，而且這已經是臉書第四十個併購案，所以我還是猶豫了一下，懷疑我朋友是不是從嘲諷的新聞網頁《洋蔥報》（The Onion）上，讀到嘲諷臉書不斷併購別人公司的假新聞。

到底歐酷拉的虛擬實境產品，是怎麼跟臉書搭在一起的？就在這個併購新聞公諸於世沒多久後，祖克柏就在臉書上以自問自答的方式，提出了這個問題：下一個可以提供更有用、更有趣，以及更個人化經驗的平臺，會是什麼？歐酷拉的使命，就是讓你體會不可能的經驗。他們的技術開啟了完全不同的新體驗的可能。

想想看，只要在家裡戴上你的護目鏡，就能坐在場邊觀看球賽、在一間來自全球的教師與學生的教室裡研讀，或是與醫生面對面尋求諮詢。

有朝一日，我們相信這種立體虛擬實境的加強式現實環境，將會成為數十億人每天生活的一部分。

一切已經慢慢變得清晰，這種念頭居然瘋狂到行得通。但，為了要相信這一點，我們得把時間拉遠。拉得非常遠。

七十年的電腦運算歷史發展下來，有一件事清楚得令人無法否認：沒有任何平臺或介面，可以永遠不改變。一九五○與一九六○年代有整個房間那麼大的電腦主機，在一九七○年代已經被櫃子大小的微型電腦取代。而這又在一九八○與一九九○年代，被個人電腦取而代之。隨後又在二○一○年代，在一場最浩大又最迅速的混亂中，被智慧型手機取代。

如果你擁有一種科技可以追蹤頭部動作，並且從兩個平行間隔的視點，每秒重新運算六十至九十次，來推算你的眼睛在頭部做這些動作時，應該看見什麼東西，再將這兩個視點所得到的結果，投射在距離眼睛只有幾吋的高解析度螢幕上，並且把它們放在一個頭戴式顯示器裡，讓你只能看見這兩個螢幕顯示的東西。

如果這個設備可以在二十至三十毫秒內，把這些事都處理完畢，就能騙過一個人的視覺與腦袋，讓他相信自己確實「在另一個」地方，「跟」其他的人在一起。這種感覺被稱為「臨場感」。因此，現實也不過是你的腦袋以為的而已。

一旦可以讓人透過虛擬實境而相信自己身處不同地方，你就可以打造提供人無法到達的地方的奇幻體驗遊戲。你可以用三百六十度的立體影像，觀看朋友在義大利渡假時拍攝的影片。

或者就像你在場邊似的，觀賞NBA 美國職籃的比賽。你也可以坐在大學課堂教室前排，聆聽世界級專家授課，而你本人其實可能住在半個地球外的小鎮裡。你可以走進一部電影場景裡，而不只是觀賞電影。還可以對難民營等環境，產生改變人生的同理心，而你本人卻不必親自跑去那裡。也許可以讓虛擬實境成為人類痛苦與不公平的表達媒介，播放的短片可以是新聞紀錄片（二次世界大戰）、電視播映（越南戰爭），或者槍上攝影機（沙漠風暴）。

你可以與遠在數千英里外的人說話與共事，而立即交流的程度，就像他們與你在同一個房間一樣。也可以把國中教室變成中世紀場景，而這個虛擬場景的景深真實度，以前你需要麥可．克萊頓（Michael Crichton）的暢銷奇幻小說，才能幻想得出來。還可以用更真實卻更安全的方式，來訓練運動員、醫師、機師，以及士兵。甚至還能用暴露治療法，幫助有恐懼症候群的人設法克服各種恐懼症候群。

另外一種不像虛擬實境那麼複雜，但長期來說可能更有用的科技，就是擴增實境。它採用許多與虛擬實境相同的技術，但會把最終的視覺訊息疊放在你現有的世界，而不是把這個世界整個替換掉。它的呈現方式通常是透明鏡片，視覺訊息會投射在這些鏡片上。這裡所說的視覺訊息，可以簡單到是你眼鏡角落裡顯示出來的文字訊息，或者複雜到是關於你視野裡某個物品或人的資訊，而且這個視覺資訊會不斷更新，以符合這個標的物在你實際視線中的所在位置。

一旦你能將生成的視覺資訊與實際世界混合，就可以照你該做的那樣，啟動駕駛或步行導航功能，讓你走上眼前為你指引的路。還可以在現場體育賽事、演唱會、劇場，以及博物館展覽會場，為觀眾看見的人與事進行解說。以及即時翻譯你所見與所聽到的事物。你可以在你面前空無一物的桌子上，跟你位在明尼亞波利斯的朋友，一起玩一場卡坦島桌遊（Settlers of Catan），或者星際大戰異獸全息戰棋（Star Wars Dejarik holochess）。也能把你在電視看見的東西，延伸到你家客廳裡。還可以在你的桌子上同時打開六個虛擬螢幕，而不受限於你電腦的十三吋螢幕。甚至可以在虛擬的一百二十吋電視螢幕上，觀賞網飛的電視節目，而不是在你家牆上掛的四十五吋實體電視螢幕上觀看。

虛擬實境與擴增實境，不只是我們的下一個螢幕。它們是第一個沒有邊緣限制的螢幕，由於這些螢幕可以模擬所有其他螢幕，因此它們就成為我們最後的螢幕。如果你還沒有體驗過，你或許會覺得，前面的說法不太可能成真，甚至有點荒唐，但虛擬實境與擴增實境，只是人類媒體發展數千年以來往前進展的另一步。

這個進展，由語言到印刷文字，再到圖像以及視像影片，而現在到了實際體驗。這也是它們對臉書具有重要性的理由。它們也是讓世界更開放、連結更緊密這個使命的工具。它們讓人際連結更發自肺腑、對人有更深的同理心，以及更完整的被傳送。

不過，這並不全都是事實。雖然虛擬實境與擴增實境可能製造的用戶體驗，遠不止於在眼鏡片上面展現臉書的新聞標題，但對祖克伯而言，它們還有另外一個重要性，那就是取得一種策略保護，避免未來五到十年間，由於主流媒體改朝換代，而破壞了他的原訂計畫。在複雜的科技業裡，這種改朝換代的技術有可能來自臉書的下游、平行或上游業者。

在臉書下游最重要的競爭者是執行臉書程式的操作系統，尤其是蘋果公司的iOS，以及谷歌的安卓兩大系統。即使在今日，這些操作系統仍有極大的控制力，也成為祖克柏策略上最大的擔憂。

這些操作系統要求所有應用程式，都必須受到其規範控制，而且只能在獲得蘋果與谷歌的准許後，才能透過他們的應用程式商店，供用戶購買下載。目前還算幸運的是，如果沒有臉書，這些操作系統也會同歸於盡。由於臉書是這兩個系統中，最多人使用的應用程式，因此這兩大操作系統都不會將臉書阻擋在外。不過，如果大家開始轉移，或者演化到像虛擬實境與擴增實境這樣的媒介，就可能讓蘋果或谷歌得以防堵臉書，或對臉書不利，情勢很快就會變得更糟糕。與臉書平行業界的競爭則是另外一個「視角」（詳見第四章），而其出現的目的，則是在讓人們與世界連結這件事上，扮演更重要的角色。谷歌就是臉書在這個領域的最大競爭者，如果他們能領先臉書，透過虛擬實境與擴增實境，發明一項有趣的科技，或對世界提出有趣的方案，那麼谷歌就能威脅到祖克伯目前在消費者心中，世界唯一虛擬鏡片研發者的完全掌控地位了。

至於來自上游的競爭，則是以虛擬實境與擴增實境為主的內容和體驗，並讓用戶想透過它們來上網，但是臉書卻無從取得這些內容與體驗，或無法透過臉書來分享。畢竟，大家的目光焦點，就像水一樣，會自然流動，超越不再引人注意的障礙，跑去最有趣的事物那裡。

有了歐酷拉的硬體、軟體，以及在內容方面的努力，以及他們在虛擬實境與擴增實境的耕耘，在投入一場可能領先長達十年的策略性不明確市場後，臉書得到了最寶貴的經驗、工具，以及未來談判的籌碼，能夠在未來如果發生任何變化時，因應現實的重大改變。

如何做到廣告和用戶雙贏的局面？

二○一一年對祖克柏、桑德伯格與用戶團隊及廣告產品團隊來說，可以說是心靈探索的一年。他們之間的關係會是水火不容還是水乳交融？可以攜手前進，還是注定要分道揚鑣？

他們沒想到這種組合其實風險極高嗎？要將人們自己選定的朋友和關注的事物（所謂的「有機訊息」）和廣告（所謂的「付費訊息」）放在同一欄之中？如果你看到自己好友開心貼上自己新生兒照片的消息之後，卻緊跟著牙齒潔白劑的廣告，你的感覺如何？

在臉書的深思熟慮中，這樣的事只成功過一次。全球網路廣告霸主谷歌，也是全球廣告收入最...

建造者的容顏

東方廣告董事長/創河塾塾長

政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授

溫肇東

Facebook這家改寫人類行為、與我們息息相關的公司及其產品，如何在短短的7年內被「打造」出來，應該是很多人有興趣的一趟過程，尤其我本身是臉書的重度使用者。作者Mike Hoeffilinger是在矽谷待了25年的「建造者」（Builder），也喜歡觀察其他的「建造者」。這個「視角」的設定特別引起我的興趣，這些年我前後也去過矽谷不少次，生活、工作上也常接觸許多新創團隊，但很少有像馬克˙祖克柏（Mark Zuckerberg）及雪柔˙桑德伯格（Sheryl Sandberg）領導下這麼傳奇的故事。

臉書的快速崛起、饒富趣味有很多原因：第一，它是以最快速度成為市值最高的企業之一（比Google、Amazon都快）；其次，它恰逢其時，結合智慧型手機，創造「移動社群媒體」，改變了人類接觸資訊的來源及方式，很多人幾乎隨時都需要滑一下手機，看看「最新動態」中那些朋友在分享些什麼。

個人認為臉書為我在網路上多創造了「另一個人生」，除了在「實體世界」生活，接觸工作上、家族上的伙伴與親友，在虛擬的國度，我每天也和全球各地的朋友透過按讚、表達心情、留言、或轉載分享，維持一定的互動。

本書對早期加入的同事及後來一些購併機緣都有很深刻的描述。這個人生歷練有限的夢幻團隊，前無古人、沒有航海圖的指引，在祖克柏和桑德伯格的領導下，如何一秉初衷，用洪荒之力找對其「北極星矩陣」，隨時優化搜尋引擎，增加用戶的參與、涉入的程度及使用時間；他們如何摸索出「成長引擎」的方程式及量化的指標，找到及辨識「神奇時刻」，讓用戶透過服務而感受到彼此緊密的連結，因為他們「比別人更在乎」連結人們這件事。

一般商管課程教的多是「從1到N」，很少教師有「從0到1」的實務經驗。而臉書「從0到1」和「從1到N」在短短的幾年內一氣呵成，這當中當然有很多考驗與試煉。經歷2006年拒絕雅虎10億美元的併購；2011年迎戰Google+在社群媒體上的反撲；2012年順利用高價整合Instagram…等重要里程碑，每次的判斷及決策思維過程，本書都很生動地還原，且有具體數據為證，這是商學院很難得的教案。

隨著規模的擴大，他們所需的軟、硬體基礎設施，如何規劃與執行才能及時到位？相關任務所需人才的徵選、任命、留用，在矽谷這個人才必爭之地，如何才能做到有足夠的板凳深度，讓他們在組織的企業文化之下工作愉快、發揮所長，維持無縫的升級與越來越貼心的服務，作者大致沒有太多保留的分享，這也是本書讀來有趣的地方。

2010年臉書啟用首個自營的數據中心，並陸續從奧勒岡州、北加州、瑞典、愛荷華州、德州、冰島、新墨西哥州擴充，到2018年將有7個中心。每個中心佔地30萬平方英尺（約1萬坪），內含100萬台伺服器、3千萬台CPU。每個造價超過10億美元，需要5千萬瓦電力，這些據點需考量最低土地成本、可靠的再生能源，以及有效的散熱技術，並且離高速網路的節點不遠。

臉書故事的運轉及系統主要是在我們「看不見」的地方—「雲端」發生，對於非「數位原住民」、成長在類比時代的我，更具啟發性。他們必須同時兼顧網路效能、伺服器效能、程式效能的平衡發展，本書很真切地讓我們「一窺」現今網路企業「鍋爐室」、「引擎房」的數位容貌。雖然虛擬的網路世界是沒有國界的，但並非每個國家都對臉書舉雙手歡迎，在地理疆域的擴展上也有不順之處，不過他們能很務實地緊守住核心、持續深化，同時對其他地方有耐心「放長線」。

這樣一家各方面看來都很成功的公司何時才會達到其頂峰？就像「樹長不上天」，臉書何時才會變成一家「平庸」的公司？之前引領風騷的每一家企業都有到頂及退場的一天。以臉書過去建造與發展的實績來看，短期內應該不會發生。但最後幾章作者也能夠反思他們一路走來的成功或失敗經驗，高處不勝寒，對組織內、外的科技平台及人為的威脅也多少了然於心。

總之，這是一本對網路數位企業建造過程的教戰手冊，尤其是作者對領導幹部的近身觀察，書寫極為真實且平衡、很有溫度，祝大家閱讀愉快。



連結世界，當「人」不讓 李世光

工研院暨資策會董事長

李世光

創業，是一個充滿變數的艱辛過程，其中的任何一個環節都有可能出現危機或帶來衝擊。因此，創業者必須從不斷的決策中，努力維持動態的經營，堅守創業之初的信念，並將其落實於企業的內部核心精神，形塑出讓企業員工能夠認同且團結的社群心流。而依據企業的核心精神研發或推出服務，無論是企業經營的哪一階段都必須要持續貫徹與省思，沒有停止或鬆懈的一刻，這可謂是新創企業在草創、成長、茁壯過程中必經的考驗。

本書以「人」為探討的核心，一方面點出臉書乃是以「連結人」來取得今天頂尖網際網路企業地位的中心思路；另一方面也帶出臉書創業之路的曲折與高潮迭起，祖克伯做為臉書的核心領導人，堅守組織的初衷不以獲利為唯一的考量，並且時時學習，以策略的高度來逐步推動內部的組織改造、研發進展、進行合併和收購(Merge and Acquisition)以擴張版圖，；以長遠的經營為目標，拒絕雅虎的併購，當機立斷的以兩倍價格買下Instagram；秉持核心經營理念，堅持從事帶有社會公益卻無利可圖的人造衛星計劃，與不斷找尋最佳的運算公式，讓用戶都能夠透過臉書連結到最需要與切身的資訊。

「人」是臉書最珍貴的資產，從創辦人到工程師，每一位成員的理念和背景，都影響著一個組織的運作和決策，並從中形塑出「讓世界更開放、連結更緊密」的臉書核心價值。經營過程中的重大決策，如推動臉書輕量版、人造衛星計畫，積極進軍印度、日本和中國市場等，都顯現出人才對組織的重要性。

身為組織的領導者，如何善用書中提及的「社群心流」(Social flow)來凝聚團體中的所有成員，在組織中打造出敬業文化，則是留才、用才的關鍵。所謂的心流(Flow)，是指意識的最佳狀態，在這種狀態之下員工能感覺並且表現出最好的結果，而當整個團隊的成員均處於這樣的狀態時，整個團隊的凝聚力就稱之為「社群心流」。作者在本書中指出，在臉書內部，「相信讓世界更開放、連結更緊密」就是形成社群心流的原因，這個核心價值正是祖克伯創立臉書的初衷和持續經營運作的原則。以此為鑑，每個企業核心價值的訂定與成型，誠然是每個企業領導人責無旁貸的天職。

除了人才的重要性，我們身處於數位經濟時代，新興科技對產業的衝擊，將直接帶來結構的翻轉和嶄新的商業與服務模式。臉書身為引領全球創新的社群網路龍頭，從創業到持續經營的過程中，創辦人祖克伯所展現的遠見，以及對企業核心價值的堅持，並能無畏他人眼光、勇於創新變革，忠於使命的精神與「實踐優於教條」的執行力，終能達成今天的地位，除此之外，本書還清楚的指出，沒有企業可以留在勝利的尖峰不動，唯有時時保持警覺、留心產業、趨勢、商業模式和技術的變化，時時體察世代的價值變遷，也就是今日盛行的所謂「接地氣」，這種居安思危、時時創新的態度，尤其值得台灣的企業家與創業者效尤。

建造者的容顏

東方廣告董事長/創河塾塾長

政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授

溫肇東

Facebook這家改寫人類行為、與我們息息相關的公司及其產品，如何在短短的7年內被「打造」出來，應該是很多人有興趣的一趟過程，尤其我本身是臉書的重度使用者。作者Mike Hoeffilinger是在矽谷待了25年的「建造者」（Builder），也喜歡觀察其他的「建造者」。這個「視角」的設定特別引起我的興趣，這些年我前後也去過矽谷不少次，生活、工作上也常接觸許多新創團隊，但很少有像馬克˙祖克柏（Mark Zuckerberg）及雪柔˙桑德伯格（Sheryl Sand...

二○○九年，馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）在班．梅立克（Ben Mezrich）的《Facebook：性愛與金錢、天才與背叛交織的祕辛》（Accidental Billionaires）中成了不朽的化身。這本書是這樣開頭的，「大概是第三杯雞尾酒搞的鬼」，這句話也成了電影《社群網戰》（The Social Network）作者亞倫．索金（Aaron Sorkin）取材的內容，這部電影描述的是一個內心有愧、人際關係狹隘的電腦工程師，他最想做的事其實是約女孩出門。二○○九年，臉書網站剛開始時只有一千五百萬用戶，一年也不過就是二．七億美元的營收，當時還沒有人認為，臉書能變成像微軟公司的MySpace那樣的事業，當時MySpace還是全美最大的社群網路。

到了二○一五年年底，祖克柏已經被認為是有史以來最偉大的執行長之一，也是最偉大的慈善家。臉書營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）不僅是營運長的楷模，也是倡導平權的燈塔，臉書不僅是一家備受尊敬的公司，也堪當改變世界的重要力量，正如谷歌（Google）和蘋果（Apple）一樣。臉書用戶在他們手上成長了十五倍，也成為全球六大傳播工具其中四個的根據地（其中三個每個月服務用戶超過十億人次），市值翻了三十倍，超過三千億美元，而營收更成長六十倍，年收入達到一百八十億美元。

這本書要介紹的是這七年來發生的事，以及未來十年可能發生的事。我要從內部角度來介紹，臉書將成長為全球最偉大的公司之一。

至於我，我是一個建造者（Builder） ，從我在一九八一年得到了我的第一部蘋果二號電腦開始，就是這樣了。如果真有什麼能夠讓我超越自己對於寫程式的熱愛，就是觀察其他的建造者。所以毫無意外地，我的第二站就是矽谷。至於第一站，則要回頭說到一九七八年，當時我父親正在加州大學柏克萊分校過離修年（Sabbatical leave） ，我們當時開車沿著山路前進，那時的小山谷中還沒有個人電腦、沒有網際網路、沒有iPhone。我們到了德州儀器（Texas Instruments）的實驗室裡參觀最新的「拼說電腦」（Speak Spell） 。第二站開始的時間是一九九○年，經過了二十五年之後，我還在這裡。

我很幸運地可以在英特爾（Intel）工作，加入第一個晶片工作小組，並且見證了個人電腦在一九九○年代初期席捲全球的過程。到了網際網路興起的年代，我在英特爾總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）手下工作，並拜訪了賴瑞．佩吉（Larry Page）和塞吉．布林（Sergey Brin）在帕羅奧圖用乒乓球室改裝的辦公室，也參觀過傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）在西雅圖設在老舊醫院建築裡的公司，還有馬克．安德森（Marc Andreessen ）與班．霍洛維茲（Ben Horowitz）在森尼維爾工業區裡的新創事業，十六年後，他們成長為全球知名的創投公司。然後才加入祖克伯和桑德伯格，當時他們已經建立了最具影響力的移動應用工具。

作為 Intel Inside 計畫的總經理，我已經是桑德伯格的多年用戶。二○○八年秋天時，我們兩個人坐在帕羅奧圖市區一家咖啡館裡，談著我將加入她的團隊，她的團隊是負責臉書正在蓬勃發展的廣告業務。長話短說，桑德伯格非常有說服力，經過七年之後，臉書的廣告業務成長超過六十倍，年營收達到一百八十億美元，而我則負責全球品牌、定位、溝通，諮詢及消費者洞察團隊。如同臉書所有的團隊一樣，我們團隊中有數以百計的人才，不僅來自全球各地，並在各自領域中都是出類拔萃的菁英，期望能夠對臉書有所貢獻，實現臉書讓世界更開放與彼此連結的使命。

一路走來無比緊張、步步艱辛，這個故事說明了祖克伯、桑德伯格以及臉書團隊如何打造出一個成功的事業體，同時也是全球最大的行動消費者服務事業體，並成為矽谷歷年來最偉大的成功故事之一。我有幸成為團隊的一員，滿心激動地將這段故事寫下來，並和各位分享。

我不是像《魔球》（Moneyball）作者麥可．路易士（Michael Lewis）那樣的記者，或像《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）作者克雷頓．克里斯汀生那樣的教授，但我是一個建造者和觀察者。我和桑德伯格和祖克柏以及他們的一萬位最親密的朋友一同打造新事業。

接下來要說的故事，就是我在臉書的觀察。

二○○九年，馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）在班．梅立克（Ben Mezrich）的《Facebook：性愛與金錢、天才與背叛交織的祕辛》（Accidental Billionaires）中成了不朽的化身。這本書是這樣開頭的，「大概是第三杯雞尾酒搞的鬼」，這句話也成了電影《社群網戰》（The Social Network）作者亞倫．索金（Aaron Sorkin）取材的內容，這部電影描述的是一個內心有愧、人際關係狹隘的電腦工程師，他最想做的事其實是約女孩出門。二○○九年，臉書網站剛開始時只有一千五百萬用戶，一年也不過就是二．七億美元的營收，當時還沒有人認為，臉書能變成...

推薦序一 連結世界，當「人」不讓 李世光
推薦序二 建造者的容顏 溫肇東
作者序 你所不知道的臉書建造過程

第一部 登入臉書
第1章 股市給臉書的回應
第2章 找到你內心的祖克柏

第二部 從陪跑到領跑的十堂課
第3章 臉書從祖克柏放棄雅虎收購開始
第4章 為何臉書讓人欲罷不能？
第5章 用戶數不斷突破的三個關鍵
第6章 如何讓廣告營收成為主要收入?
第7章 用戶要變多、但速度要更快
第8章 臉書與谷歌的正面對決
第9章 祖克柏從何補足臉書的不足？
第10章 想要全世界，得放長線釣大魚
第11章 創造人才流動率低於蘋果、谷歌的方法
第12章 祖克柏成功挽回股價下滑的危機

第三部 前進未來
第13章 當簡訊功能結合人工智慧
第14章 連結下一個十億人
第15章 虛擬實境與擴增實境真的要進入臉書？
第16章 如果臉書真的連結全世界，會如何？

第四部 反思
第17章 失敗不見得是失敗
第18章 競爭者可能的下一步

推薦序一 連結世界，當「人」不讓 李世光
推薦序二 建造者的容顏 溫肇東
作者序 你所不知道的臉書建造過程

第一部 登入臉書
第1章 股市給臉書的回應
第2章 找到你內心的祖克柏

第二部 從陪跑到領跑的十堂課
第3章 臉書從祖克柏放棄雅虎收購開始
第4章 為何臉書讓人欲罷不能？
第5章 用戶數不斷突破的三個關鍵
第6章 如何讓廣告營收成為主要收入?
第7章 用戶要變多、但速度要更快
第8章 臉書與谷歌的正面對決
第9章 祖克柏從何補足臉書的不足？
第10章 想要全世界，得放長線釣大魚
第11章 創造人才流動...