前言

本書是為了那些日理萬機，總把部屬培育往後一延再延的主管們所寫，旨在從頭開始說明高效部屬培育法——回饋（feedback）的技巧。換句話說，就是為忙碌的主管們所寫的一本「回饋」入門書。

我是一位大學教師，專業領域是「人才開發」，同時也是帶領十多位助理教授和研究員等部屬的研究團隊主管（研究單位負責人）。這本書除了要寫給和我身處於同一個時代的主管們，也是為了我自己而寫。但願有更多同在這個時代奮鬥的主管，能翻閱這本書。

不過，實際翻閱這本書的大多數讀者，是否都懷有一種「『回饋』這個詞的確是很常聽到，但它究竟是什麼？」的想法呢？

本書的主題——回饋，是在眾多部屬培育法當中最重要的一套手法，但以往在日本卻鮮少受到關注。若要說得更淺白一點，所謂的回饋，就是「確實地把逆耳忠言告訴你的部屬，整頓他們成長的步伐。」具體而言，回饋的目標，就是要透過以下兩種機制，促使遇到難題的部屬，或能力、成果不見進步的部屬得以成長。

「把逆耳忠言告訴那些拿不出成果的部屬，讓他們重新整頓自己的工作」這是一個非常現代的命題，但以往卻很少有人探討。即使是書店，我想應該也很難看到有哪幾本書是包括「回饋」這個詞彙的。（和「教練」作個比較便知道，「回饋」類的書籍之少，可謂一目瞭然。）

「回饋」一詞在國外是個相當普遍的用語。不僅是在面談時會提及，就連主管和部屬之間的日常對話，也經常會出現「回饋」這個詞。

「接下來我要給一些回饋。」「我想得到一點回饋……」諸如此類的說詞很常見。

然而，如前所述，「回饋」一詞在日本尚未普及。很多人一聽到回饋，腦海裡浮現的是不是「年底面談時，由主管告知個人考核成績」呢？例如「我說中原啊，你今年因為這樣、這樣、又這樣，所以你的考核成績我會給C」等等。

可是，回饋其實並不是只告知結果，而是一個包括後續重新整頓的概念。本書會從零開始，仔細說明這些在日本企業現場較不為人知的回饋概念。

而我又為什麼會想選擇在現在這個時機提筆，來寫出這一整本以回饋為主題的書呢？在此請容我闡述五大理由。

首先，第一個理由是因為在企業現場當中，對回饋的需求相當殷切。

我在東京大學從事人才開發的研究與教育工作，多年來，參與了許多企業的幹部、領袖培訓。而在這樣的研究生活當中，近來，企業各界紛紛出現了這樣的聲音：「部屬培育進行得不太順利」、「資淺的部屬教不成材」。

「如何整頓拿不出成果的部屬？」其實早已超越個人層級，成為企業組織整體、甚至是籠罩整個日本的問題。而對問題解方的需求，近年更是相當旺盛。這個議題，稍後我會在第一章詳述。

第二個理由，是有越來越多的主管正愁不知如何面對職場多樣化的人才，而其中最具代表性的難題之一，就是『年長部屬』」。

就「年長部屬」的問題來說，近年來由於企業在高階主管達一定年齡之後，即卸除其主管職務，也就是採取所謂「主管職屆齡退休」，或運用「退休員工回聘」等制度，有越來越多高齡的老經理、老副理，重回不具主管頭銜的員工身分。

要面對這些老奸巨滑的資深員工的，是至少比他們年輕十歲的主管。於是，在這些主管之間，一種「對長輩有意見說不出口症候群」，正在逐漸蔓延。——對這些前經理級的員工有話想說，卻開不了口，無法把逆耳忠言確實地告訴他們。

此外，未來不僅退休員工回聘的情況會越來越多，年金等社會保險的給付年齡和金額，預估也將會充滿更多的不確定。在這樣的大環境之下，必然會有更多上班族認為「非得盡可能在職場第一線待久一點，做久一點才行」。如此一來，年輕主管們恐怕就要更頭痛了吧。

當然，有問題的絕不只是「年長部屬」。「職場多樣性」迄今仍不斷擴張、發展，舉凡外籍人才、各種不同僱用型態的人力等職場如雨後春筍般出現。主管必須認真面對五花八門的部屬，並給予適切的回饋。

第三個理由，則是因為職場上對「騷擾」的意識已高漲至過度的地步。社會上對職權騷擾、性騷擾等騷擾的意識日漸抬頭，卻仍欠缺回饋。

「那些可能會傷害部屬的話，究竟要說幾分才恰當？」「對部屬說逆耳忠言時，拿捏到什麼程度才不會惹禍上身？」諸如此類的擔憂，正在各家企業的主管之間擴散。因此，與其胡亂在職場上埋下禍根，很自然地就會有人選擇明哲保身，沉默為上。

第四個理由，是因為「教練」等領導方式的盛行，重視「覺察」的部屬培育手法普及，導致「把該說的話好好說清楚」的文化受到冷落。

正如教練領導所代表的一種趨勢所示，這幾年在人才培育方法上，非常重視讓當事人「憑自己的力量覺察」。然而，部屬自己都還不了解那些成長所需要的資訊，要以一己之力「覺察」，實在有其侷限。

不幸的是，在二〇〇〇年代，由於講求「覺察」的部屬培育手法實在太過風行，以致於「不能暢所欲言」的這個錯誤認知廣為流傳。這個問題稍候也會於書中詳述。這裡想強調的，並不是教練式部屬培育手法不妥，而是對教練式領導的偏頗認知在社會上普及，結果造成了「想說卻不能說的主管」增生。就這樣，「連自己認為該說的話都開不了口症」在日本全國所有負責教育部屬的主管之間，日漸擴散。

第五個理由，是因為近年來，以外資企業為首的各企業，紛紛重新調整目標管理制度的運用方式。以往，幾乎每家企業都是每年考核兩次，由主管面談部屬，並親自說明工作績效成果，甚至在必要時給予建議及指導。

然而，這幾年來，越來越多企業調整面談的頻率，改由主管在平時執行業務的過程中隨時與部屬面談，給予回饋。有些人把這種高頻率的日常回饋稱為「即時回饋」。隨著這種人事政策的轉變，企業內對於回饋技術的需求，想必會更迫切。

基於以上五個理由，我決定著手撰寫一本與回饋有關的書，期能協助讀者打破上述這樣的現狀，於是催生出了這本書。

「回饋」研究的歷史相當悠久。儘管過去已有為數可觀的研究，日本卻沒有介紹這些研究成果的商管書或一般書籍。市面上雖有幾本談回饋的翻譯書，但讀來總覺得它們不盡符合日本企業的現況。

另一方面，光憑學術知識（理論知識），無法完全道盡「回饋」的實質與關鍵要點。回饋的學術知識固然重要，但必須與它的「實踐知識」相輔相成，也就是要知道該如何實際運用。換言之，回饋是一個要融合「理論知識」和「實踐知識」才能充分探討的領域。業界需要的書籍，是以理論知識為本，同時也設想到這些知識如何在實際現場運用，以便讓企業主管為部下做出符合目前職場現況的回饋。我在編寫本書的過程當中，也特別留意到了這一點。

本書的特色，在於均衡且充分地探討以下兩點：

在實踐知識的部分，內容包括了我平時所進行的訪談調查。此外，本書中也收錄了目前在企業最前線奮戰的三位現職主管進行「回饋」的實際案例。

回饋通常是在「黑箱」當中進行，因此我們幾乎不曾看過實際案例攤在陽光下。總在密室裡，由主管和部屬面對面進行的「回饋」，正因為它的內容往往是血淋淋的，所以實際的操作狀況鮮少公開，使得「回饋」向來都是最不容易學習到的一種人才培訓手法。在本書當中，我們會用聚光燈照向「回饋」的黑箱，以期能清楚地呈現它的實踐知識。

我認為能掌握目前企業主管實際操作的回饋行為，進而深入了解、探討，是很重要的學習機會。在此，我要向賜給我這個寶貴機會，同意接受採訪的三位主管致謝，非常感謝三位的協助。

當然，在回饋的理論知識方面，本書也盡可能網羅了當中的重點精華。為方便人才開發領域的專業人士及具有長年實務經驗的業界人士閱讀本書，謹將參考書目列於註腳。期盼透過理論知識與實踐知識的相互融合、相輔相成，能將「回饋」最真實的一面呈現在各位讀者面前。

所謂的回饋，其實與「在飛行過程中逐步修正軌道的火箭」很相似。一般而言，沒有任何一架火箭是可以完全不修正軌道，就能在空氣中直線前進的。當我們從火箭下方注視它的飛行時，會覺得它的飛行路線看起來是呈一直線，但實際上，據說火箭會因空氣阻力及各種氣流因素，而逐漸稍微偏離軌道。不過，火箭上因為裝有回饋裝置，能自動感測到機身、軌道的偏移或搖晃，並以各種形式調整推進力，讓自己保持（看起來像）筆直飛行。

我認為當個上班族其實也是同樣的道理。¬¬¬——沒有任何一個上班族能光憑拱手沉默就筆直地飛行。換言之，每個上班族都需要修正軌道。

人類的一舉一動，會因為個人的做事風格、認知偏向等因素，而帶有扭曲或偏頗。而在這樣的環境當中，若想保持直線前進，就必須不斷接收與自身相關的各式資訊，也就是要虛心坦懷地接受別人的回饋，再根據回饋內容，為自己重整旗鼓。

就算是打算將來自立自強，自己管理自己者，為了學會自律，年輕時還是需要經過一段受他人約束的「他律期」磨鍊。為追求成長，你我都應該有人從旁檢視、提點我們是否朝著正確的方向前進。換言之，回饋是相當不可或缺的關心。

而為了讓部屬成長，讓企業、團體做出績效，更是少不了主管的從旁協助。 附帶一提，想成為一個懂得給予適當回饋的人，自己也必須要是一個懂得接受回饋的人。因為無法妥善接受回饋的人，無法適切地給予他人回饋。在本書的第五章裡，會說明如何當個稱職的回饋接受者，這個段落，也請各位務必一讀。

日本不是一個擁有豐富能源等天然資源的國家。為彌補有限的資源，未來會更需仰賴人類的聰慧與睿智。人力資源才是日本成長的泉源。但願能有更多人朝正確的方向飛去，能長期堅守在自己的崗位上工作。而我個人也期盼能接受到更多回饋，好讓我正確而凌厲地高飛。本書若能對此有所貢獻，將是我無上的喜悅。

中原 淳

前言

本書是為了那些日理萬機，總把部屬培育往後一延再延的主管們所寫，旨在從頭開始說明高效部屬培育法——回饋（feedback）的技巧。換句話說，就是為忙碌的主管們所寫的一本「回饋」入門書。

我是一位大學教師，專業領域是「人才開發」，同時也是帶領十多位助理教授和研究員等部屬的研究團隊主管（研究單位負責人）。這本書除了要寫給和我身處於同一個時代的主管們，也是為了我自己而寫。但願有更多同在這個時代奮鬥的主管，能翻閱這本書。

不過，實際翻閱這本書的大多數讀者，是否都懷有一種「『回饋』這個詞的確是很常聽到，但它究...

第1章　部屬難以替主管分擔工作壓力的原因　
 導致主管疲憊不堪的原因，在於「部屬培育」　
 「以前的主管很會栽培人才」是真的嗎？　
 尚未成熟精進，便被委以重任的年輕主管　
 新生代員工與主管間的代溝和不同思維　
 部屬的「多樣化」，讓主管的管理難度更加提高　
 與資深卻生產力低落員工的相處困境　
 充滿無力與孤獨的後泡沫世代　
 第教學式領導與教練式領導的優缺點　
 今後培育部屬的關鍵在於「回饋」　
第1章　重點摘要　

第2 章　關於回饋的基本概念
 從「經驗軸」和「人本軸」思考　
 經驗軸──部屬是否有適當的工作資歷？　
 人本軸──以「面」構成的部屬培育　
 部屬培育的基本理論與回饋之間的關係　
 說出逆耳忠言，整頓部屬工作表現的回饋技巧　
 以「一對一」做好蒐集SBI資訊的前置準備　
第2章　重點摘要　

第3章　回饋的實際操作與應用　
 Feedback 檢核要點①你是否用心面對回饋對象？　
 Feedback 檢核要點②你是否有邏輯地告知事實？　
 Feedback 檢核要點③你是否觀察到部屬的反應？　
 Feedback 檢核要點④你是否能協助部屬重整旗鼓？　
 Feedback 檢核要點⑤你是否擬已妥預防再犯策略？　
 Feedback 訣竅①回饋前務必進行「腦內預演」　
 Feedback 訣竅②把回饋的內容留下記錄　
 Feedback 訣竅③說完逆耳忠言後，別做無謂的讚美　
 Feedback 訣竅④回饋就是要在「當下」和「轉換期」進行　
 Feedback 訣竅⑤當回饋令對方沉默時，要調整時間和空間　
 Feedback 訣竅⑥該如何面對回饋所帶來的強大壓力？　
 Feedback 訣竅⑦要有「忍辱負重」的決心　
 Feedback 訣竅⑧要能當機立斷　
專欄 　聽聽現職主管怎麼說　
■回饋案例1　大型商社經理．森岡卓先生（五十三歲）　
第3章　重點摘要　

第4章　各種不同類型與狀況的回饋Q&A
 情緒容易激動的「惱羞成怒」型　
 不管聽到什麼都沉默以對的「佛像」型　
 用上對下態度回話的「反回饋」型　
 滿嘴藉口的「話是這麼說沒錯」型　
 完全沒轍的「莫名積極」型＆問題很大的「自以為沒問題」型　
 見縫就鑽，轉移話題的「逃避現實」型　
 你這個主管才有錯！「先入為主」型　
 凡事都怪罪到別人頭上的「旁觀者」型　
 老是把回饋內容詮釋成對自己有利的「以偏概全」型　
 再怎麼萬事俱備，就是不肯挑戰的「零風險」型　
 愛賣弄昔日豐功偉業的「前○○之神」型　
 風評和實際表現截然不同的「在別處很優秀」型　
專欄 　聽聽現職主管怎麼說　
■回饋案例2　外商公司人事部經理．河原英祐先生（四十五歲）　
第4章重點摘要　

第5章　主管的自我回饋與訓練　
 培養回饋實力的兩大重點　
 透過「模擬回饋」，客觀地觀察自己所做的回饋　
 不曾接受回饋的人，就不懂得如何給回饋　
 藉由「同化」，讓部屬說出自己真正的意見　
 想得到最直接坦白的回饋，就走出公司吧！
 如何不斷地給自己回饋　
專欄 　聽聽現職主管怎麼說　
■回饋案例3　大型智庫協理．鈴木大輔先生（五十二歲）　
第5章5重點摘要　

結語　
註釋　

第1章　部屬難以替主管分擔工作壓力的原因　
 導致主管疲憊不堪的原因，在於「部屬培育」　
 「以前的主管很會栽培人才」是真的嗎？　
 尚未成熟精進，便被委以重任的年輕主管　
 新生代員工與主管間的代溝和不同思維　
 部屬的「多樣化」，讓主管的管理難度更加提高　
 與資深卻生產力低落員工的相處困境　
 充滿無力與孤獨的後泡沫世代　
 第教學式領導與教練式領導的優缺點　
 今後培育部屬的關鍵在於「回饋」　
第1章　重點摘要　

第2 章　關於回饋的基本概念
 從「經驗軸」和「人本軸」思考　
 經驗軸──...