體驗經濟時代的新零售思維

早在1999年，美國經濟學家約瑟夫•派恩(B. Joseph Pine II)和詹姆斯•吉爾摩(James H. Gilmore)就出版了《體驗經濟》(The Experience Economy)一書，提出人們正邁向體驗經濟時代。作者認為：「企業以服務為舞臺，以商品為道具，以顧客為中心，創造能夠使顧客參與、值得顧客回憶的活動。在顧客參與的過程中，記憶長久地留住了對過程的體驗。如果體驗美好、非我莫屬、不可複製、不可轉讓，顧客就願意為體驗付費。」

實體店是體驗經濟的最佳載體，未來，賣什麼都是賣體驗！

體驗經濟時代顧客的購物行為正在發生深刻的變化，他們更關注購物體驗。在這一變化影響下，線下零售市場正在快速進入「全體驗」消費模式。

在這種消費模式下，顧客關注的對象發生了很大的變化，他們不僅關注店鋪的空間、環境等硬體設施，更看重消費過程中的參與和感受，更注重過程中體驗的因素、服務的因素和主觀的因素。他們關注的核心價值，已經從產品和服務本身過渡到了享受產品、服務的過程。這也正是為什麼人們更願意付出高價去星巴克喝一杯咖啡，而不是在家喝即溶咖啡，其訴求正是為了享受消費的過程和體驗。

這種模式較以往的消費模式有很大的不同，顧客從內心到行動上都有所改變，值得我們去研究。

從體驗消費的需求角度看，顧客更挑剔、更注重感性

顧客開始傾聽內心的聲音，遵循自己的真實想法，這就要求商家提供的產品、服務能夠與顧客建立情感連接，形成心理上的共鳴。

與以往相比，顧客變得更加務實、更加挑剔。在他們喜歡的產品和服務上，他們不惜代價，願意付出高價；而在那些不太重要、對他們來說不痛不癢的產品消費類別上，他們一分錢也不願意花。

從體驗消費的內容上看，消費更加個性化

在《體驗經濟》一書中，作者將產品或服務趨同的現象稱為「商品化」，「商品化」意味著標準化的產品和服務抹殺了個性，無法提供顧客獨特的感受。當今，大眾化的標準產品或服務已經日漸式微，顧客對個性化產品和服務的需求越來越強烈。

非主流、個性化、獨一無二等最初是滿足溫飽後的有錢、有閒階層的一種消費習慣，但如今，這種個性化的消費層面也在逐漸擴大。

個性化消費，既是經濟現象，也是一種文化現象。

「我很少去商場買衣服，因為我無法容忍『撞衫』和個性複製的尷尬。」時裝設計師譚小波說。他開了一家個性時裝設計店，很受顧客歡迎。「在我這裡定製一套服裝的價格不菲，從設計到製作費用，一定比商場貴，而常來光顧的顧客卻成了我的忠誠的‘粉絲’，他們更強調服飾的文化韻味和個性的積累。」

美國未來學家艾文•托佛勒(Alvin Toffler)在《第三波》(The Third Wave)一書中提到：「不會再有大規模生產，不會再有大眾消費，不會再有大眾娛樂，取而代之的將是具體到每個人的個性化生產、創造和消費。」

個性化的小眾正在甦醒，他們不經意的消費轉向，足以改變實體店經營者的商業思維。

從體驗消費的價值看，顧客更注重過程與互動

越來越多的跡象表明，顧客開始在意自己的消費過程，以及消費過程中的互動，比如親自體驗、參與一些商家的行銷活動等。

在體驗式消費已深入人心的當下，重服務才是王道。

「海底撈」總裁張勇對服務的理解很深刻，他說：「我不會熬湯，不會炒料，連毛肚是什麼都不知道。店址選得也不好，想要生存只有態度好！客人要什麼，快一點；客人有什麼不滿意，多陪點笑臉。剛開店的時候，不知道竅門，經常做錯。為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果客人雖說我的東西不好吃，卻又願意來。」

從大量的服務實戰中，張勇還悟出了一條準則──

如果客人吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃。服務會影響顧客的味覺！

顧客去各種實體店消費，影響他們心情和滿意度的因素有很多，實體店要從主客觀多方面入手。

「先天不足」的電商

電子商務轉化率是衡量電商經營績效的一個重要指標，它是千萬線上商家最關注的，也是朝思暮想渴望提升的一個數據資料。

轉化率指的是實際成功下單的顧客，在線上總體訪問流量中所占的比例。

電子商務轉化率=交易次數／訪問數

目前，國內電商的共同痛點之一是轉化率普遍偏低，平均在2%～3%。這意味著網站每迎來100位訪客，最終只有2～3位顧客下單（交易達成）。能大幅超過或遠遠低於這個平均值的電商，僅佔少數。

很多電商一開始在網站沒有排名、沒有流量的時候，主要致力於透過排行榜來吸引流量，等網站排名有了，流量也有了，卻發現轉化率跟不上，最終的轉化結果不理想，無論如何運作，轉化率也難有實質提升。

事實上，電商訪客的購買決策受到諸多因素的影響，比如，電商的網站設計、商品說明、單品價格、活動焦點、客戶服務、搜尋準確度、操作便利度等，其中任何一個環節做得不好，可能就會招致訪客不滿，憤而離去。

以上環節，就像一個漏斗，將大量用戶篩了出去，電商最終得到的是兩個資料：高跳出率和低轉化率。

總結來說，顧客最終放棄在電商網站下單的根本原因有三個：

第一，價格因素。

第二，安全隱憂。

第三，網站體驗。

針對低轉化率，各大電商使出了渾身解數，成效也不太明顯，根本原因在於，相較於實體店購物，網購在用戶體驗上有著天然的劣勢──存在用戶體驗的真空地帶。

為了填補用戶體驗上的空白，一些線上商家開始布局線下體驗店。

比如，女裝電商品牌「茵曼」。2011年，「茵曼」曾奪得「雙11」天貓女裝銷售冠軍。這一年，頗有先見之明的「茵曼」創始人方建華，就已開始嘗試在部分北方二三線城市布局開設實體店，但當時並沒有成功。2015年，「茵曼」宣佈重新開始布局線下體驗店。《第一財經日報》曾報導過「茵曼」為何在此時重新增加線下戰場：

一方面，實體體驗店解決了顧客網路購物的痛點，「電商的客戶體驗做得再好，也會有15%左右的退貨率，不是品質問題，而是尺碼不合適、顏色有差異，或者身材差異、視覺效果差異等」。

另一方面，高速發展後的淘品牌增速逐漸平穩，與此同時，淘寶、天貓等平台的行銷費用卻與日俱增，優衣庫(UNIQLO)、波司登、歐時力(ochirly)及ONLY等傳統品牌先後入駐天貓，線上服裝品牌的數量與品項也不斷增加，導致單品牌的流量會被更多的品牌分散掉。

更重要的是，體驗式行銷能更好地「圈」到客戶，以茵曼＋上海的體驗店為例，其試穿成交達到65%的轉化率，而在網上即便是「雙11」期間，也僅有6%的轉化率。「倘若線上線下二者能更好地有機結合，能極大提升客戶轉化率，而現在線下體驗店還有很多可以改善的地方，比如陳列位置、購物動線、燈光效果等。」方建華說。

尚品宅配是一家強調依託高科技創新性迅速發展的傢俱企業，起初，其產品銷售主要依託新居網等電子商務平台，從2010年開始，為了填補線上購物在用戶體驗上的不足，尚品宅配大舉進軍線下，在全國各地大量開設體驗店。目前，尚品宅配在廣州、上海、北京、南京、武漢等地共擁有近40家直營店，在全國擁有1,000多家實體加盟店。2017年3月7日，尚品宅配成功在深圳證券交易所掛牌上市，股價連續多日漲停，迅速成為國內家居行業中首支股價破百的績優股。

尚品宅配董事長李連柱在《尚品宅配憑什麼》一書中寫道：「互聯網的消費交易過程並沒有展現出消費的體驗，帶給顧客情感的體驗感是實體店所具有的先天特性，這是互聯網零售取代不了的。」

「逛街是一種生活方式、精神消費，不是落伍的休閒。」上海市顧客保護委員會副秘書長唐健盛說。

相對於部分喜歡「宅」在家裡進行網上購物的顧客，更多的人喜歡到商場、實體店，邊逛邊買。線下商業能滿足顧客集購物、娛樂、休閒、飲食、出遊於一體的社會性需求，滿足顧客擁有商品的即刻性需求，便於顧客進行面對面選購，大大提升購物體驗。

這是電商所不具備的體驗空白，是電商在購物體驗上的先天不足。

除此之外，各大電商出於自我利益的考量，紛紛設置了一些人為的購物障礙，也大大降低了顧客的購物體驗。

不可替代的實體店

隨著電商的崛起，線下實體商業的生存空間和市場占比被不斷擠壓，且與各大電商紛紛進軍線下不同，自2013年起，實體店接連出現「關店潮」，實體零售的寒冬似乎已經降臨。傳統實體店經營者對來勢洶洶的電商充滿了畏懼，對行業前景無限悲觀。

然而，理性分析之後，我們會發現，讓實體店畏之如虎的「關店潮」其實是一個偽命題，在「關店潮」的背後，有這樣幾個容易被人忽略的事實──

第一，和「關店潮」同時並存的還有一股「開店潮」的暗流，它的趨勢絲毫不亞於「關店潮」。即便是在受電商衝擊最為嚴重的服裝、圖書零售行業，也有諸如海瀾之家、優衣庫、無印良品及一些個性化跨界書店等大舉開店擴張。

第二，「關店潮」波及的實體店，多是源於內因，是企業和商家因轉型不及時，或因經營不善所致，甚至有些企業的大規模關閉店鋪，本身就是企業因應轉型升級需要的一種策略性調整。換句話說，「關店潮」淘汰的是落後的產能，是經營不善的商家。

第三，線上線下已經達成了高度融合。以京東、當當、亞馬遜等為代表的傳統電商，紛紛進軍自己的對立面，選擇在線下開設實體體驗店；而很多傳統的實體店更是早已將店鋪從線下搬到線上。在可以預見的將來，線上電商和線下實體店的界限將進一步模糊，當然也就不存在誰顛覆誰、誰取代誰的問題。

第四，電商高速增長的趨勢已經開始放緩，互聯網的高速發展給電商帶來的紅利即將耗盡。而傳統實體商業由於其龐大的基數，在未來整體零售總額中仍會居於主體地位。

基於這些事實，我認為，實體店不會消亡，電商也無法完全顛覆實體店。相對於電商，實體店在用戶體驗上有著難以替代的先天優勢，它是體驗經濟的最佳載體。

顧客的感受，是電商無法改變的，無論虛擬實境技術如何演進，虛擬終歸是虛擬，永遠替代不了現實。這也正是為什麼電商將自己的網頁設計得再人性化、開箱文寫得再漂亮，也不及實體店對商品的展示更加具有說服力。在實體店中，顧客和商品可以零距離地接觸，這種觸感是真實的、可見的、可信的。

華頓商學院市場行銷學教授芭芭拉•卡恩(Barbara E.Kahn)說：「在購買過程中能『觸摸和感受』一下商品，而且能得到銷售員的幫助，這兩點對於許多商品類型而言都相當重要。」

譬如，顧客喜歡在店裡試穿衣服或試戴項鍊，或者親自掂量一下，看商品是否足重，然後再確定是否購買。這個過程，最好是有店員來做解釋說明。

「對於這些類型的商品，線下體驗將會繼續非常具有價值，」卡恩說，「大量的證據證明實體店並沒有要消失。」

早期，電商因其價格優勢吸引了很多顧客，而且由於不能「眼見為實」，顧客都會先去實體店體驗產品，再在網站上下單，使得實體店一度淪為電商的「展示廳」，顧客成了「線下選、線上買」，只看不買的「打樣」族。這種現象也被稱為「展示廳現象」（Showrooming）。

如今，電商的繁榮也培養了顧客。面對電商各種行銷噱頭、各種換湯不換藥的促銷方式及層出不窮的網購陷阱，顧客對網購的態度也日趨理性，消費市場因之出現「反展示廳現象」，即顧客在網上搜尋對比產品後，最終前往實體店購買。

來自全球知名市場研究機構eMarketer的數據資料顯示，美國近八成顧客更喜歡在實體店購物。如今，「80後、90後」已成為主流消費群體，以往他們比較青睞電商的性價比(CP值)，現在他們更注重產品及服務的特色化、個性化和線下購物的體驗感。

這就是體驗經濟的魔力，而體驗，恰恰是電商的致命傷。體驗經濟，也是倒逼電商轉戰線下的根源。

正是相對於電商的體驗優勢，不論媒體上寫的「關店潮」多麼誇張，實體店仍是消費通路的主流，不可替代。「關店潮」淘汰的是不適應市場競爭的商家，留下的是生命力更強的「精銳之師」。

修煉內功，與時俱進，深耕體驗行銷，打造差異化競爭優勢，是線下實體從業者應該持有的姿態，也是實體商業轉型的一條新出路。

體驗經濟時代的新零售思維

早在1999年，美國經濟學家約瑟夫•派恩(B. Joseph Pine II)和詹姆斯•吉爾摩(James H. Gilmore)就出版了《體驗經濟》(The Experience Economy)一書，提出人們正邁向體驗經濟時代。作者認為：「企業以服務為舞臺，以商品為道具，以顧客為中心，創造能夠使顧客參與、值得顧客回憶的活動。在顧客參與的過程中，記憶長久地留住了對過程的體驗。如果體驗美好、非我莫屬、不可複製、不可轉讓，顧客就願意為體驗付費。」

實體店是體驗經濟的最佳載體，未來，賣什麼都是賣體驗！

體驗經濟時代顧客的購物行為正在發生深...

行動網路時代，實體商業的內外部市場環境正在發生巨大的變革──

首先，電商崛起，實體商業遭遇寒冬。

在網路經濟時代，市場環境最明顯的變化表現在：電商崛起，網路零售規模占整體消費品零售總額的比例逐年攀升，實體商業遭遇排擠，生存空間被蠶食。

而隨著智慧手機的普及和行動網路的全面提升，網購又開始由PC端向行動網路端高速轉移，行動網路端網購交易規模逐年攀升，已經占據了網購規模的半壁江山。

其次，消費者主權時代與資訊重新整合的消費模式。

在以往資訊不對稱時代，商家利用資訊優勢，無情蠻橫地「綁架」了消費者的需求。

在如今的資訊透明化時代，消費者擁有充分的資訊認知能力和自主選擇權，也變得更聰明、更挑剔。他們不僅能夠破解資訊不對稱，隨意搜尋自己感興趣的消費資訊，而且還能自己製造資訊，予以傳播。消費市場的主導權已經從生產商、零售商、服務商轉移到了消費者手中，他們強調的是：「我的消費我做主」。

當下的消費者已經不再局限於在每週、每月的固定時間裡，在固定的購物場所進行消費；而是轉變為隨心所欲的全天候、多通路的消費，消費者可以在任何時間、任何地點，透過任何方式購買他們喜歡的商品。

現如今，消費者可選擇的消費通路日益增加，剛性的消費需求越來越少，越來越多的消費是「隨意任性、看心情」。線下實體商業競爭的本質就演變成了顧客爭奪戰，是客流經營能力的比拚。誰的店更好玩、更有趣，誰的商品、服務更新奇、更有特色，誰的活動參與性更強、體驗更優，誰就能吸引更多、更長期的顧客，也就有更多的勝出機會。

與電商相比，實體店最大的優勢在於體驗，顧客對實體店的最終認知不是靠「品牌」，而是靠「體驗」。

實體店在空間情景、人員服務、商品展示等體驗要素方面突顯優勢，關鍵是如何透過這些優勢來提升顧客的消費體驗。做到這一點，才能將消費者從線上、從競爭對手手中拉回來。

在網路行銷衝擊下，實體商業將會面臨進一步洗牌，用心經營、顧客體驗良好的實體店會屹立不倒，不研究顧客需求、顧客體驗不佳的實體店則可能消亡。實體商業必須透過經營空間和聚合受眾，來達成從「產品（服務）銷售平台」到「體驗傳播平台」的轉變。

在傳統店鋪中，產品（服務）和體驗可能是「八○／二○法則」，今天的實體店如果再這樣定位，基本就是自尋死路。在互聯網時代，實體店本身就是入口，門市要轉型為所在區域和所在商圈的樞紐、社交集散地、體驗中心，聚焦優勢，打好體驗牌，做好體驗行銷。

消費者的感覺和感受是電商無法改變的，無論虛擬實境技術如何演進，虛擬終歸是虛擬，永遠替代不了現實。

目前，實體店遠高於電商的成交轉化率和電商巨頭紛紛轉戰線下開設各種體驗店，無不源於此。

這種背景下，基於體驗經濟的體驗行銷，是實體店在電商時代重塑競爭優勢的秘密武器。

顧客體驗包括實體店經營、服務的所有環節，涵蓋經營、管理、後勤服務等所有人員，涉及線上、線下等所有終端。它是一個綜合的、立體的、全方位的感受與評價，顧客體驗的優劣，取決於其中的「缺點」而非「長處」。

實體店顧客體驗的提升並非朝夕之功，它是一項系統工程，需要經營者將其提升到經營戰略的層面來對待，將互聯網本質和線下的效率及服務相結合，和顧客一起擁抱超體驗時代。

行動網路時代，實體商業的內外部市場環境正在發生巨大的變革──

首先，電商崛起，實體商業遭遇寒冬。

在網路經濟時代，市場環境最明顯的變化表現在：電商崛起，網路零售規模占整體消費品零售總額的比例逐年攀升，實體商業遭遇排擠，生存空間被蠶食。

而隨著智慧手機的普及和行動網路的全面提升，網購又開始由PC端向行動網路端高速轉移，行動網路端網購交易規模逐年攀升，已經占據了網購規模的半壁江山。

其次，消費者主權時代與資訊重新整合的消費模式。

在以往資訊不對稱時代，商家利用資訊優勢，無情蠻橫地「綁架」了消費者的需求...

前 言

第1章　體驗至上—不可替代的實體店
體驗經濟時代的新零售思維
「先天不足」的電商
不可替代的實體店
實體店的體驗制勝與體驗行銷
實體店提升顧客體驗的行銷法則

第2章　產品為王—好產品是體驗行銷成功的前提
打磨產品：實體店的「工匠精神」
產品存在的底線是顧客痛點
基於顧客痛點，精進產品／服務，優化體驗
爆品思維：爆品一定是明星單品
個性化產品／服務更受顧客歡迎
做減法：為產品／服務瘦身

第3章　場景行銷—打造極致體驗的基礎
場景行銷：打造極致體驗的基礎
搭建讓顧客一見鍾情的場景
小而美店鋪：小的是細分，美的是體驗
用跨界混搭滿足挑剔的顧客
異業結盟：構建體驗行銷場景聯盟
打造讓顧客流連忘返的「誘因」
去中心化時代，將場景行銷做到極致

第4章　精進服務—讓顧客「更近一步」
顧客表情指數與顧客滿意度
挑剔顧客的真實訴求
消費者主權時代，決定顧客去留的是什麼
從「產品思維」到「顧客思維」的轉變
提供有溫度的服務

第5章　超出預期—提升顧客滿意度的激勵式體驗
發現顧客潛在需求，提供超預期體驗
為顧客解決問題，讓顧客受益
讓顧客樂於等待
借助口碑傳播提升顧客體驗
滿足顧客不斷變化的新需求

第6章　信任背書—少些騙術，多些真誠
少些騙術，多些真誠
給顧客足夠的「安全感」
店員是連接顧客和店鋪的關鍵紐帶
實體店的「善待鏈條」
完美售後服務，超出顧客期望
妥善處理顧客投訴

第7章　情感滲透—體驗行銷的最高境界
體驗行銷的最高境界是情感滲透
感性的故事，比理性的說服更有效
消除顧客對企業的負面情感
喚醒顧客的潛在情感需求

第8章　社交滲透—粉絲經濟與會員行銷
借助社會網絡行銷，重塑商圈
實體店的自媒體行銷
搞活粉絲經濟，達成商業增值
實體店社群行銷怎麼玩
實體店的殺手鐧—會員制

第9章　模式融合—全體驗化的O2O模式
實體店＋O2O，線下生存新法則
達成線上線下的有機融合
提供全通路的統一體驗
同款同價的O2O模式
O2O的流量共用模式

第10章　智能店鋪—積極擁抱互聯網
實體店的互聯網思維
智能化零售：重新打造「數位化實體」
物聯網＋實體商業，提升顧客體驗
利用「黑科技」增強店鋪體驗感
重塑店員行為

第11章　優化精營 —實施精細化管理
一流的體驗是表像，高效經營才是靈魂
制度化管理：沒有規矩，不成方圓
實施精細化管理
走精實化零售之路
掌控產業鏈話語權
店鋪租賃關係管理

前 言

第1章　體驗至上—不可替代的實體店
體驗經濟時代的新零售思維
「先天不足」的電商
不可替代的實體店
實體店的體驗制勝與體驗行銷
實體店提升顧客體驗的行銷法則

第2章　產品為王—好產品是體驗行銷成功的前提
打磨產品：實體店的「工匠精神」
產品存在的底線是顧客痛點
基於顧客痛點，精進產品／服務，優化體驗
爆品思維：爆品一定是明星單品
個性化產品／服務更受顧客歡迎
做減法：為產品／服務瘦身

第3章　場景行銷—打造極致體驗的基礎
場景行銷：打造極致體驗的基礎
搭建讓顧客一見...