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「如果願景是北方，價值觀就是指北針；或者更精確的說，就是指北針裡的磁石。在組織內鎔入磁石,就能確保組織超越領導者的行為、壽命，更長期的堅持往北方前進。而 Wayne這本書的重點，就是在提醒現代領導者，應該要把磁石鎔入組織中，又如何把這個系統設...

你還在認為：「錯誤的決策比貪污更可怕」嗎？

在「價值」（value）與「價值觀」（values）有關的理念與運作上，不當引用而造成很大不當影響的，大約就是這句名言了：

錯誤的決策比貪污更可怕。

這是1980年代一位名學者提出的，原意是說：一個基層人員收了幾萬元紅包，可能坐牢；一個高官做錯了一個決定，可能浪費國家幾十億預算，卻沒事。於是，在國家金錢損失上是：幾十億元對幾萬元；在個人後果上是：高官沒事對小課員坐牢。

這個說法對比鮮明，話題性十足，感動了許多人。於是，總統引用，經濟部官員引用，政治家、政客都在引用，大小企業家也在引用，升斗小民們更愛引用，每隔一段時日就有人引用，用以嘲諷或批評時事。二、三十年後的今天還在引用，層級也很高，高到副總統與大企業家還是引用，而比較上使用的金錢損失數字也水漲船高，已高到損失「幾百億，甚至上千億」，聲勢更聳動人心。

套用的範圍也擴大了，例如，「資源誤用」比貪污更可怕，「錯誤的能源政策」比貪污更可怕，「軍方錯誤政策」比貪污更可怕⋯⋯不勝枚舉。

它的原意原來是：貪污太可怕了，但是，還有其他事更可怕。

現在轉意成：貪污不太可怕，它被其他許多事遠遠比下去了。

就像原是要比喻「苛政猛於虎」的，宣傳實在太成功，現在的人已經不太怕老虎了，至少也是大大降低對老虎的戒心。

你相信嗎？小課員收了幾萬元紅包而坐牢，若你認為太委屈、不公平，不該這樣處理，那麼，蔚為風氣、形成文化後，「上下交征利」足以亡國，至少敗國，台灣絕對不會成為瑞士或新加坡。

這是最經典的「價值」（很好算，多少錢？）與「價值觀」（誠信，可換算值多少錢？）的不當認識與比評。是「決策能力」與「人格缺陷」乃至「犯法」的不當比評，不只是像蘋果不好比評橘子，這句話更像是麋鹿不應該與龍蝦相比，是不相干的。

別再比了，再比個另十年，國人在「價值觀」——例如誠信的養成上，傷害會更大；對決策能力的提升，尤其是政治決策，也毫無幫助。

退一步想想，我們如果對「錯誤的決策」與「貪污」兩項做進一步的分析與比較，會是這樣的——在商業上與政治上應不同，要分開分析，底下先談在商業管理上。

「決策」只是個起頭，後面跟著的是長長一串的「執行」與執行力展現，最後才有了「結果」——如，正面的「成果」或負面的「後果」——上面名言中談的是不好後果，是幾十億、幾百億損失。

為什麼會有「決策」錯誤，其原因舉其犖犖大者，如：

◆ 願景、使命、價值觀不清不楚，長程導引上不足

◆ 策略（strategy，非決策或決定上的decision）上的不相適應（unfitt）

◆ 資訊不足；資源配置不當

◆ 規劃能力不足

然後，更重要的是，做成決策後，付諸執行時，又遭逢許多殘酷挑戰，如：

◆ 時間及其他資源，多所不足或配置不當

◆ 執行力不足，PDCA 不夠；領導人領導能力不足

◆ 價值觀所引動的行為與行動力不足

◆ VUCA世界變化太快了，失去了支撐

◆ 沒有B計劃，應變不足

於是，當初對或錯的「決策」，加上「執行」上的良窳，終於產生好或壞的「結果」；負責人要負起不管成或敗的當責。

實務管理大師柯林斯（Jim Collins）在財星雜誌七十五週年慶的專訪中，分享了他在廣泛而嚴謹的調查研究後所發掘的決策「祕密」。他說：「最後的結果，事實上是得自決策後長長一段時間裡一連串或大或小的執行，與小決策及其良好的執行力。開始時的決策不管多大，都只在最後『結果』中影響一個小份量而已。」

這一小份量有多大？柯林斯也有進一步的「定量」評估，他說：「以對『結果』的影響度而言，起案時的大決策不會在最後結果100 總分中，佔有如60 分般的比重，而是更像是佔有6 分罷了。於是，最後結果，就是這6 分與中間其他許許多多的0.6 分或0.006分一起加總後所形成的。」他又結論：一個大決策單獨地造成了驚天動地的大結果的故事，只有在教科書或小說中才看得到。

這位寫過《基業長青》、《從A 到A ＋》等管理暢銷書與長銷書的管理大師還說了個有趣數字，他說：「在真正大決策上，你仍然可以犯錯——有時，甚至是大錯——而你仍然可以勝出。在大決策上，五中對四就夠了。」他說太棒了，他原來不知道的，現在知道後，鬆了一口氣。

所以，在企管實務上，別太緊張，在大決策上不會是一招決勝負，降龍十八掌一定要全打完、舞得透透的。此外，「錯誤的決策」還比「不做決策」好，早點失敗就少點浪費，也多了好多學習。企業界裡有不少失敗卻導向了好大的創新好成果。

在VUCA 世界裡，還有可能是：錯的決策，歪打正著地走向了好的結果。美國矽谷還流傳的經驗是，執行力夠強的，還會回頭吃掉或改正策略。至於，對的決策卻轉向壞的結果上，你就得趕緊梳理原因，找出關鍵學習，提出B 計劃，你並不一定會傻傻地處在那裏被處罰得慘慘的。

一個在HP 流傳的故事是，一位專案大經理做了錯誤決策，終造成了壞結果——是公司百萬美金級的財務損失。大老闆並沒有責怪，但他羞愧地提出辭呈。大老闆接見他時說：「你剛剛學了一個百萬級的經驗，我怎麼能讓你離開呢！」

同樣在HP 的真人實事：曾經把HP 從前任CEO 賠錢與亂局中救出，讓公司轉虧為盈並讓股票大漲的CEO 馬克．赫德（Mark Hurd），卻因在一宗兩千餘元美金的不當報帳後，董事會堅持請他走路。

你還是認為錯誤的決策比貪污更可怕？要做出正確的決策其實是有很多決策流程或規劃流程，以及現代化技術分析可以幫助的，難搞定的仍是它將面對未來多變難穩的VUCA 世界。貪污是因為定力不足或人格缺陷，卻是很難搞定的。全球第一的CEO 教練葛史密斯（Marshall Goldsmith）說，他不當「不誠信CEO」的教練，也勸別的教練也別當。他們說：我們很難教不誠信的人更誠信。誠

信是人類品格冠頂上的大珍珠，誠信反面的貪污則不論大小都是罪惡的淵數。

中國聯想電腦的創立人柳傳志，早期曾說過：給我真正的高技術人才——不誠信也沒關係，我會派十個人在周圍去防範他一個人，終會是值得的。後來，他發現，防不勝防，還防不了。所以，現在聯想找人才，第一要件也是誠信。

別輕視價值觀，輕輕放過貪污了。只因它僅涉及小小金錢數字，輕輕放過這小小「價值」，就會大大傷害那個大大「價值觀」的誠信正直了。別比數值了，價值觀常是「無價」的（invaluable），而且有「普世價值觀」存在的，也有「主流價值觀」存在的——誠信正直就是其一。

上面談的是在商業管理上，政治上呢？

棄醫從政的行政院衛生署前署長楊志良直言：「貪污比錯誤的決策更可怕。因為，錯誤的決策裡常是藏有貪污，而貪污之下絕對不會有正確的決策。」誠哉斯言也。

政治上，決策錯誤的最大原因應該是：政治正確、決策者私心、存在貪污、利益團體的巨大壓力，以及決策作業不週不力等。在執行上，則如：「依法行政」的官僚、辦事過程重於成果、權責不清、領導力不足，等等不一而足。其實，我們常常發現官員辦事時，有沒有交出成果、或成果有否品質，並不是很重要，而是過程更重要。有些政府單位連預算的使用率，都當成了KPI 在管理。讓

決策、執行過程與最後成果都做好，才是管理/領導有道。

更重要的是，別輕視「貪污」。許多學者們口中的貪污藉口，如：貪污只是「零碎的」——它終會染成全面的，再化整為零；是「低階層的」——它終會腐蝕基礎，也與高階層的相互呼應；是「偶發的」——它終會快速成為常態。終是貪污誤國，莫此為甚。

「錯誤的決策比貪污更可怕」或「貪污比錯誤的決策更可怕」都是不對的，因為「錯誤的決策」與「貪污」不能相比。再比下去會有這種狀況出現：我只貪汙了幾萬元，你為什麼不去查辦那些貪汙幾百萬的？貪污幾百萬的說，那些貪污幾千萬的更可惡，更應先抓，你不打老虎、專打蒼蠅；貪污幾千萬的會說，那個政府官員決策錯誤，誤了國家好幾億，怎麼不先去辦他；當然，誤了幾億的，後面還有幾十億的，再比下去就誤國誤民了。別忘了，政治上，許多錯誤決策可是因為貪汙藏身其中，在國際上亦然。

別輕視、輕談貪污，別為貪汙合理化、脫罪化，也別對「誠信正直」的價值觀懷疑、嘲弄——誠信正直是很難做到，但放棄時，個人及周遭世界會更慘。國際間有一個稱為「國際透明」組織的，他們根據各國商人、學者與國情分析師，對各國公務人員與政治人物的貪腐程度做出評鑑，也結合了國際資料來源，如IMD 等十個國際組織。

他們每年公布一次全球180 國與地區〈年度貪腐印象指數〉。今年2 月公布了2017 年最新資料，最清廉國家是——紐西蘭。其他幾個重要國家又如：丹麥第2，芬蘭、挪威、瑞士同居第3，新加坡第6，荷蘭、加拿大、英國同居第8，美國第16，日本第20，南韓第51，馬來西亞第62，中國第77，印度第81，印尼與泰國同名第96，菲律賓第111，惡名昭彰的海盜國家索馬利亞則是墊底的第180 名。報告結論指出，多數國家處理貪腐問題的進展相當緩慢，全球貪腐現況令人擔憂。

台灣的清廉度排名是第29，比2016 年進步了兩名。但要繼續進步，靠「法律」的最後一道防線是不夠的，我們需要正面、積極、重振「誠信正直」的核心價值觀、商業倫理觀，乃至社會道德觀。讓我們一起努力幫助台灣的清廉度前進到全球180 國的前10％——在大學裡，這算是優秀學生的行列。

「錯誤的決策比貪污更可怕」嗎？別再比了。

在比的時候時，我們在意識裡不知不覺地、論斤計兩地，想賣出社會道德、商業倫理，還有「核心價值觀」——不是「核心價值」，因為「價值」讓我們在意識上又不知不覺地沉淪到計算著「價多少？」、「值多少？」、「值不值？」

還有，在國際卓越企業的經營管理裡，這種「錯誤的決策比貪污更可怕」的說法是完全不通的。也冀望政界有機會能向企業界學習，全民一起從根處、從小處、從思想處，一起提升清廉度。

你還在認為：「錯誤的決策比貪污更可怕」嗎？

在「價值」（value）與「價值觀」（values）有關的理念與運作上，不當引用而造成很大不當影響的，大約就是這句名言了：

錯誤的決策比貪污更可怕。

這是1980年代一位名學者提出的，原意是說：一個基層人員收了幾萬元紅包，可能坐牢；一個高官做錯了一個決定，可能浪費國家幾十億預算，卻沒事。於是，在國家金錢損失上是：幾十億元對幾萬元；在個人後果上是：高官沒事對小課員坐牢。

這個說法對比鮮明，話題性十足，感動了許多人。於是，總統引用，經濟部官員引用，政治家、政客都在引用，大...

事業的良心

文 / 林之晨 (AppWorks 創辦合夥人)

「Jamie，我們公司開始賺錢了，未來兩、三年的收入也可以預期，我們三個共同創辦人最近一直拿不定主意，到底要橫向拓展，做更多產品線，還是要垂直整合，鞏固上下游，你覺得呢？」

從 AppWorks 創業加速器畢業的校友，其中有固定比例，大約在三、五年後，會帶著他們好不容易從 0 走到 1 的喜悅，以及站穩後碰到的第一個難題，回來找我 Office Hour。

我給他們的答案往往是，組織是你們的，難得可以定義她要往哪裡去，千萬不要盲從別人的建議。近期內找個時間，你們幾個拉到一個深山裡、大海邊，三天三夜，好好討論清楚，10 年、20 年後，你們希望看到的是一家怎麼樣的公司，對社會的哪個區塊，造成如何重要的影響。

其實，組織之所以發生，就是要超越個人的力量與壽命限制，創造更巨大、更長期的改變。

問題是，在 0 到 1 的過程中，組織必須先求生存，因此沒有多餘的資源去佈局長期，再加上 0 到 1 本身的極度艱難，花上吃奶力氣三、五年後才有機會站穩，這時領導者反而迷惑了，是該永無止境的求生存，還是可以找回當時的初衷。

即使決定要有明確的方向，又怎麼知道是否正確？

其實，無論要改變的是市場、行業、產品、技術，還要政治制度、法律、施政，抑或是宗教、信仰、弱勢扶助，這些目標都沒有絕對的黑白。換言之，組織的組織者，必須有一個主觀的判斷，定義一個明確的北方，也就是本書形容的「願景」。

有了願景，組織便有了長期存在的目的，可以號召人才加入，推動這個改變。願景越遠大，必須同時要越崇高、越動人，才能吸引更多強者來幫忙，也才有機會完成這樣巨大、長期的改變。

而如果願景是北方，價值觀就是指北針，或者更精確的說，就是指北針裡的磁石。在組織內鎔入磁石，就能確保組織超越領導者的行為、壽命，更長期的堅持往北方前進。而 Wayne 這本書的重點，就是在提醒現代領導者，應該要把磁石鎔入組織中，又如何把這個系統設計做好。

再看看市面上很多所謂良心事業，講的都是不為惡，其實太消極。真正積極的良心事業，應該要為善，而且這個善，應該要與組織的價值觀是一致的。換言之，價值觀，就是良心事業的良心，一個組織要長期存在，必要的元素。

事業的良心

文 / 林之晨 (AppWorks 創辦合夥人)

「Jamie，我們公司開始賺錢了，未來兩、三年的收入也可以預期，我們三個共同創辦人最近一直拿不定主意，到底要橫向拓展，做更多產品線，還是要垂直整合，鞏固上下游，你覺得呢？」

從 AppWorks 創業加速器畢業的校友，其中有固定比例，大約在三、五年後，會帶著他們好不容易從 0 走到 1 的喜悅，以及站穩後碰到的第一個難題，回來找我 Office Hour。

我給他們的答案往往是，組織是你們的，難得可以定義她要往哪裡去，千萬不要盲從別人的建議。近期內找個時間，你們幾個拉到一個深山裡、...

自　序：重新認清這個「價值觀」迷亂的時代
緒　論：一張表，一眼看完一本書；一次看清楚：價值觀的價值

第1章 挑戰你在價值、價值觀、價格與無價上的看法
　1─1　價格 vs. 價值：有公式估算
　1─2　價值 vs. 價值觀：勿混為一談
　1─3　「這樣做，值得嗎？」：論及價值觀與願景嗎？

第2章 挑戰你在道德、倫理、價值觀與法律上的看法
　2─1　道德與後設道德（meta-morals）的必然發展
　2─2　「這樣做，合法嗎？」：領導人忘記領導力後的問題
　2─3　你還在認為：「錯誤的決策比貪污更可怕」嗎？

第3章 重現價值觀的「清醒」（consciousness）之旅
　3─1　價值觀有分類，也分等級；期望進入共利時代的價值觀
　3─2　你「清醒」了嗎？清醒度與價值觀間的連結
　3─3　馬斯洛「人類五層需求」的今與昔：提升與改進

第4章 價值觀激發的行為與行動
　4─1　「只要我喜歡，有什麼不可以？」：有倫理或價值觀嗎？
　4─2　「西點軍魂」喚起的領導力：也廣用於企業界
　4─3　「價值觀領導」一路上的「五力」：從「擁有它」開展力量

第5章 價值觀是企業文化的核心組成
　5─1　企業文化：簡單講與詳細論
　5─2　回憶一個驚天動地、動人心弦的十年願景：願景的習題
　5─3　「文化把策略當早餐吃掉了」──怎麼吃的？

第6章 建立價值觀體系下的強盛領導力
　6─1　「這三環」與那「三環鏈」：英雄所見略同
　6─2　「這三環」的全息視角：頂視＋正視＋側視，三看世界
　6─3　「機制化」（institutionalization）的領導能力：「公雞可以做市長」？
　6─4　「機制化」小案例：不再是「半個領導人」！

第7章 領導自己
　7─1　認識自己：其實，我們沒搞清楚「問心無愧」或「勿忘初衷」？
　7─2　做個有「品格」的領導人：從個性到價值觀、到行為，一路的雕琢
　7─3　確立並實踐自己的「核心價值觀」：實用的方法與步驟

第8章 台灣經理人應珍視的「價值觀」
　8─1　安全與保安（safety and security）
　8─2　同情心與同理心（Sympathy and Empathy）
　8─3　當責與賦權（accountability and empowerment）
　8─4　誠信正直（integrity）
　8─5　勇氣（courage）

結　語 挺進一個「價值」與「價值觀」平衡經營的新時代
後　記 一個附加的價值觀之旅

自　序：重新認清這個「價值觀」迷亂的時代
緒　論：一張表，一眼看完一本書；一次看清楚：價值觀的價值

第1章 挑戰你在價值、價值觀、價格與無價上的看法
　1─1　價格 vs. 價值：有公式估算
　1─2　價值 vs. 價值觀：勿混為一談
　1─3　「這樣做，值得嗎？」：論及價值觀與願景嗎？

第2章 挑戰你在道德、倫理、價值觀與法律上的看法
　2─1　道德與後設道德（meta-morals）的必然發展
　2─2　「這樣做，合法嗎？」：領導人忘記領導力後的問題
　2─3　你還在認為：「錯誤的決策比貪污更可怕」嗎？

第3章 重現價值觀的...