名人推薦：★ 火星爺爺｜作家、企業講師

★ 余懷瑾｜2016TEDxTaipei講者

★ 郭南廷｜職場關係師、人資暗黑棋局總編輯

（依姓氏筆畫排列）

「想把生意做成功的人，非擁有不可的技法。」——曼德拉娛樂集團董事長暨執行長，紐約時報暢銷書《會說才會贏》作者彼得‧古柏（Peter Guber）

「發動創意和創新思維的引擎，讓每個人都能說得一口獨特的故事。」——蓋帝圖像共同創辦人暨董事長強納森‧克雷恩（Jonathan D. Klein）

「穆瑞‧諾瑟爾用創意和熱情，讓我們看到口述的力量如何應用到行銷、製造、管理，以及企業的每個角落。」——紐約...

★ 敘述的感情越多，他人越難感同身受

根據「發生了什麼事？」的方法說故事，意味著你只能談實際事件中，可被他人看到、聽到、聞到、嚐到和碰觸到的部分。

如此的說故事法，能將批判、評論、見解和成見去除。你將完全只仰賴對實際情況的描述，以及因而產生的力量，帶領聽眾穿越故事的風景，走上一趟感知的探險旅程。這個方法有個極為簡單的經驗法則——只說真正發生的事，不是你認為發生的事；也不是你對事情的感受。

在我們的範例中，這正是「發掘」和「編排」的銜接之處。

除此之外，我還發想出一個特別的架構、一個創意的比喻，來協助大家學習「發生了什麼事？」說故事法，讓它變得更完善。那個架構叫作「發生了什麼事？」相機。

根據「發生了什麼事？」相機，以下這些都不是事實，而是相機看不到的心智創造物。閱讀下面這份詞彙名單時，你可能會覺得它們都顯而易見；但當你開始實踐這個方法，你將會驚訝於自己在溝通時，有多麼需要仰賴這些內在經驗的分類。

我敢說，在根據「發生了什麼事？」說故事法來使故事變得更加完善的過程中，你會逐漸把它們視為自己終有一日會拋下的柺杖，這些詞彙有——

‧感覺：情緒、反應和模糊的信念。

‧解讀：主要是基於人們自己認定而成的「事情之某版本」解釋。

‧批判：以自己特定的思考方式或看待他人之傾向，去具體化、限定某人或描繪別人的特性。

‧意見：不一定基於事實或知識而生的看法或批判；事關個人的整體信念。

‧合理化：試圖用邏輯理性去為某個行動或態度辯護。

‧評論：表達個人意見或對一起事件、狀況提出解釋。

‧內在思緒：以「這個嘛，我心裡認為……」、「我跟自己說……」開頭的評語。這些雖是說明事情經過的開場白，但在使用「發生了什麼事？」相機時，你完全不需要這些開場白。

與其說：「我心想『這真是個帶團隊到戶外享用午餐的美好日子』。」你不如說：「我們到庭院去吃午餐，我說：『來享受這美好的天氣吧。』」

如你所見，「發生了什麼事？」說故事法刻意設置了一個限制，要求你公平公正地看待自己的經驗，去除每個人在說故事時常忍不住加上的意義和批判。

為什麼要移除那些看來有必要又熟悉的素材，才能說故事呢？這個問題的答案與你故事說得是否成功、能否促使聽眾發揮與生俱來的能力，並接著找出前後之關聯……都至關緊要。

當我們任由自己對事件的感覺和解讀來主導故事，聽眾便無法自行體驗事情的經過。一個人若只會用他自己的解讀替事實加油添醋，你如何與他同步呢？

意見會招致意見，批判會招致批判。所以，唯有只陳述五感的細節，聽眾才可以更清楚且不帶成見地聆聽。而這也正給他們的聰明才智一個可對故事成分進行評估的空間。

這便是「說故事之美」。因為我們很自然地就會將自己的情緒和感受，投射到正在聆聽、僅由事實組成的故事之中。我們宛如身歷其境，並直覺地受到啟動，洞見力也自然加深了。

一如閱讀維多莉亞的訓練時，你的神經會自然做出反應一樣。藉由事實的描述，那便如同我們親身經歷到的事一般。這是非常強大的體驗，而且還能從頭到尾建立連結。

根據「發生了什麼事？」說故事法來說故事，聽與說相互作用的關係將會到達頂點。這是因為在某個意義上，我們是與聽眾一同在創造故事。當然，我們選擇要說、要強調、要指出的事情會形塑故事的架構，影響聽眾的聆聽。

但當你眼見故事說出的效用，明白聽眾聆聽的情況，你也將能反過來依據他們的反應調整故事。

接下來，且讓我們用另一個商業情況和更多的細節來探索這個方法的應用。

★ 賈伯斯演講，何以吸引三千萬人次點閱？

一家跨國醫藥保險公司的客服部門在網路、媒體上得到了負評，財務狀況因此深受衝擊。這家公司重金聘請一位又一位的專家，試圖解決這個持續不斷的問題。結果，電話中心的職員拿到一套被視為「品牌特性」且需奉行不悖的原則——

‧從客戶身上學習，讓客戶的需求成為每個決定的中心

‧創造令人拍案叫絕的重要時刻

‧永遠做對的事情

‧聆聽客戶說話

‧勇敢果斷

雖然品牌團隊因為想出了這些特性和原則，恭賀地拍了拍彼此的背，但員工們卻不曉得要如何將這一連串抽象的概念付諸實現。舉例來說，「永遠做對的事情」和「聆聽客戶說話」這兩項，根本是任何競爭對手都一樣能使用的抱負口號。

在這家公司找上Narativ後，我們詢問：「貴公司能如何傳達它的價值，同時修補與客戶的分歧？誰與客戶有直接的聯繫？」而得到的答案是，那些中階經理和電話操作員。

為了讓這家公司更以客為尊，我們認為整個組織需要進行一次激進的文化改變，讓每個人都成為說故事的人。

於是「我們全都要做個會說故事的人」成為這家企業強制性的要求。我們前往電話客服中心，與每天都和客戶對話的經理以及代表們交談，目標是找出他們的故事，繼而廣為分享，幫助團隊更以客為尊。

在我們與全世界電話中心、數百名的經理合作過程中，發現有個故事特別突出。一位名叫查理的經理接到一通要找經理談話的電話——這意味著客戶截至目前為止，得到的客服反應都沒能令她滿意。

以下是查理的「發生了什麼事？」故事——

事情發生在週一晚上五點半左右，我正準備下班的時候。我接到一位名叫孟娜的婦女打來的電話。她想替她先生亨利要一張治療師名單。

「他需要哪種治療師？他是什麼狀況需要治療呢？」我問。

孟娜回答：「我先生瘋了，得有人幫幫他才行。他被診斷出有睡眠呼吸中止症，但卻拒絕服藥。」

我一邊和她通話，一邊聽到她先生在後面說話的聲音：「如果你是在和保險公司說話，掛掉電話。那台機器要價一千兩百美金，我又不可能去用。」

我問：「他為什麼這麼抗拒使用睡眠呼吸機？」

她告訴我她需要去另一個房間講電話。然後她說：「因為他爸得了癌症，是戴著人工呼吸器過世的。在他看來，睡眠呼吸機和人工呼吸器很像，所以他不肯用。」

我說：「我也有睡眠呼吸中止症。我用睡眠呼吸機很多年了，現在人還好好地活著。」

孟娜說：「你知道，我真的想讓你跟我先生談談。我希望你把你剛剛對我說的話告訴他。」

她把電話交給她先生。

亨利告訴我，綠灣包裝工正在和芝加哥熊激戰，我打斷他看美式足球賽了。

我回答的第一句話是：「我是芝加哥熊的球迷。」

亨利說：「唔，這不是個好的開始。我可是包裝工的球迷。」

我深吸一口氣，告訴他包裝工名列全職業防守球員名人堂的藍吉‧懷特（Reggie White），從職業美式足球隊退休才五年，就死於睡眠中止症。

現在輪到亨利深吸一口氣。他說：「我可不能忽略這個病。」

喔，順帶一提，他的睡眠呼吸機可以得到百分之百的理賠，所以他一毛錢也不用花。

他說要他用這台機器還有個條件，那就是：「你得說『加油，包裝工，加油！』」

我說：「你知道嗎？如果這樣對你有幫助，絕對沒問題。加油，包裝工，加油！」

對企業而言，一個「發生了什麼事？」故事因為好理解、好記憶且強大，具有促進團隊達成使命和目標之功能。

查理與電話中心的員工分享這個故事，就是在體現公司的價值觀和目標，也讓每個員工都一下子就了解什麼叫作「創造令人拍案叫絕的時刻」和「聆聽客戶說話」，明白他們可以如何主動創造「更以客戶為導向」的文化。

我們也要求聽到查理故事的人去省思，那些故事示範了怎樣的工作特色。他們很自然地想起公司發下來的通知單上所有要點，同時也指認出了新的「品牌特性」。

員工們的故事被編排和修潤得極為出色，最後甚至當成公司廣告使用。結果成就了心懷感謝的客戶、能把公司訊息傳播出去且有同理心的職員，以及心滿意足的主管。

現在換你來試著使用「發生了什麼事？」說故事法。回想你上次升職或在工作上達到某個里程碑時的情況，再把當時看到、聽到、聞到、嚐到或碰觸到的事物寫下來。

給自己一個挑戰，不要寫你對那個時刻的想法或感受。

你可以在三行內完成這個練習，並藉由回答以下問題，得到一些指引——

開頭：你是被叫進某人的辦公室後才知道你的成就嗎？告訴你的人是誰？他對你說了什麼？你對他說了什麼？

過程：不要說你對你的成就有什麼感覺或想法。換句話說，不要告訴我們你很自豪或開心。相反地，讓我們知道自豪和開心對你來說是什麼模樣。你的身體有什麼變化嗎？你面帶微笑嗎？是否跳上跳下？你有沒有打電話給辦公室外的某個人，告訴對方這個消息？

結尾：你有沒有為這個成就還是升職慶祝？你外出用餐嗎？點了什麼菜色？誰與你作伴？

注意你對自己寫的事情有什麼感覺。

你整個人都投入了嗎？很久沒想起的回憶是否像泡泡般浮現，並且產生新的連結和聯想？如果是，你體驗到的正是用這個方法來說故事時會產生的互動。

你能用這個方式與聽你說話的人締造連結，想想當你讓他們感覺到那樣的投入時，會是什麼情況。

如果你想看一個使用「發生了什麼事？」說故事法來說故事的大師級範例，不用找了，史提夫‧賈伯斯在史丹佛大學畢業典禮上的演講就是。視頻網站YouTube上已有超過三千五百萬次的瀏覽！

一開場，賈伯斯告訴觀眾：「大約一年前，我被診斷出罹患癌症。」

他從這句開場白就設定好故事的調性。他沒有告訴我們要怎麼想或有什麼感受，只說他的遭遇。他知道聽眾自會對他遭遇到的事情有感覺和想法，而他願意把這句話交給聽眾自行體會。

以下是他故事中更多「發生了什麼事？」的片刻——

那天晚上，我做了切片檢查。他們把一個內視鏡插入我的喉嚨，經過胃、進入腸道。然後他們放一根針到我的胰臟，取出一些腫瘤細胞。

請注意其中細節。他對我們毫無保留，還違反了所有禁忌，包括談論自己的身體。以下是另一個「發生了什麼事？」的片刻——

我被注射了鎮定劑，不過我太太在場。她告訴我，醫生在看顯微鏡下的細胞時哭了。他們發現那是很罕見的、開刀就能治療的胰臟癌。

然後，他一派優雅地，說了句：「我動了手術，現在痊癒了。」

注意賈伯斯如何在說故事時把五感感知都放了進去，並以此啟動人們的想像力。不用說，那正是蘋果電腦天才的一部分，它的產品和發表會總是萬眾矚目。

★ 開啟溝通之門的「人際串連」妙招

照Narativ聽說故事法這樣做下來，結果必然會「締造連結」。你能如何利用那個連結，就看你對「為什麼要說故事？」和「為什麼現在要說？」這兩個問題的回答。

以下個案研究是Narativ與巴黎一家居領先地位之奢華品牌的合作，該公司的法律部門因為開誠布公地說了故事，與其他業務部門建立起連結。彼此的態度從公事公辦變成積極主動，還成為真正的夥伴。

當我們問全球法律總顧問莎拉「為什麼要說故事？」和「為什麼現在要說？」之後，她告訴我們，全球法律團隊的宗旨是「服務和支持各個業務部門」。對他們來說，「公司內部能視他們為業務夥伴」是件很重要的事。

然而事與願違，他們在同僚眼中常被認知為事務性質，有時甚至是敵對的，只因他們會搬出法律和法規來約束企業的行動。

當我們聆聽她對「為什麼要說故事？」和「為什麼現在要說？」的回答後，了解她的團隊溝通明顯存在著絆腳石，而他們對公司其他部門的表現也因此受到了影響。

她的團隊成員來自美、英、法、日、韓、中、俄和巴拿馬等國。不同文化對溝通本就有不同的做法，整個團隊的傳達交流因此陰錯陽差，干擾到他們解釋法律和影響公司全球運作方式的能力。

由於律師常用理智思考，在工作上顯得很沒人情味，莎拉覺得，述說個人故事或可給他們一個真正與大家連結的經驗，奠定改善合作的基礎。

一旦合作得到改善，他們就能提供企業更好的服務。莎拉想讓她的團隊了解，不論在何種情境下，他們都必須透過故事，還有真心誠意，才能創造與人之間的連結。

培訓課的第一個休息時間，一位名叫肯的日本律師說，他很欽佩培訓師能說出「動人有趣故事」的能力。但他坦承很害怕被點到要說自己的故事。他說在公開場合說話對他是個折磨，他的國家文化也不習慣與人掏心掏肺說自己的事，至少不是在專業上。

然而，當同事們開始說故事，律師在工作上人性的一面就顯露了出來——法律部門日復一日要處理的，其實是達成公司目標的恐懼、熱烈期望和壓力。肯因此開始用新的眼光去看待同事，面對他們和自己的態度也隨之轉變。他與聽到的故事產生共鳴，現在也想分享自己的故事了。

肯在工作坊裡發展出以下故事，並在整個全球法律團隊面前陳述——

我透過一位同事認識我的太太，第一次約會就向她求婚。她說我太直接、冒昧：「你甚至不知道我姓什麼。」儘管如此，一年後我們還是結婚了，只不過婚姻維持了一年便宣告破裂。

為了我的菸癮、她的潔癖、我的單身漢生活型態和她的家居天性，我們爭吵不休。兩個人都心碎了，看不出婚姻還能怎麼維持下去。我們離婚了。

三年後，我約她出來，第二次向她求婚，她說她願意。現在我們非常相愛。我戴著兩枚婚戒，象徵我的兩次婚姻。它們很重，但我欣賞那份重量。

室內沒有一雙眼不是濡濕的。肯親身經歷到對同事掏心掏肺說自己故事，那種伴隨而來驚人的、活著的感覺。

令他驚訝的是，有很多人都向他道謝，甚至但願自己也能像他一樣，站在前方侃侃而談。在眾人眼中，肯變成了不同的人。現在他們更瞭解他的性格和在工作倫理上的主要面向。不只如此，他在自己眼中也變成了另一個人！

這都是因為他的同事們暫時擱下所有的批判和意見，只聽接下來發生了什麼事，並穩穩地撐起一張寬大的聆聽安全網之故。他們接受的聆聽和說故事訓練，創造出一個「自我強化系統」——他們越是深入聆聽，故事說得越深刻，於是聆聽也越用心。

在了解支持性聆聽之重要後，肯自己也成了更好的聆聽者。他的同事在工作坊結束一段時日後對我們提道，肯的改變令人印象深刻，身為聆聽者和一個擅長上台陳述的人，他在地區團隊會議上給予的支持有目共睹。同事以全新的方式感受到肯對團隊的同志情誼。他們的交流傳達因此產生巨變，並激勵特別團隊群策群力、使命必達。

肯和他的同事至今仍強烈地渴望將「聆聽」這份禮物送給其他人。他們給人的感覺不但不是疏遠、無關和競爭的，反而非常善解人意，甚至能在與同事共事時樂在其中。誰不想在人人皆專心致志以求團隊成功，如此同心協力的環境下工作呢？

★ 敘述的感情越多，他人越難感同身受

根據「發生了什麼事？」的方法說故事，意味著你只能談實際事件中，可被他人看到、聽到、聞到、嚐到和碰觸到的部分。

如此的說故事法，能將批判、評論、見解和成見去除。你將完全只仰賴對實際情況的描述，以及因而產生的力量，帶領聽眾穿越故事的風景，走上一趟感知的探險旅程。這個方法有個極為簡單的經驗法則——只說真正發生的事，不是你認為發生的事；也不是你對事情的感受。

在我們的範例中，這正是「發掘」和「編排」的銜接之處。

除此之外，我還發想出一個特別的架構、一個創意的比喻，來協...

推薦文：全球名人一致推崇，說故事的權威
謝辭
前言：激發創意的科學方法
自序：啟動腦連結，故事高手的「獅子眼」

第一章：為什麼要說故事？
每個人，都有故事可說
把「冰冷」變「親切」的情感力量

第二章：傾聽，在開口之前
聆聽是容器，形塑故事的形狀
確認聆聽障礙，找回溝通「同理心」
源於恐懼的「科技干擾」
人心解讀是雜音，讓人有耳無心
破除「心理伎倆」，留下「傾聽空間」

第三章：釋放聆聽障礙，精準溝通不失真
開啟溝通連結，「專注力」翻倍提升
傾聽中的「注意力損失」，如何避免？
以「回饋」釐清事實，「認可」是第一要務
如何為「線上會議」創造理想環境？
關係障礙，「溝通失靈」的常見惡因
分享「聆聽障礙」，也是有效溝通？
說故事，神經系統的安定劑
團體聆聽障礙，如何釋放？
你想說的，別人未必想聽

第四章：第一人稱練習，激發你的「口述力量」
「祖父母練習」，高效培養故事力
「聆聽」創造「述說」，故事的基本原則
串聯四十國家，集結「向心力」的絕招

第五章：讓故事扣人心弦，不可忽略的陳述絕技
善用「童年故事」，有效建立親密連結
敘述的感情越多，他人越難感同身受
賈伯斯演講，何以吸引三千萬人次點閱？
「細節」這樣添，最能引發共鳴
懂用「對話」造氛圍，讓人身歷其境
這樣說出「人情味」，領導、行銷打動人心
十起事件練習，開啟你的「敘事力」

第六章：「衝突」與「結局」，故事的編排關鍵
如何創造你的「緣由故事」？
從開頭到結尾，鋪陳故事的三大要素
學會這樣做，開口一秒就吸睛
「轉折點」創造衝突，高潮迭起的關鍵
最後一擊，用「結尾」畫龍點睛

第七章：粉墨登場，「連結」聽眾心跳的自信表演
亞歷山大技巧，解除焦慮的暖身絕技
活用演說環境，烘托故事再加分
當天確認不慌忙，七步驟「聽說故事法」
開啟溝通之門的「人際串連」妙招
丟掉小抄，享受故事的「漣漪效應」

後記：聽說故事法，邁向成功的溝通神技

推薦文：全球名人一致推崇，說故事的權威
謝辭
前言：激發創意的科學方法
自序：啟動腦連結，故事高手的「獅子眼」

第一章：為什麼要說故事？
每個人，都有故事可說
把「冰冷」變「親切」的情感力量

第二章：傾聽，在開口之前
聆聽是容器，形塑故事的形狀
確認聆聽障礙，找回溝通「同理心」
源於恐懼的「科技干擾」
人心解讀是雜音，讓人有耳無心
破除「心理伎倆」，留下「傾聽空間」

第三章：釋放聆聽障礙，精準溝通不失真
開啟溝通連結，「專注力」翻倍提升
傾聽中的「注意力...