Unit 8-14外包策略分析

外包策略（Outsourcing Strategy）如果運用得當，則不但可降低成本、擴大利潤空間，更能使企業釐清本末、聚焦於核心能力，尤其在全球競爭形態已由「企業對企業」升級為「網絡對網絡」的超級競爭環境，採行策略性外包更能借力使力，結合優秀外圍企業，形成競爭力強勁的企業網絡。

但是我們現在所熟悉的外包策略，學理上是如何定義呢？企業採用外包將會羅致哪些意想不到的利益？以下我們即來探討之。

一.外包的定義

Quinn在1992年提出策略外包（Strategic Outsourcing）的觀點，並將其定義為公司將與核心競爭力無關的活動外包，因此，對公司而言，此等活動並無重要的策略需求，亦未擁有特殊能力，故可外包出去。Sharpe則在1997年對外包提出更明確的定義，他認為外包就是將一部分或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍的功能，交由外部供應商執行；而此等外部供應商的核心競爭力，正是組織所外包的功能。這些外包的功能，長久以來都由組織內部的經理人與員工執行。外包的功能從包括產品設計、廠房工程規劃與設計，到顧客服務以及其他支援性的功能與活動。外包供應商可在組織的事業地點現場或其他地點執行外包功能。

二.外包的好處

Mills在1996年指出經由外包所羅致的利益，可歸納整理成以下幾點：

(一)專家協助：外包商的核心競爭力即為組織所外包的服務，因此組織將能獲得更多的專家協助。

(二)經濟規模：外包商對其他組織亦提供相同服務，故此組織較具經濟規模。

(三)科技管道：外包商對其核心競爭力比組織有較佳的尖端發展機會。

(四)新技能管道：外包商為服務許多不同的組織，而有較寬廣的技能組合。

(五)成本：由於規模經濟，因此外包商的成本比組織為低。

(六)分散風險：外包商較有能力處理風險，例如：與數量相關的風險。

(七)專注競爭力：藉由外包，組織將較能專注於組織的核心事業。

三.外包的過去與現在

相較於過去的「中心─衛星」製造業外包，現今盛行的策略性外包多屬服務業外包，而且外包企業以全球化的巨型企業為主，而非過去的小衛星加工廠。例如：IBM，不但是電腦科技業巨擘，也是全球最大的資訊科技服務企業。這些承包的巨型企業無不以「策略夥伴」自我定位，希望取得各國企業的信任，進一步擴大服務外包的疆界。

Unit 8-14外包策略分析

外包策略（Outsourcing Strategy）如果運用得當，則不但可降低成本、擴大利潤空間，更能使企業釐清本末、聚焦於核心能力，尤其在全球競爭形態已由「企業對企業」升級為「網絡對網絡」的超級競爭環境，採行策略性外包更能借力使力，結合優秀外圍企業，形成競爭力強勁的企業網絡。

但是我們現在所熟悉的外包策略，學理上是如何定義呢？企業採用外包將會羅致哪些意想不到的利益？以下我們即來探討之。

一.外包的定義

Quinn在1992年提出策略外包（Strategic Outsourcing）的觀點，並將其定義為公司將與核心競爭力無...

「策略管理」（Strategic Management）是大學企管四年級必修課程，也是企管研究所重要課題之一，因此它的重要性顯而易見。尤其在企業實務界，策略規劃與策略性決策，更扮演著企業集團化發展、成長性發展與持續性競爭優勢的最重要角色與課題，而且策略議題更是企業高階經營團隊與各級主管每天所要面對的主要工作。

「策略管理」是在學完行銷管理、人力資源管理、財務管理、生產管理、資訊管理、採購管理及國際企業管理等七個功能管理課程之後的一個後續且整合性的課程，所以成為放在最後面的必修課程。就企業界而言，凡是晉升到經理級以上的中高階主管們，更是必須具備策略管理的知識訓練，才能做好中高階主管領導部門應有的策略規劃與執行的必要技能。

策略觀念正確與否，以及是否做出正確與及時的短、中、長期策略規劃，在在都影響著這一家公司、這一個集團的枯榮與成敗；所以，策略真的是很重要。筆者自從臺大企管所碩士畢業後，曾在幾家中小企業擔任董事長特別助理，以及中大型企業擔任經營企劃部中高階主管，每天所接觸及所做的，即是總經理及董事長所交待的現在或是未來幾年的重大事業發展與集團發展的策略、檢討、分析、策略評估及策略企劃提案報告等高階事務工作，做得可說不亦樂乎，因為這些工作需要視野遠、戰略高度夠、思維與老闆必須相似、工作影響深遠，以及用到的知識極為廣泛等種種挑戰，促使筆者個人快速成長。

這幾年來，筆者聽到了廣大學生及上班族之讀者們對一本優良實用的「策略管理」用書有強烈需求的心聲，因此筆者乃以身為臺大企管博士的學術理論訓練，結合在企業界工作25年的實務工作經驗，撰成本書，相信可為廣大讀者們帶來一番有別於一般「策略管理」用書的革新面貌。本書適用對象，不僅是大四學生、研究所學生，更適用廣大上班族們，包括在經營企劃部門、行銷企劃部門、事業部企劃部門、集團總公司企劃部門、財務企劃部門及經理、協理、副總經理、總經理等中高階主管們，都極適合成為辦公桌上的參考工具書。

總結來說，本書具有以下五點特色：

一.圖解式表達，使人一目了然，能夠快速閱讀了解及吸收

所謂「文字不如表，表不如圖」，圖解式是最快、最佳的表達方式。尤其，現在企業界的報告，大都是採用PowerPoint的簡報方式表達，亦與圖解書相似。

二.一本歷來本土化策略管理書籍最實用的好書

本書是歷來本土化策略管理書籍，結合最實務與最精華理論的一本實用好書。

三.本書與時俱進

本書將陳舊的傳統策略管理教科書全面翻新，並結合近幾年最新的策略趨勢與議題，而能與時俱進。

四.本書能幫助你在未來就業競爭力，比別人更有優勢

本書期盼能建立未來學生們及年輕上班族們，在企業界上班必備的策略分析與策略規劃技能，讓你未來在「就業競爭力」比別人更有優勢。

五.本書是未來晉升高階主管的必備工具書

筆者深深認為本書是廣大企業界中層與基層主管，晉升副總經理以上高階主管的必修知識與必備技能及思維。

同時，筆者衷心期望因著本書能讓你成為策略分析思考者、策略規劃撰寫者、策略判斷高手、策略執行督導者、策略方向領導者、中高階儲備人選的必選人才、未來CEO（執行長）潛力人才、企業經營管理大道知識人才，以及現代企業管理專業經理人等出色的專業人才。

本書得以問世，除了感謝我的家人、我的同事、我的學生以及五南圖書的支持與鼓勵外，也祝福各位學生及上班族等廣大讀者群們，希望你們的求學生涯及工作旅途上，都能不斷的有所突破、晉升與自我實現。最後，筆者謹以八個字贈給廣大讀者與好朋友們，這也是我個人人生的深刻體驗—— 「力爭上游，終有所成」，願你們未來都能有一個美麗的人生與幸福的家庭。

戴國良

taikuo@mail.shu.edu.tw

「策略管理」（Strategic Management）是大學企管四年級必修課程，也是企管研究所重要課題之一，因此它的重要性顯而易見。尤其在企業實務界，策略規劃與策略性決策，更扮演著企業集團化發展、成長性發展與持續性競爭優勢的最重要角色與課題，而且策略議題更是企業高階經營團隊與各級主管每天所要面對的主要工作。

「策略管理」是在學完行銷管理、人力資源管理、財務管理、生產管理、資訊管理、採購管理及國際企業管理等七個功能管理課程之後的一個後續且整合性的課程，所以成為放在最後面的必修課程。就企業界而言，凡是晉升到經理級以上...

自序
寫在前面—— 五項充足
第 1 章 策略的內涵、功能與核心競爭力
Unit 1-1 何謂策略與波特對策略的定義 PartⅠ
Unit 1-2 何謂策略與波特對策略的定義PartⅡ
Unit 1-3 國內外企管學者對策略的定義
Unit 1-4 策略的角色及功能
Unit 1-5 廣義的經營策略
Unit 1-6 狹義經營策略的三種層次 PartⅠ
Unit 1-7 狹義經營策略的三種層次 PartⅡ
Unit 1-8 經營策略的深層涵義與思考要項
Unit 1-9 策略四大功能取向
Unit 1-10 策略三大構面
Unit 1-11 策略構想與檢討三要素
Unit 1-12 公司策略的鐵三角與價值創造
Unit 1-13 事業範疇及核心競爭力的意義
Unit 1-14 何謂策略意圖
第 2 章 策略與內外部環境的關係
Unit 2-1 企業為何要研究環境及分析程序 PartⅠ
Unit 2-2 企業為何要研究環境及分析程序 PartⅡ
Unit 2-3 影響企業的直間接環境及如何監測
Unit 2-4 企業與供應商環境
Unit 2-5 企業與競爭者環境
Unit 2-6 企業與顧客群環境
Unit 2-7 策略與內部環境競爭力分析
Unit 2-8 企業與產業環境 PartⅠ
Unit 2-9 企業與產業環境 PartⅡ
Unit 2-10 企業與經濟環境
Unit 2-11 企業與其他壓力團體
第 3 章 策略管理的基本架構與制定
Unit 3-1 策略管理的基本架構與內容
Unit 3-2 策略的制定程序
Unit 3-3 替代戰略方案的決定
Unit 3-4 兩種策略制定的不同思考模式
Unit 3-5 企業「願景」與「使命」
Unit 3-6 願景經營
Unit 3-7 情境規劃
第 4 章 企業的成長策略類型及規劃步驟
Unit 4-1 企業可採行策略類型及其原因
Unit 4-2 企業策略的基本型式 PartⅠ
Unit 4-3 企業策略的基本型式PartⅡ
Unit 4-4 從產品與市場看企業的成長方向
Unit 4-5 十二種有效策略及例舉 PartⅠ
Unit 4-6 十二種有效策略及例舉 PartⅡ
Unit 4-7 十二種有效策略及例舉 PartⅢ
Unit 4-8 企業成長策略的推動步驟
Unit 4-9 新事業與新技術的投入方向與分析
Unit 4-10 「顧客為起點」的行銷策略
Unit 4-11 策定公司中長期經營策略與計畫
Unit 4-12 企業如何享有獨占市場
第 5 章 策略方案執行具體化的管理課題
Unit 5-1 管理課題的具體落實
Unit 5-2 短、中、長期目標與財務績效指標
Unit 5-3 行銷功能面與策略方案
Unit 5-4 財務比率面與策略方案
Unit 5-5 生產功能面與策略方案
Unit 5-6 管理資訊系統與策略方案
Unit 5-7 公司年度預算如何編製
Unit 5-8 策略管理日常營運與業務工作
第 6 章 經營企劃部工作職掌及組織位置
Unit 6-1 經營企劃部在公司組織中的位置
Unit 6-2 負責中長期營運計畫業務
Unit 6-3 負責組織體制活性化業務
Unit 6-4 中長期事業與技術選擇及育成
Unit 6-5 負責經營體系的革新
Unit 6-6 負責高階支援業務
Unit 6-7 實務上的策略形成
Unit 6-8 公司策略形成的實務步驟
Unit 6-9 策略與執行力缺一不可
第 7 章 策略工具與分析方法
Unit 7-1 波特教授「企業價值鏈」分析 PartⅠ
Unit 7-2 波特教授「企業價值鏈」分析 PartⅡ
Unit 7-3 波特教授三種基本競爭策略
Unit 7-4 低成本領導策略
Unit 7-5 差異化策略
Unit 7-6 專注策略
Unit 7-7 波特教授的策略觀點
Unit 7-8 策略制定的五個要素
Unit 7-9 波特教授的產業獲利五力分析
Unit 7-10 SWOT分析內涵及邏輯架構 PartⅠ
Unit 7-11 SWOT分析內涵及邏輯架構 PartⅡ
Unit 7-12 企業成功轉型變革八部曲 PartⅠ
Unit 7-13 企業成功轉型變革八部曲 PartⅡ
Unit 7-14 市場目標定位（S-T-P）行銷架構分析
Unit 7-15 產品組合管理矩陣分析
Unit 7-16 事業單位（BU）制度分析 PartⅠ
Unit 7-17 事業單位（BU）制度分析 PartⅡ
Unit 7-18 預算管理制度分析 PartⅠ
Unit 7-19 預算管理制度分析 PartⅡ
Unit 7-20 損益表分析 PartⅠ
Unit 7-21 損益表分析 PartⅡ
第 8 章 策略理論介紹
Unit 8-1 策略九種基本理論 PartⅠ
Unit 8-2 策略九種基本理論 PartⅡ
Unit 8-3 策略九種基本理論 PartⅢ
Unit 8-4 策略九種基本理論 PartⅣ
Unit 8-5 策略理論與策略觀點的演變
Unit 8-6 各學者對資源基礎理論的論點 PartⅠ
Unit 8-7 各學者對資源基礎理論的論點 PartⅡ
Unit 8- 8 各學者對資源基礎理論的論點 Part Ⅲ
Unit 8-9 企業優勢核心資源項目
Unit 8-10 產業經濟理論之一：內部化理論 PartⅠ
Unit 8-11 產業經濟理論之一：內部化理論 PartⅡ
Unit 8-12 產業經濟理論之二：交易成本理論 PartⅠ
Unit 8-13 產業經濟理論之二：交易成本理論 PartⅡ
Unit 8-14 外包策略分析
Unit 8-15 賽局理論分析 PartⅠ
Unit 8-16 賽局理論分析 PartⅡ
第 9 章 企業併購與策略聯盟
Unit 9-1 企業追求成長的方式
Unit 9-2 跨國併購的動機 PartⅠ
Unit 9-3 跨國併購的動機 PartⅡ
Unit 9-4 併購的類型與實地審查
Unit 9-5 併購常用的價值評估方法
Unit 9-6 併購成功因素及其流程
Unit 9-7 策略聯盟的意義與方式
Unit 9-8 策略聯盟的動機及其成功
第 10 章 公司治理與企業社會責任
Unit 10-1 公司治理的好處
Unit 10-2 公司治理原則 PartⅠ
Unit 10-3 公司治理原則 PartⅡ
Unit 10-4 公司應設置各種專門委員會
Unit 10-5 公司治理有問題之判斷
Unit 10-6 企業社會責任的定義及範圍
Unit 10-7 企業社會責任的活動內容及效益
Unit 10-8 企業社會責任有哪些作法
Unit 10-9 企業社會責任評量指標
Unit 10-10 戰略企業社會責任基本架構
Unit 10-11 企業社會責任實踐六大課題
Unit 10-12 波特教授對企業社會責任看法
第 11 章 各種經營計畫及營運報告撰寫案例
Unit 11-1 公司年度經營計畫書撰寫 PartⅠ
Unit 11-2 公司年度經營計畫書撰寫 PartⅡ
Unit 11-3 營運業績檢討報告書撰寫 PartⅠ
Unit 11-4 營運業績檢討報告書撰寫 PartⅡ
Unit 11-5 營運業績檢討報告書撰寫 PartⅢ
Unit 11-6 品牌行銷部營運檢討報告書撰寫
Unit 11-7 活動行銷案與連鎖店經營計畫書撰寫
Unit 11-8 中長期貸款與上市公司年度報告書大綱
第 12 章 知名企業中期經營計畫說明會
Unit 12-1 日本EPSON公司中期經營計畫
Unit 12-2 日本資生堂未來三年計畫概要
Unit 12-3 日本獅王與SHARP公司經營計畫
Unit 12-4 日本豐田汽車企業戰略簡報
Unit 12-5 日本花王與Canon公司營運計畫簡報
Unit 12-6 統一超商與台灣大哥大法人說明會
Unit 12-7 統一企業法人說明會報告
Unit 12-8 日本SONY公司三年中期經營報告 PartⅠ
Unit 12-9 日本SONY公司三年中期經營報告 PartⅡ
Unit 12-10 日本Panasonic公司今年度經營方針報告
第 13 章 策略管理重要知識觀念
Unit 13-1 製造業營運管理循環 PartⅠ
Unit 13-2 製造業營運管理循環 PartⅡ
Unit 13-3 服務業營運管理循環
Unit 13-4 創新力組織制勝五大條件 PartⅠ
Unit 13-5 創新力組織制勝五大條件 PartⅡ
Unit 13-6 事業模式與獲利模式
Unit 13-7 波特教授的國家競爭優勢來源　
Unit 13-8 經營情報蒐集分析
Unit 13-9 企業運作經營管理整體面向
Unit 13-10 企業經營3C／1E要素架構
Unit 13-11 資料、資訊、知識與智慧四種層次
Unit 13-12 OEM、ODM及OBM之意義
Unit 13-13 專案小組的意義及成立時機
Unit 13-14 對外簡報撰寫原則與訣竅
第 14 章 策略管理企業個案彙集
案例一 世界半導體龍頭：台積電公司
案例二 和泰汽車：臺灣冠軍車賺透透解密
案例三 索尼（SONY）：因輕薄短小，獲利20年新高
案例四 臺商百腦匯：靠了大策略迎戰電商衝擊
案例五 雀巢併購藍瓶：搶精品咖啡外飲族
案例六 美廉社：快速成長的地區經營
案例七 日出茶太：手搖飲帝國
案例八 Rimowa：不敗關鍵，百年只做一件事
案例九 三好米：臺灣人食米量腰斬，它轉向做大外食市場，營收逆勢創新高
案例十 邑軒：假睫毛帶公文，大賣40國
案例十一 好市多：量販店第一名的祕密
案例十二 夏普：力拼全球品牌行銷，力催兩岸雙引擎
案例十三 新光三越的改革創新：找回1,200萬客人的魔法
案例十四 Adidas（愛迪達）：成功行銷策略
案例十五 MOMA：臺灣快時尚王，不打折卻營收連增21年
案例十六 可口可樂：如何超越自己
案例十七 早餐吃麥片：垂直電商衝出2億營收
案例十八 日本花王洗髮精：熱賣30年密技
案例十九 LVMH：法國化奏效！精品龍頭市值稱五
案例二十 世界最強baby企業：嬌聯永保成長經營之道
案例二十一 寶格麗異軍突起：頂級尊榮精品

自序
寫在前面—— 五項充足
第 1 章 策略的內涵、功能與核心競爭力
Unit 1-1 何謂策略與波特對策略的定義 PartⅠ
Unit 1-2 何謂策略與波特對策略的定義PartⅡ
Unit 1-3 國內外企管學者對策略的定義
Unit 1-4 策略的角色及功能
Unit 1-5 廣義的經營策略
Unit 1-6 狹義經營策略的三種層次 PartⅠ
Unit 1-7 狹義經營策略的三種層次 PartⅡ
Unit 1-8 經營策略的深層涵義與思考要項
Unit 1-9 策略四大功能取向
Unit 1-10 策略三大構面
Unit 1-11 策略構想與檢討三要素
Unit 1-12 公司策略的鐵三角與價值創造
Uni...