名人推薦：各界好評推薦

•長銷10年，售出27國語言版權

•名列《哈佛商業評論》（Harvard Business Review Press）暢銷書榜。

•為哈佛商業評論出版社屢屢獲獎的線上學習工具「領導人轉職過渡期」（Leadership Transitions）的基礎原型。

•《富比士》雜誌（Forbes）讚其：「他的智慧與研究成果，已經成功地幫助了許多到新公司就職的工作者。」

•美國權威商業雜誌《Fast Company》：「在這本充滿原創性的《從新主管到頂尖主管》中，麥克‧瓦金斯為新領導者的前90天提供了建議：你應該提升自己、加速學習、讓策略更合乎環境的變化、找...

書摘1

前言 前九十天

美國總統有一百天的時間證明自己，你只有九十天。接任新職前幾個月所採取的行動，幾乎會左右你的成敗。

接任新職失敗，可能導致原本前途似錦的職業生涯就此劃下句點，但是成功接任新職不是避免失敗就好，領導人若是脫離軌道，問題幾乎都能追溯到接任新職前幾個月形成的惡性循環。除了一敗塗地的領導人，還有許多主管雖然倖存，卻沒有意識到自己還有很多潛能沒有好好發揮，因而錯失發展個人事業與協助組織成長的大好機會。

轉職過渡期為何那麼重要？我曾針對一千三百多名高階人力資源主管進行調查，幾乎九○％的人同意「轉換新職是領導人職業生涯最具挑戰性的時刻」，另外有將近四分之三的人同意「前幾個月成功與否，最能預測最終成敗」，因此，即使接任新職頭幾個月表現不佳，不一定等於失敗，只是成功的可能性偏低。

接任新職的好處是你有機會重新開始，並在組織中推動必要的改變，但是這個階段也格外危險，因為你缺乏既有的人脈，也對新職務沒那麼了解。你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視，周遭所有人都想探查你的底細，也想知道你如何領導。他們以快到驚人的速度判定你的工作成效，而且定論一旦形成，就很難改變。如果你能建立信譽、及早創下佳績，這樣的勢頭就可能在接下來的任期內成為推動你前進的力量，但是，如果一開始就讓自己陷入困境，往後的日子就得在逆勢中艱苦奮戰。

培養轉職的適應能力

在同一間公司（甚至兩、三間公司）長時間工作，已逐漸成為過去式。領導人會經歷許多次職務轉換，因此快速適應新角色的能力是很重要的技能。創世紀顧問公司、《哈佛商業評論》和瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute of Management Development）曾合力進行一項研究（以下簡稱Genesis & HBR & IMD研究），調查對象是五百八十位主管，平均有十八･二年的專業工作經驗 。結果顯示，領導人獲得升遷的平均次數是四･一次，在不同職能部門間調動（例如從業務到行銷部門）一･八次，加入新公司是三･五次，在同一間企業的不同業務單位調動是一･九次，因換工作而搬家是二･二次。加總起來，每一名領導人一共會經歷十三･五次重要的職務轉換，等於每一･三年就有一次。正如後文會提到的，其中一些職位轉換可能同時發生，不過此處的含義很明顯：所有成功的職業生涯，都是由一系列成功的職務組成，而每一項成功的職務，都是由成功的轉職過渡期開始。

除了這些明顯的里程碑，領導人也會經歷多次沒那麼明顯的職務轉換，這類轉換發生在領導人的角色和職責產生重大變化，但是職稱沒有相應改變的時候。這種情況屢見不鮮，通常是因為組織快速成長、重組改造或併購。隱形起來的轉換期尤其危險，因為領導人不一定察覺得出來或不夠重視。最危險的職務轉換就是你沒有意識到正在轉換。

領導人也會受到身邊其他人轉換職務影響。在典型的《財星》（Fortune）五百大公司中，每年有大約四分之一主管更換工作，每一次的職務轉換，都會影響到十幾個人的表現，包括上司、同事、直屬部屬和其他利害關係人（Stakeholder），也就是會影響組織目標或受組織影響的團體或個人，包括股東、員工、顧客、供應商、經銷商等等。所以即使你本身的職務沒有更動，也可能受其他人影響。若想確認這點，只要想一想，身邊有哪些人正經歷前九十天適應期。數字可能多到令你驚訝。

問題在於，儘管市面上很多探討有效領導的著作和文章，卻很少針對如何快速適應新職或職業生涯轉換的研究和書籍。許多人面臨這些重大的考驗，幾乎毫無準備，也找不到可靠的知識或工具。本書的目的就是為讀者提供這些資訊。

達到損益平衡點

每一次轉職過渡期，目標都是盡快達到損益平衡點，也就是為新組織貢獻的價值等於你消耗的價值。如圖I-1所示，新上任的領導人一開始只會消耗價值，隨著不斷學習和採取行動，才開始創造價值。到達平衡點後，他們應該就會貢獻價值。

我們詢問兩百多位公司執行長和總裁，請他們估計由內部升職或從外部聘請的中級主管，需要多久時間才能達到損益平衡點，答案平均是六･二個月。當然，到達平衡點所需的時間可能有很大差異，如果接手的是爛攤子，也許一宣布任命，你就開始創造價值，如果是從外部進入績效卓越的組織，則可能要花一年，甚至更長時間才能有所貢獻。不過儘管時間長短不一（我也會深入探討各種情境的挑戰），目標卻是一致：盡可能在最短時間內達到損益平衡點。

本書提供藍圖，讓你大幅度縮短抵達平衡點的時間，而且任何層級都適用。事實上，根據獨立研究證明，只要嚴格遵循本書介紹的基本原理，可以縮短高達四○％的時間。

避免轉職過渡期的陷阱

你也許和大多數領導人一樣，透過實做經驗學習如何適應轉職過渡期──不停嘗試、犯錯，然後取得成效。在過程中，你找出一些管用的方法，至少到目前為止是如此。不過在某些情況下有用的方法，遇到其他情況很可能行不通，或許等你領悟到這點，已經太晚了。這就是我們為什麼要遵循一套全面的框架，來自於不同領導人遇到各種情況的經驗。

我和經驗豐富的領導人訪談，並根據Genesis & HBR & IMD研究，歸納出以下轉職過渡期常見的陷阱。檢視下列陷阱時，請回想自己的經歷。

●墨守成規。你相信接任新職後，只要繼續沿用同一套策略，或是加倍努力去做，就一定能奏效。沒有發現自己必須揚棄某些習慣、開發新能力。

●認為自己「勢在必行」。你覺得自己非得採取行動不可；你求好心切、操之過急地在組織留下自己的印記。你忙到沒時間學習，因而做出錯誤決定，推動的計畫得不到支持。

●不切實際的期望。你沒有協調任務內容或建立具體目標。你的表現也許不錯，卻無法滿足上司與其他相關人士的期望。

●同時做太多事。你像多頭馬車一樣啟動各種計畫，希望其中一部分能看到成果，反而讓別人搞不清楚狀況，也無法針對重要計畫投注關鍵資源。

●帶著「正確」答案前來。你上任前就打定主意，或者太快決定「問題」出在哪裡，也太快找出「解決方案」。原本能幫助你了解情況的人因此疏遠你，你也錯失取得支持的機會。

●採用錯誤的學習方式。你花太多時間專注於學習工作上的技術，卻沒有投入夠多時間了解文化和政治層面。你沒有培養必備的公司文化洞察力、人際關係和訊息管道，難以了解真實情況。

●忽略橫向關係。你過度關注垂直關係（上司與直屬部屬），卻沒有花夠多時間處理與同事和其他利害關係者的橫向關係。你沒有完全掌握成功的必備條件，也錯過一開始結交盟友的時機。

你是否曾經誤觸這些陷阱，或是看到別人犯下類似錯誤？現在請思考你的新職務，有沒有可能遇到這些陷阱？為了避免偏離目標，讓自己更快達到損益平衡點，轉換職務時請牢記這些陷阱。

書摘2

第8章　建立站在同一邊的盟友



接任新職四個月，美德岱弗公司（MedDev）總部的官僚作風已經讓艾莉莎．貝蓮科（Alexia Belenko）吃盡苦頭，她不禁尋思：「我該去哪裡尋求支持，才能推動必要的改變？」

貝蓮科是經驗豐富的銷售與行銷專家，在美德岱弗這間跨國醫療器材公司的區域管理團隊逐步升職，並成為她的祖國：俄羅斯分公司的總經理。

高層領導人認可貝蓮科的潛力，想讓她接受更多地區的歷練，因此指派她擔任歐洲、中東與非洲地區的行銷副總裁，貝蓮科掌管這些地區分公司的行銷策略，直屬上司是美國總部的集團資深行銷副總裁馬喬利．艾倫（Marjorie Aaron），另外也要向前任上司哈洛德．傑格（Harald Jaeger），也就是非洲地區的國際副總裁匯報，該區所有分公司總經理都受他管轄。

貝蓮科像往常一樣滿懷熱情地投入工作。她仔細剖析當前情況，並和前上司與非洲地區所有總經理一對一談話，另外也專程飛到美國，和艾倫與艾倫的幾名部屬見面。

歸納這些談話並結合自身經歷後，貝蓮科發現目前最迫切的問題（也是很好的改善機會），在於公司發表新產品時，總部往往傾向集中行銷決策，分公司卻希望擁有更多決定權，雙方關係因此緊繃。貝蓮科整理出一份提案，概述她的評估與建議，認為某些類型的決策應該更標準化，例如攸關整體品牌形象與定位的決策，其他像是調整廣告宣傳計畫這類決定，則要給予分公司總經理更多彈性。

艾倫和傑格雖然認為貝蓮科的提案不錯，卻都不願意正式表態。他們建議她向其他重要相關人士做簡報，也就是美德岱弗在美國的行銷高層與非洲地區的總經理。

經過六週、開了很多場不知所云的會議，貝蓮科覺得自己彷彿陷入流沙之中。她安排與總部的高階行銷主管開會，包括艾倫的部屬、負責掌管全球品牌形象的大衛．華勒斯（David Wallace），隨後並飛到美國，向超過三十人的團體做簡報。幾乎每個人都提出建議，而所有建議都指向更為集中的控制，而非分散給分公司。

她和非洲地區分公司總經理的視訊會議也好不到哪去，這些人以前都和她平起平坐，同樣受傑格管轄。他們聽到貝蓮科提出給予分公司更大彈性的建議，都十分開心，不過一提到更多限制，就馬上異口同聲地反對。向來受眾人敬重的分公司總經理羅夫．艾克里德（Rolf Eiklid）擔心他們得到的彈性無法彌補失去的自主權，更何況總公司可能不願履行協議，他說：「他們以前也說要給我們更大彈性，但是最後都沒有兌現。」

平時沉著冷靜的貝蓮科被形勢的變化打亂陣腳。她不知道自己有沒有足夠的耐心和手腕，駕馭這個新角色必須面對的複雜形勢。

接任新職時，除了直屬部屬，你也必須得到其他人的支持。你一開始可能沒什麼人脈，尤其是加入新組織的情況，所以要花心思建立新的人際網路，而且越早開始越好。務必花時間建立「人脈存摺」，與你日後可能共事的對象打好關係，並仔細思考是不是還有你沒見過、可能影響工作成效的人。

此外，接任新職後，運用影響力的方式也可能和過去截然不同。貝蓮科習慣運用職位的權威，有一組向她報告的團隊，她沒有早一點發現自己必須藉由其他方式影響別人，也就是說服和建立盟友。

即使新職位賦予你很大權力，也要花心思建立支援網路，意思是分辨你必須影響哪些人，以及找出誰可能支持、誰會反對，並說服「中間選民」，才能達成初期成效。這方面的規畫是九十天計畫中不可或缺的環節。

確認必須影響的對象

第一步是想清楚你為什麼需要支持。首先是思考為了取得初期成效，你必須建立哪些支援網路？有哪些計畫必須得到不受你管轄的人的支持？釐清目標後，就可以進一步找出哪些人的支持至關重要，以及如何取得。你可以針對每一項初期成效的目標擬訂一份建立盟友的計畫。

貝蓮科的主要目標是對於非洲地區的重要行銷決策制定方式，與新舊上司和他們各自的團隊達成協議，也是所謂的「大妥協」（譯注：Grand Bargain，由不同利益團體透過協商和退讓，達成雙方都能接受的結果）。現況反映出兩邊長久以來的妥協，雖然雙方對這樣的平衡未必滿意，不過還算穩定。從表面上來看，任何改變的提案都必然有一方贏、一方輸。總部的行銷團隊想當然地追求更集中、標準化的做法，非洲地區的分公司總經理則希望能由他們 做主。意思是協議必須包含雙方都支持的利益交換。



想達成這樣的協議，貝蓮科必須兩邊都有盟友。她不太可能徵得每一個人同意，因為必然有人想維護既得利益。所以她必須著重於取得總部和分公司關鍵多數的支持。

如果貝蓮科一開始就意識到這點，也許會把重心放在不同地方，除了診斷問題、提出合理的解決方案，她也會試著了解自己想推動的目標如何融入大西洋兩邊的政治版圖。她不會假設只要讓眾人發現自己的提案很有道理，就一定會支持，也不會試圖贏得所有利益相關者的支持。

相反的，她應該先找出自己必須建立哪些盟友，然後了解如何在組織裡發揮必要的影響力。繪製影響力版圖的過程也有助於辨識潛在的障礙：什麼事或什麼人可能妨礙她取得支持？如何讓反對者改變心意，贊同她的做法？

了解影響力版圖

釐清自己為何必須發揮影響力之後，下一步就是找出最能協助你達成目標的人。誰是關鍵決策者？你需要他們在什麼時候做什麼事？表8-1「辨識有影響力的人物」提供簡單的工具，幫助你整理這些資訊。每一項初期成效的計畫都可以製作一張表格。

致勝同盟與阻礙同盟

接下來，你要針對每一項初期成效計畫，思考哪些決策者對於推動計畫不可或缺，這些人就是你的「致勝同盟」，也就是能夠協力支持你取得目標的人。例如貝蓮科必須從總部那裡得到艾倫首肯，並從非洲地區那邊取得傑格的支持。他們就是貝蓮科必須建立的致勝同盟。

另外也要仔細思考潛在的「阻礙同盟」，也就是可能合力否決你的人。誰可能結合在一起， 阻止你推動目標？為什麼？他們可能怎麼做？如果知道反對力量來自何處，就能想辦法化解。

繪製影響力網路

高層主管做決定時，往往會仰賴他們倚重的智囊團。所以下一步是要繪製影響力網路，找出對於你關心的議題，誰受誰影響。影響力網路很可能決定能不能推動改變。職位的權威絕對不是唯一的權力來源，遇到重大議題和決策的時候，我們時常聽從別人意見，就像艾倫或許會接受華勒斯的評估，認為增加區域決策權可能影響品牌形象；同樣的，傑格可能採納艾克里德的想法，因為他受人敬重，也能代表其他同事的意見。

影響力網路是溝通和說服的管道，與正式的組織結構同時運作，有點像是「影子組織」（Shadow Organization）。這些非正式的管道有時會支持正式結構推行的事務，有時也可能暗中破壞。為了達成目標，貝蓮科必須繪製總公司行銷部門與她非洲地區老同事的影響力網路。

如何繪製影響力網路？和同事共事一陣子、進一步了解組織之後，你多少能看出其中脈絡，不過也可以縮短摸索的時間，其中一個好方法是找出團隊與其他群體的關鍵交會點，例如公司員工、顧客和供應商，那些都是可能自然形成同盟的地方。

另一個策略是請上司幫你介紹主要的利害關係人。請上司列出除了團隊之外，他認為你應該認識的重要人物，然後及早和那些人碰面。（本著第四章「轉職過渡期黃金法則」的精神，你也應該主動為剛上任的部屬做同樣的事，幫他們列出重要關係人名單，並協助他們聯絡）。

另外，在開會或其他場合，也要仔細觀察遇到重大議題時，誰會聽從誰的意見。留意人們向誰求教、誰散播什麼資訊和消息；針對特定話題，誰採納誰的想法？若有人提出問題，同事的眼神望向何處？

取得更多資訊後，就要試著找出特定人士在組織裡的影響力來源，像是：

•專業知識

•對訊息的掌控

•人際關係

•能夠取得資源，例如預算和獎勵

•個人的忠誠

影響力模式會隨著時間越來越明顯，你也可以藉此分辨出重要人物，找出因為擁有非正式權威、專業知識或個人魅力，能夠左右眾人想法的意見領袖。只要說服他們，就能讓更多人接受你的想法。

你也會慢慢發現「權力聯盟」，也就是為了追求特定目標或維護某種特權，在檯面上或檯面下長期合作的一群人。如果弄清楚他們的盤算，將之連結到你的目標，可能是很有力的支援網路。不過要提防自己的目標被稀釋，或是捲入可能對你不利的政治陰謀。

繪製影響力圖表

你可以繪製影響力圖表，歸納到目前為止討論的影響力模式，圖8-1「貝蓮科的影響力圖表」是貝蓮科的例子。圓的中心代表關鍵決策者，也就是負責總公司行銷的艾倫和掌管非洲地區的傑格。貝蓮科提出的改變方案必須徵得這兩人同意，才能組成致勝同盟。然後，如圖中箭頭所示，這兩名高層主管會受各自的團隊成員影響（箭頭越粗，代表影響程度越大）。艾倫深受掌管全球品牌形象的華勒斯以及策略副總裁提姆．馬蕭（Tim Marshall）影響；傑格則是受他管轄的分公司總經理影響，不過北歐的資深區域總經理艾克里德，不但能左右傑格的觀點，也會影響其他分公司總經理。圖表顯示貝蓮科本人也對傑格有不小影響力，並且能稍微影響艾倫的看法。

找出支持者、反對者和可能說服的人

製作影響力圖表的過程也有助於確認潛在的支持者、反對者和可能說服的人，你可以從下列人士當中找出潛在的支持者：

• 對未來和你想法一致的人。如果發現有必要改變，請尋找過去曾經推動類似變革的人。

• 一直在默默推動小規模改變的人，例如發現創新方式，能夠大幅度減少廠房廢棄物的工程師。

• 剛加入公司，尚未對營運模式習以為常的人。

無論別人為什麼挺你，都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠，你還要鞏固、培養他們的支持，所以即使對方和你抱持相同觀點，還是必須繼續宣揚，你也要提供他們能說服別人的論點，幫助你影響更多人，發揮借力使力的效用。

尋求支持之際，也要找出因一時利益而結交的盟友（Alliances of Convenience），也就是你們在很多方面想法不同，不過對於特定的議題想法一致。如果是這樣，就要好好思考如何爭取他們協助。

書摘1

前言 前九十天

美國總統有一百天的時間證明自己，你只有九十天。接任新職前幾個月所採取的行動，幾乎會左右你的成敗。

接任新職失敗，可能導致原本前途似錦的職業生涯就此劃下句點，但是成功接任新職不是避免失敗就好，領導人若是脫離軌道，問題幾乎都能追溯到接任新職前幾個月形成的惡性循環。除了一敗塗地的領導人，還有許多主管雖然倖存，卻沒有意識到自己還有很多潛能沒有好好發揮，因而錯失發展個人事業與協助組織成長的大好機會。

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推薦序1

有成功的轉職，才有成功的職涯

前台北市副市長、亞洲泌尿醫學會秘書長暨前會長／邱文祥

欣聞《商業周刊》將已在世界各地暢銷十年，曾翻譯為二十七國文字，而且被《經濟學人》雜誌（The Economist）譽為「到職聖經」（The onboarding bible.）的《從新主管到頂尖主管》，用心翻譯成中文後出版。細讀完此書後深感其中甚多觀念及理論，與我多年的管理經驗不謀而合。

此書由著名的哈佛商學院（Harvard Business School）麥克‧瓦金斯博士（Michael D. Watkins），費時三年訪查全球知名企業領導人、高階經理人，整合衆人智慧而撰寫出組織管理的經典著作。尤其難能可貴的是，此書雖已出版十年而歷久彌新；書中的真知灼見及管理智慧，經過時間淬煉愈顯珍貴。

瓦金斯教授是哈佛大學（Harvard University）決策科學博士，並於哈佛商學院和哈佛甘迺迪政府學院（Harvard Kennedy School of Government）擔任教授。他是全球首屈一指，研究有關在職場中如何適應轉變職務的頂尖專家。而他能夠在經過十年的蛻變及自我提昇後，再將此書修潤成新版，實屬難能可貴。如果能夠好好掌握這段時間，利用書中所述重點，必將有所收穫。

關鍵九十天

首先，必須想出良好的策略，建立明智的願景，輔以扎實的人脈，慢慢地就會進入良性循環。從此刻開始增加聲譽，找到支持的盟友，然後得到初期的成效。而達到成效的時間，在商業管理領域裡大約需要六‧二週的時間。當然，因應職場領域或職務狀況不同，適應期勢必有所差異。如果接手的是個爛攤子，可能就會要更久的時間。但是目標卻是一致的，那就是「在最短時間內達到損益平衡」。

STARS模型

每次轉職大約會影響到周遭的十二個人，如何與被影響到的人盡速取得共識，互相增加了解而減少誤會，絶對是幫助你達到成功的重大關鍵。

各行各業在晉升領導人可以利用STARS模型來處理。STARS分別代表的是：新創事業（Start-up）、徹底改造（Turnaround）、加速成長（Accelerated growth）、調整重組（Realignment）、維持成功（Sustaining Success）。期待各位讀者好好利用STARS模型迅速適應轉職的挑戰。

我的人生際遇，曾經有八次轉職大變動，親身感受到轉換職務時，個人乃至家庭皆會受到很大的衝擊。像是，如何將公司拉回正軌以因應快速擴張？如何讓過去表現優異而如今面臨困難的企業重振雄風？如何將成績表現良好的組織，提升到更高的境界？我因此深知轉職的重要及風險，稍有不慎極易產生不良的結果。

然而，此書充滿了許多實用的圖表及策略，是一本不僅具有新觀念、高智慧，而且是極為實用的工具書。非常高興能提前讀到此難得一見的好書。書的內容去蕪存菁，更上一層樓，現在能夠增修成新版，並且翻譯成中文以饗華人讀者。我在此受邀作推薦序，深表榮幸，特與讀者分享。

深信您讀完此書後，一定可以系統掌握所有轉職時應該注意的事項。因為所有成功的職涯皆由成功的職務組成，而所有成功的職務皆由成功的轉職過渡期開始。未來每一次轉職都是您更上層樓的機會！

推薦序2

新官上任，先別急著大刀闊斧

商業思維學院院長／游舒帆

在閱讀本書時，讓我回想起往事。多年前我第一次轉職擔任研發主管，當時面試官，也是後來的主管問我：「你打算怎麼開始？」，我回答他：「雖然剛剛聊了很多，但前兩個月我希望先觀察與了解現況，不急著做太多調整，只有掌握了問題成因，配套措施才會到位。」對方點點頭，表示認同，即便當時公司有迫切的改變需要。

然而，積習已久的問題，背後往往不是表面那麼單純，一般分成以下三類：

第一類是「技術性問題」：因為專業或經驗不到位所衍生的問題，例如不知道如何設計產品才能帶來更好的客戶體驗，通常最容易處理。

第二類是「政治性問題」：因為內部的權力角力而造成，有些流程或分工方法被權力架構所箝制，導致問題明明顯而易見，但沒人敢動手去碰它。類似的還有，某人不願配合而導致其他人得繞過他來處理問題。

第三類是「文化性問題」：由組織內慣性所造成，例如習慣處理短期問題而忽略長期問題、不能質疑老闆的決策、避免衝突等等，這些都是企業長年累積，已成為組織文化，你得特別小心，因為你挑戰的不是一個人或少數人，而是一大群人。

空降主管最困難的挑戰，除了不熟悉業務以外，也未掌握相關的利害關係人跟期待、不了解公司內政治版圖、對企業文化了解有限。到底要如何快速掌握現況呢？

四個執行重點

瓦金斯教授在本書中提到的關鍵要點，正巧也是我當年採取的行動：

第一、熟悉業務：對業務的熟悉度會決定看專業性問題的精準度，也是他人是否能與你有效溝通的關鍵之一，我會親自去參加每一場例行會議，除了可以熟悉業務外，也可以觀察出哪些人的意見更受到重視，並能大略掌握政治氛圍與組織文化。

第二、跟利害關係人打好關係：權力結構跟人際網絡都是能否做好事的關鍵，搞清楚哪些人有決策權，哪些人對擁有決策權的人有影響力，理解期待，並盡力滿足。無法滿足時，也要盡可能降低對方所帶來的負面影響。我會跟每位利害關係人做一對一的溝通，表達解決問題的意願，但不急著做出承諾，除非極有把握。永遠不要忘記，最關鍵的利害關係人是你的直屬主管，務必確保彼此認知一致，溝通順暢。

第三、協調期待：當理解利害關係人的期待後，通常會發現彼此之間有衝突，或是得處理優先順序的問題，此時溝通技巧就變得非常重要了，而這也是我在步驟二中提到「不要急著做出承諾」，因為理解期待之前，你並不知道是否會跳票。這件事的難度相對高，三言兩語難以道盡，但本書內有著非常詳盡的說明。

第四、適應公司文化：經過多次會議、跟關鍵利害關係人，以及資深員工談過後，你開始了解組織文化，看看他們如何處理衝突？如何談論老闆？如何談論彼此？如何開會？做事的方法等等。等你理解環境後，你要做的不是衝擊它，而是理解它、適應它。

短期內，不宜對公司文化發起太大的挑戰，但公司文化也並非難以撼動，我會從做事方法先做起，讓大家了解有更好的做法，然後願意採用，當他們採用了新方法，行為產生改變，而文化也會過程中一點一滴的產生變化。

空降或新手主管可以在到職的關鍵九十天內，花時間在理解現狀，建立人脈網絡，並在相對小的地方做出一點點貢獻，撬動他人的信任感，讓自己順利著陸。

推薦序3

領導，從「得知接任新職」開始

思享公司亞太區業務總監暨招募顧問、蓋洛普全球優勢認證教練／林沂萱（Lynn Lin）

相信每一位新任管理者在進入外部新企業、或內部新組織時，都會期待好好發揮價值，期許以最快速度得到正面評價。無論是被期待做為救火隊、提升績效的魔法師、或重建即戰團隊，其核心不變的主要任務就是「貢獻所能」，有效地遷移成功模式。

只不過實際上做出貢獻前，可能會先遇到幾個關鍵挑戰。如果沒有好的技巧應對，可能導致手腳難伸，並失去信任的機會。例如：對組織文化的不了解、無法掌握溝通管道，帶著既有觀點到職、抱持「正確答案」前來，或者一次挹注過多的資源、蠟燭兩頭燒……等。如同本書的精巧譬喻「加入新公司就像器官移植，你就是新器官。如果適應新環境時考慮不夠周詳，可能被組織的免疫系統攻擊和排斥。」這除了是作者以顧問角度長期經驗彙整以外，同時也是我身為中高階獵頭與企業教練親眼見到的挑戰。

頂尖領導者，贏在超前布署

我常深感管理是一門終身的藝術，管理者需要在「對」與「錯」之間做出權衡決策，這更需要強大的心智切換、自我覺察與適應韌性做為基石，才能一路走向挑戰自己潛能的終極旅程。慢慢地從「管理者」（Manager）走向「領導者」（Leader）之途，這不單只是磨練所謂「權力職責」（Position Power）而已。

想要成為真正的領導者，好的準備，只是成功的一半，還準備必須從「得知可能接任新職」的那一天開始，才夠成熟去承接到職後的考驗。

也幸好有《從新主管到頂尖主管》一書，提供了結構化的思考脈絡，讓我們能擁有眼觀八方，耳聽四方的心理預備，能從外顯因素的「點」，串連到思考的「線」，一直到能羅織成行動方案的「面」。

我相當認同本書所強調的「規畫」以及「開放」，我為企業雇主延攬中高階人才時，總會特別從個人領導力、帶人應用場景，更細緻地去側寫候選人的人格特質，或者到職後可能交互影響的變因，這都將高度影響到職後雙方合作的品質，以及是否能在「九十天」內良好地融入組織，形塑出新的應對姿態，再到施展個人的價值。

我相信職場工作者能透過本書，在文化、制度、團隊、利害關係人等各層面，為自己到職前做好預備工作。對於初當主管的職場工作者來說，這將會是一個好的墊腳石；對於身經百戰的主管來說，亦可提供新的靈感線索。本書經過十年淬煉，並濃縮成字字金句，亦期待各位在閱讀完本書後，能在領導之路開闢出一條新做法，透過自身實踐持續產出正面的影響。

推薦序1

有成功的轉職，才有成功的職涯

前台北市副市長、亞洲泌尿醫學會秘書長暨前會長／邱文祥

欣聞《商業周刊》將已在世界各地暢銷十年，曾翻譯為二十七國文字，而且被《經濟學人》雜誌（The Economist）譽為「到職聖經」（The onboarding bible.）的《從新主管到頂尖主管》，用心翻譯成中文後出版。細讀完此書後深感其中甚多觀念及理論，與我多年的管理經驗不謀而合。

此書由著名的哈佛商學院（Harvard Business School）麥克‧瓦金斯博士（Michael D. Watkins），費時三年訪查全球知名企業領導人、高階經理人，整合衆人智慧而撰寫出...

推薦序1 有成功的轉職，才有成功的職涯 邱文祥
推薦序2 新官上任，先別急著大刀闊斧 游舒帆
推薦序3 領導，從「得知接任新職」開始 林沂萱

序 10週年紀念版

前言：前九十天
轉職過渡期為何如此重要／新上任的領導人如何有效領導／培養轉職的適應能力／評估轉職過渡期風險。

第1章 做好到任前的準備
為何很多人在心態上難以脫離前一份工作／準備接掌新職／了解內部升職和外部到職的挑戰／評估偏好與弱點。

第2章 加速學習
把學習當成投資／規畫學習／如何集思廣益／採取有系統的學習方式。

第3章 根據情境，調整策略
「最佳方法」有什麼危險／先判斷情勢，才能制定合適的策略／STARS模式／運用STARS模式分析不同組合並引領變革

第4章 談出有利的條件
與新上司建立有成效的工作關係／五種對話架構／闡明期望／針對當前情境取得共識／找出最好的共事方法／爭取資源／整合九十天計畫。

第5章 及早創下佳績
避開常見的陷阱／找出首要之務／制定有說服力的願景／樹立威望／改善組織表現／規畫或學習

第6章 調整組織步調一致
擔任組織架構的建築師／找出表現不彰的根本原因／協調策略、結構、制度、技能和文化

第7章 打造你的團隊
重新打造你接手的團隊／管理「創造張力」／同時處理建構團隊與重建組織架構的問題／為團隊制定新的做事流程。

第8章 建立站在同一邊的盟友
以為光靠威權就能行事的陷阱／找出哪些人的支持至關重要／繪製影響力圖表／改變他人對利益與替代方案的看法。

第9章 做好自我管理
領導人如何陷入惡性循環／自我管理的三大支柱／建立個人紀律並嚴格遵循／打造建議諮詢網路

第10章 協助所有人加快腳步
為什麼這麼少公司重視加速轉職調適／制定一套共同架構／運用這套架構加速團隊發展、培養深具潛力的領導人、整合併購、強化接班人計畫

推薦序1 有成功的轉職，才有成功的職涯 邱文祥
推薦序2 新官上任，先別急著大刀闊斧 游舒帆
推薦序3 領導，從「得知接任新職」開始 林沂萱

序 10週年紀念版

前言：前九十天
轉職過渡期為何如此重要／新上任的領導人如何有效領導／培養轉職的適應能力／評估轉職過渡期風險。

第1章 做好到任前的準備
為何很多人在心態上難以脫離前一份工作／準備接掌新職／了解內部升職和外部到職的挑戰／評估偏好與弱點。

第2章 加速學習
把學習當成投資／規畫學習／如何集思廣益／採取有系統的學習方式。

第3章 根據情境，調...