前言



2016年11月的敏捷圈舉辦了聚餐，當時我屁股都還沒坐熱，Joseph Yao就拿出一包東西說：「Daniel Teng 送您的。」我心裡正感動喚醒者聯盟的 Daniel 雖然人不在台灣，卻還特地送禮物來。在我眼淚快掉下來時，Joseph說了一句：「這是四川來的麻辣兔頭。」敏捷引水人 John Yu 還加上一句話：「這是做自省會議（retrospective）的好工具！」

我心裡嘀咕：「說的那麼好聽，您們今天上整天課都沒吃完，還有一大袋，其中必有詐！」

雖然我沒吃過，聽到一包「兔頭」，我心中也是毛毛的，但輸人不輸陣，反正公司那麼多人，一人吃一顆就解決了，所以我還是把 Daniel 遠端捎來的大禮帶走了。到回家後，我端詳一下裡面的包裝，竟然有四大包，每包兩個手掌大！然而想打開看看，我卻又沒有勇氣，越想越恐怖，只好整包直接塞到冰箱裡。當下耳邊還聽到老婆說：「這麼可怕的東西，明天不要留在這裡！」

隔天我把兔頭帶到公司，打開前我還蠻害怕的，幸好有勇敢的 Candice Yu 陪我一起開。開了以後一看：比我想像中小顆，也沒那麼可怕。但一群人圍著兔頭取暖，大眼瞪兔眼，就是沒有人敢吃。剛好敏捷教練 Edge Hou 走過，看了一眼，說了句「嚐一下。」後就大膽地嘗試了。看到 Edge 開始吃，我也拿起一顆試試。

結果味道竟然還不錯！香噴噴的麻辣味，像鴨肉但滑膩不柴，吃完一個又接著一個。托 Daniel 的福，大伙享用了一頓香噴噴的麻辣兔頭派對。

這次兔頭派對的經驗，跟我在導入敏捷過程中的心得是很類似的：

1. 未知比現實可怕，與其自己嚇自己，不如打開包裝面對現實。敏捷和 Scrum 的透明化（transparency），都是在幫助我們定期的打開包裝面對現實，在現實中逐步往我們理想中的狀態前進。

2. 人多膽大，要衝還是要一群人一起衝。我覺得敏捷以團隊為核心的工作模式，幫助了團隊的向心力和溝通，讓一群人可以很開心又合作的往前推進。

3. 嘗試兔頭都要那麼大的勇氣了，那平常要改變突破自己的舒適圈需要的勇氣更是巨大，當然要靠伙伴一起扶持打氣啊！在敏捷旅程中遇到的引導、教練、薩提爾等等工具和技術，有效地幫助團隊產生信任感，建立心理安全感，充滿勇氣去面對未知的挑戰。

世事豈能盡如人意，只求無愧於心。

我們能做的，就是把手上拿到的牌好好打好，把組織的戰役好好打好，讓這場人生的遊戲圓滿玩好。

如果您心中對工作或生活有許多的不滿與挫折，或是對有著工作或生活可以更好的期待，再者是對人生有深深的渴望，經由閱讀這本書，或許您能找到答案或是方向。如何在工作和生活中順利求生，進而使得工作不再只是一份工作，而是一個讓我們人生更有意義、更精彩、更豐盛的機會，讓自己因選擇而自由。有成長則自在，誠心邀請您一同踏上敏捷的旅程。

本書一共分成九個章節，章節之間沒有先後順序，可以隨意挑選自己有興趣的章節開始閱讀。

如果您正在猶豫是否要導入敏捷方法到工作中，也許第一章戰情分析和第二章預期戰果，可以幫助您瞭解敏捷的背景因素和能帶來的益處，而第八章的實戰報告有許多敏捷先行者的心得分享可以參考。

如果您是剛剛開始接觸敏捷，第三章基礎戰技中會提供 Scrum 和看板的實際做法。

如果您已經運行過敏捷並有心得，可以從第四章團隊戰術或第六章戰況討論中開始，參考比較我們彼此做法和心得的得失。如果您敏捷運作的很順暢，請讓我先恭喜您的成功，也許第五章全局戰略和第七章選配裝備，能夠讓您看到更多的風景和可能性，讓團隊往更好的方向推進。

※　※　※

敏捷八不

企業文化會把營運策略當早餐吃掉──彼得杜拉克



（1）敏捷不是消滅主管，而是要主管做好主管該做的事

（2）敏捷不是十項全能，而是當團隊需要的時候願意出手

（3）敏捷不是顧客第一，而是緊緊抓住市場變化的脈動

（4）敏捷不是一切透明，而是容易取得幫助工作的資訊

（5）敏捷不是共識決，而是搜集意見後做出高品質的決定

（6）敏捷不是反官僚，而是由做事的人設計流程解決問題

（7）敏捷不是花大錢教育訓練，而是在工作中反思和成長

（8）敏捷不是心靈成長夏令營，而是學習面對殘酷的現實

回顧鈦坦的敏捷轉型史，如果可以重來，我們也許會改變一些做法，讓導入更為順暢。而「敏捷八不」就是我在這一些回顧中得到的想法，也是我對導入敏捷前的核心思考，接下來一一細說：



敏捷不是消滅主管，而是要主管做好主管該做的事

鈦坦科技導入敏捷初期，我們就把團隊的管理職：組長（Team Leader）取消了，現在回想起來，要深深感謝當時擔任組長的夥伴給予理解和支持，讓我們順利走過轉型的過渡期。但現在的我不由得要說，這確實是一招險棋，在大部分組織中，像這樣雷厲風行的手段，也許會遭遇到很大的阻力和難以承擔的後果。

如果一切可以重來，我們也許不會取消全部的組長職務，而是讓所有組員都有輪流擔任組長的機會，讓擔任組長的人做回主管該做的事情。有了組長的領導經驗，成員就能夠更理解公司的營運情況，這也是訓練部門級主管接班的機會。

然而我們會接著問：「什麼是主管該做的事？」

對齊公司目標和價值觀、發掘人才、爭取資源、幫助團隊內部和跨團隊溝通、協助團隊成員成長、針對組織系統性的問題做出高品質的決策，這些才是主管該做的事。



敏捷不是十項全能，而是當團隊需要的時候願意出手

在剛開始導入敏捷的時候，我們希望團隊中的成員都可以是全端工程師──前端、後端、測試都包的工程師──所以我們取消了前端工程師、後端工程師、測試工程師等職稱，一律改稱為產品開發師（Product Developer）。此舉的好處當然是打破了職務的藩籬，但也造成大家認為每個人樣樣都要會、事事都要精的誤解，進而讓人產生許多壓力。

如果一切可以重來，我們還是會取消個別的職稱，但會把焦點放在貢獻自己的專長、學習別人的專長上，並且強調在團隊成員需要時主動幫忙這些事項，而不是什麼讓大家以為公司的所有技能都要學。

畢竟，我們需要的是團隊整體的技能可以端到端，而不是每個人的技能都端到端。

敏捷不是顧客第一，而是緊緊抓住市場變化的脈動

〈敏捷宣言〉第三條：「與客戶合作 重於 合約協商」，強調與客戶協作的重要性，而我們做的是企業對企業的生意，所以往往客戶說什麼我們就做什麼。然而，我們卻忘記了：跟客戶協作只是手段，目的是為了幫助生產出來的產品更貼近市場需求、更有價值、銷售可以更好。

而如果一切可以重來，我們會更關注在交付需求後產生的價值，並且和客戶討論復盤每個需求的成效，甚至走到市場去面對真實的消費者，而不是只接收客戶轉來的二手資訊。顧客不是第一，賺錢活下去才是。



敏捷不是一切透明，而是容易取得幫助工作的資訊

在推行透明化的部分，我們做了薪資透明化的嘗試，80%工程師的薪資都是公開的，當然實踐上有很多細節，如基層中層公開、同一職級同一薪資、獎金不公開等等。然而整體帶來的影響似乎沒有太大的幫助，僅僅節省了眾人煩惱薪資和私底下八卦的時間。

如果一切可以重來，我們會更注重的「資訊的整合」，而不只是單純的公開資訊。每個人的時間有限，資訊量太多的結果就是資訊過載，不知道什麼才是重點。這也是我認為主管必須做的工作之一，即幫助團隊處理資訊的過濾、整理和翻譯。

因為透明公開是為了讓工作更有效的手段，不是目的。

敏捷不是共識決，而是搜集意見後做出高品質的決定

Zappos 或 Morning Star 這些被認可為高度敏捷與開放的公司，在團隊和部門還是有在營運上決策的角色。而敏捷式組織的制度如合弄制（Holacracy）和全員參與制（Sociocracy）中，每個團隊也都有一位角色專職做營運面的決策，在合弄制稱為領導鏈（Lead Link）；全員參與制中則稱為營運領導（Operational Lead）。

我們在導入敏捷後取消組長這個職稱，並且立即跟團隊說：「現在開始您們就自組織，自己做決定。」想當然爾，結果慘不忍睹。團隊成員不是花了過多時間討論而沒有共識，就是沒有人帶頭做決定，出事了便推託：「這是團隊決定的！」的情況發生。

如果一切可以重來，我們會先跟團隊介紹認可決（Consent）的概念，也就是詢問是否有反對的意見，讓反對意見來完善提案，直到對於眼前決議沒有重大反對意見時就先實行，過一陣子再來回顧結果。認可決與共識決最大的差異，在於共識決是全部都支持，認可決是沒有反對。在行事的制度上，我們分成治理和營運，治理面（如制定遊戲規則）的事情就使用認可決；營運面（如按照規則玩遊戲）的決策則是由主管（或是組長、領導鏈、營運領導等）參考大家意見後拍板決定。但切記絕對、絕對不要使用共識決──畢竟不是每個人對工作都有相同的投入和風險承受度。

因此，跟組織的命運越高度相關的人，決策權力應該越大。如果團隊中沒辦法使用認可決，那就恢復傳統的方式──由主管決定吧。



敏捷不是反官僚，而是由做事的人設計流程解決問題

我接觸敏捷後，原本想像的是一個「扁平而無層級的烏托邦世界」，但回到現實面，當組織人數增多，為了整體營運的有效性，需要有抽象的層級出現來整合與調度資源。此外，越接近顧客的層級，所處理的事務越具體；而越遠離顧客的層級，所處理的事務便越抽象。

如果一切可以重來，我們的重點不會放在如何消滅官僚科層（Bureaucracy）系統，而是放在如何讓科層系統更有效運作、如何讓資源更有效整合、如何讓資訊可以更暢通、如何讓第一線的人有更大的權限以提供服務給顧客等。

總之，官僚系統沒有錯，官僚心態才是真正的問題。



敏捷不是花大錢教育訓練，而是在工作中反思和成長

我認為敏捷轉型的最終目的，就是為了變成學習型組織。

為此，公司也花了很多資源和時間讓伙伴上課和參加教育訓練，甚至產生了過度學習的症狀：上很多課、看很多書、聽很多分享，但完全來不及消化和吸收。

如果一切可以重來，我們會更注重在如何解決工作上的問題、日常工作上的學習和成長，而不是只關注提供教育訓練的機會。

能為組織帶來改變才算真的學習，否則無異於自欺欺人。



敏捷不是心靈成長夏令營，而是學習面對殘酷的現實

在我們導入敏捷後，發現敏捷非常需要有效的溝通，因此我也主動參與一系列的溝通課程，包含焦點討論法 ORID、人格特質分析 DISC、教練、引導、薩提爾等。其中 DISC 和 ORID 的課程隨後便引入鈦坦公司，並成為每年固定開放的基礎內訓課程。

當然，這些都對我個人的成長有很大的幫助。然而從成本效益來看，除了基礎的溝通課程老實說，我沒有特別感受到趨近心靈層面的課程對組織帶來的收益。更糟糕的是，這樣的課程往往會讓大家有一種「您得重視我的感受」的期待。

但這些溝通和心靈課程是用來要求自己，不該是拿來要求別人的呀！

如果一切可以重來，我們將會更著重在如何面對衝突，甚至製造健康的衝突，以建立就事論事的文化。

當然，我的意思並非鼓勵大家「不要重視別人感受」，而是在工作上討論事情、看數據，本來就是現實。表達方法當然可以調整地更加溫柔細膩，但現實並不會因為我們感受不好就不存在。

以上，是從我自身心酸血淚的經驗中體悟的「敏捷八不」。

要導入敏捷的朋友不妨將這「敏捷八不」當作轉型的核心思考，可以在轉型的過程中收事半功倍之效。

前言



2016年11月的敏捷圈舉辦了聚餐，當時我屁股都還沒坐熱，Joseph Yao就拿出一包東西說：「Daniel Teng 送您的。」我心裡正感動喚醒者聯盟的 Daniel 雖然人不在台灣，卻還特地送禮物來。在我眼淚快掉下來時，Joseph說了一句：「這是四川來的麻辣兔頭。」敏捷引水人 John Yu 還加上一句話：「這是做自省會議（retrospective）的好工具！」

我心裡嘀咕：「說的那麼好聽，您們今天上整天課都沒吃完，還有一大袋，其中必有詐！」

雖然我沒吃過，聽到一包「兔頭」，我心中也是毛毛的，但輸人不輸陣，反正公司那麼多人，一人吃一顆就解決...

深入我們這個時代的工作方法

唐鳳 Audrey Tang



「敏捷開發」到底是什麼？要怎麼做？這是許多人時常提出的問題。

我認為，敏捷開發的作法早已深入我們這個時代的工作之中。

以我的工作為例，在社會創新領域，現在政府的做法是「以個案推動通案」，也就是我們先以個別的組織或個人試驗，再滾動式檢討，哪些法規或實務內容需要修正。例如NPO 型態的社團法人申請為閉鎖型公司，我們完成試驗後，就是回過頭來再發布核釋，研究如何修改課稅方式。

另一個例子，疫情開始時政府開始制定口罩相關政策，當時大家就開始習慣，甚至期待每個星期發布的新規則、做法，因為大家可以理解一開始不可能想到面面俱到，也因此政府接受任何人提出具體的想法，我們馬上就來判斷這個可行，本周四就會改，或者是這個不可行，下周四會想出更好的主意。

在我看來，這些都是充分發揚了敏捷開發的精神：也許不是每件事都盡如人意，很可能發現這件事出問題了，但至少一、兩個禮拜就可以面對它又解決它，再按照實際的情況，這邊不夠就再做一點，再往前推進一點，一直到大家覺得ok的地方停下來。

透過這本書的實例和解釋，任何有興趣的朋友，都可以更深入地認識和實踐「敏捷開發」。

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值得考慮的一套新管理模式

台灣大學榮譽教授 李嗣涔 Si-Chen Lee

第一次聽到「敏捷管理」，丈二摸不著頭腦，這又是甚麼新式的管理模式 ? 原來它有兩個特點，第一: 一年專案切成12個小專案，每月檢討一次，迅速改正錯誤調整方向； 第二 :改變傳統金字塔階層式的領導方式，以自我管理的團隊為核心，自發管理、自行分派工作，並一起使用認可決。這些做法與傳統管理文化的接受命令限期完成專案的模式完全不同，初看之下很難讓人接受，經過本書的分析及案例的說明好像也有一番道理，是新創公司或大公司內部專案團隊可以考慮的一套管理模式，希望大家細細品嘗，思考敏捷管理的邏輯與道理，看看是否適用於自己的工作團隊。

創造變革效益的新管理模式

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聯聖企管顧問集團董事長 陳宗賢 Richard Chen

管理學的論點已有百年歷史，不過進入21世紀卻是有更新的主張與實證出現，這全是因為世代更替的效應，出現於2003年美國猷他州的軟體公司只有17個人，卻於有限時間完成超越總人數的客戶委託案，從此一舉成名，這就是敏捷式專案管理(Agile)的由來，這與傳統瀑布式專案管理(PMP)有著明顯的不同，強調一切均自發性的設定目標與實現作法，全體共同參與，而不是等待指令，它在2005年傳入台灣，2015年後被大力的推薦與討論。

在台灣，我是在接觸鈦坦公司後，發現當時的林總經理已將此新的專案管理模式導入公司，而且產生很顯著的成效，因此陸續地得到各種獎項與肯定，令人欣賞，後續也看到他將此管理模式持續地發表在許多雜誌上推廣與共享，如今得知即將有新書出版，甚為興奮，因為台灣真正懂敏捷式專案管理的人不多，主要是許多企業經營管理者仍是習慣於舊有的管理模式，而今日勞動市場中新世代輩出，新的就業觀與勞動價值觀，加上就業模式的改變，變革已成主流。

期望此書的出版能提供有心的經營管理者參考與採行，共同運用在新世代工作者的團隊，創造出傑出的經營效益。

特以此文推薦與分享。

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你的組織敏捷了嗎？

溫金豐 Jin Feng Uen

國立陽明交通大學/經營管理研究所教授兼所長

認識黑手阿伊（Yves Lin）是透過鈦坦科技的Tomas（李境展），他說看能否為阿伊的新作寫推薦文。我遲疑了幾秒之後，一口答應。遲疑的原因是不知道我是否能夠做最好的推薦，而答應的原因則是可以在本書問世前，先一步可以拜讀，更多瞭解敏捷的思維與方法。

我在大學教書，主授課程是關於組織設計與管理以及策略性人才管理，所以對於企業組織的運作向來有極高的興趣；傳統組織設計的重要觀念不外乎「結構追隨策略」、組織要有效能與效率，然後要思考不同的組織情境適用於哪些型態的組織結構。這些在過去一百年來的管理學所累積的知識其實正面對很多挑戰，因為企業面對的環境正在快速改變；全球化與區域化、科技發展，以及工作者特性改變都帶來衝擊。未來企業組織將是什麼新樣貌？人在新組織中扮演哪些角色？相關的工作流程與管理制度應該如何調整？這些組織管理的特性，都在持續演化中。

「敏捷」是我觀察近二十年的組織管理趨勢中，看到的最重要新方向之一。什麼是敏捷？有些學者提及是組織能夠「有章法的、快速回應環境變化」；亦即組織如果僅強調快速回應環境，而不知「其然」 (know-how) ，也不知「其所以然」 (know-why)，絕對無法有效的運作。組織若能純熟運用敏捷方法 (agile method)，大致可說符合 know-how 層次要求，且通常就能產生相當好的經營績效，不過要真正融會貫通，發展獨創一格、符合企業需求的組織敏捷運作，則需要更瞭解箇中邏輯與思維，這是 know-why層次，而這正是敏捷實務中常提到的「守、破、離」演進過程。

阿伊這本大作，不但有敏捷方法的 know-how，更不忘隨時提醒 know-why的思考邏輯，尤其他融合了許多「實戰」經驗，在文中放入很多鈦坦及其他業界的例子，相信對於有志於學習敏捷觀念與方法的實務工作者非常有幫助，是一本不可多得的好書。未來我也會將其觀點與內容融入管理碩士 (MBA) 的專業課程之中。

敏捷圈的人都知道，敏捷不應僅是理論，要動手做，並持續地改善、學習及演進，才是關鍵。這或許是阿伊自稱黑手的原因之一吧！期待讀者們可以透過這本書，更有效的思考如何「敏捷地」為組織進行敏捷轉型。

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是什麼讓你想改變呢？- 台灣敏捷協會 ACT

台灣敏捷協會理事長 敏捷總舵主 張昀煒 Hermes Chang

「想做很重要」

這是 2014年跟 Yves 請教如何落實帶領團隊敏捷時，他對我說的一句話。很簡單的一句話，卻充滿了支持、認同與鼓勵；而我也在同一年，正式開啟了自己的敏捷旅程，在內部實踐敏捷、成立高雄敏捷社群、舉辦敏捷之旅，成為專職的敏捷教練，引領企業敏捷轉型，2019年第一次統籌四地敏捷之旅，在2020年底至2021年初接下台灣敏捷協會理事長，這一切都源自於兩個字 - -「想做」。

「是什麼讓我想做呢？」

我自己這樣問自己，敏捷是什麼深深吸引我呢？

在探索自己的過程中，看見自己一直以來對人是良善與信任的，真誠對待人，並期待被真誠對待的人生態度。現實中也是如此，當我真心面對世界時，世界也同樣的態度回應。

敏捷的價值觀開放、勇氣、透明、信任、尊重，剛好呼應自己的人生態度；這也是台灣敏捷社群/協會持續散發的熱情與善良，這恰恰讓我的生命與信仰得到支持與力量。

我也在探尋的過程中發現，最好的開始時間就是現在，最適合的人就是自己，最好的方式就是去做並相信自己，然後感染更多的人，這也是改變世界最好，也是唯一的方式。

Be The Change

「Be The Change You Want To See In The World」聖雄甘地 (Mahatma Gandhi) 的這句話一直指引我的實踐態度。於是，「想做」得到了靈魂的支持並產生源源不絕的動力。

這再對應回企業敏捷化的議題上，我邀請各位問回自己幾個問題 :

「是什麼讓你想改變呢？」

「是什麼驅使著你的團隊持續不斷變強呢？」

「這個持續變強的動力，是根源於什麼價值觀或信念呢？」

「你的團隊已經有什麼了呢？並且敏捷的什麼是你期待的呢？」

最後再傾聽自己心的聲音與實踐，期待你也會找到屬於自己的旅程。



敏捷是利人利己的

我探尋到自己的內在動力，讓我想做，並從自身實踐開始，影響自己、一個團隊、一個組織、一群人，持續在這條道上。並且，我相信敏捷是利人利己的，當我彎下腰用真誠的態度灌溉這片土地，人文的土壤活化了，產業的生態多元了，商業與生命得到滋養，環境變得良善了，同樣的這份良善也回饋到我自己身上，你、我、我們、我們的下一代終將得利。

「我們是敏捷思維的火炬手；我們身體力行，以最適合的方式耕耘，體會敏捷價值帶來的能量；我們相信讓世界更好的方式是聆聽內心的聲音，成為更愛自己的人」。

就去做吧

這是台灣敏捷協會在2020年底共創的願景，推動與引領敏捷在台灣的實踐，眾多前人與 Yves 已經在披荊斬棘無私的付出與奉獻；最難的和最重要的是跨出第一步，而我們唯一要做的是 ---「就去做啊！」



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如何將你手中的牌打好

新加坡商鈦坦科技總經理 李境展 Tomas Li

"Life consists not in holding good cards, but in playing those you hold well."

「人生就像是一場牌局，別只在乎你是否持有好牌，重要的是如何將你手中的牌打好。」

這是鈦坦科技（Titansoft Pte Ltd）在 2015 年一月年終尾牙時， Yves 送給全體夥伴尾牙紀念品上的一句哲言，是鼓勵團隊們正向地面對各種挑戰，也是他的處事哲學。亦如他的Skype 狀態上寫著「豈能盡如人意，但求無愧於心」，都說明了他的管理思維和領導心法。

鈦坦科技是一家總部位於新加坡的軟體開發公司，致力於線上軟體平台的開發與維護，員工來自10多個國家，產品使用者遍佈全球，是近年來以成功實踐「敏捷式開發管理」而聞名的軟體公司，並且獲獎無數。究其背後的核心企業精神與文化，全都是因為「敏捷」。

Yves在擔任鈦坦科技總經理（2009-2018）時，負責新加坡總公司和台灣分公司的經營管理。從 2014 年起，在他的主導下開始導入敏捷開發，我是當年第一批「被送去」上課的學員，也是在開始導入時「被指派」的第一位產品負責人。是的，在導入的過程中，很多時候是「被」推著往前走。我謝謝 Yves 推坑，帶著我領略這方有趣的世界。是彼此的信任，我自願跳坑；是彼此的鼓勵，讓我們面對未知領域時，有勇氣一起前行。在十多年的一起合作中，只要大方向溝通確實了，許多工作項目無需過多言語和文字的細部確認，一個眼神一個點頭，即說明了一切。團隊默契和授權的最高境界，就是這樣子了，不是嗎？

在這本書中，Yves大方無私的分享了他這些年來的學習心得，其中揉合了敏捷、引導、教練、薩提爾、正念、NLP……等各種方法，傾囊相授全都寫進這本書裡。同時，把和鈦坦夥伴們在工程實踐及產品管理的探索學習過程，也一併納入。平時的他，樂意和友人們分享所見所聞，周遭的朋友們也都甘願且喜悅地被受影響，接受他的觀點。他常說：「相識就是有緣，能幫一個是一個。」他會分送他看過後覺得有用的書，他會分享他讀過後覺得有啟發的文章，他認為這是可以帶來改變，讓大家一起變得更好的方法。這種無我的信念，我深受影響，分享知識種下心念的種子，一起共好的種子，我相信你也可以。

這是一本敏捷寶典，是「你的第一本敏捷實踐工具書」，讓大家認識敏捷的極致實踐，了解怎麼揉合各種組合技，讓你跟著黑手阿伊手把手的成為敏捷高手。不管是正在參與敏捷開發的你、想要學習敏捷的你、或是目前正在傳統企業中打拼的你，我相信都能從這本書中有所學習。只要融會貫通，就能成就你自己的敏捷力！

最後，恭喜 Yves 在被我推坑兩年多之後，終於點頭寫書，這是他「選擇」做了一件他的第一次嘗試，亦是「臣服」於眾人的懇請，起心動念，因緣具足。新書發行，在此恭喜。「謝謝你」，我謹代表全體鈦坦夥伴們和你說聲謝謝，真心謝謝你帶著鈦坦人一起領略敏捷的萬般風情，酸甜苦鹹鮮都是滋味。現在，把這些知識分享給大眾，帶著更多的朋友們一起走進敏捷的世界裡。

深入我們這個時代的工作方法

唐鳳 Audrey Tang



「敏捷開發」到底是什麼？要怎麼做？這是許多人時常提出的問題。

我認為，敏捷開發的作法早已深入我們這個時代的工作之中。

以我的工作為例，在社會創新領域，現在政府的做法是「以個案推動通案」，也就是我們先以個別的組織或個人試驗，再滾動式檢討，哪些法規或實務內容需要修正。例如NPO 型態的社團法人申請為閉鎖型公司，我們完成試驗後，就是回過頭來再發布核釋，研究如何修改課稅方式。

另一個例子，疫情開始時政府開始制定口罩相關政策，當時大家就開始習慣，甚至期待每...

我從小就是害羞不喜歡上台也不喜歡講話的人，在鈦坦導入敏捷之後兩年，也就是 Stanly 邀請我到 2016 年的新加坡敏捷年會分享鈦坦的敏捷經驗，說實話當時其實蠻抗拒的，但想到這個機會對公司品牌有加分效果，就硬著頭皮上了。沒想到分享後得到不錯的反應，也增加我的信心，從此對於上台就可以很輕鬆的應對，開始了 2017年 全球 Scrum 大會、2018年Agile Me by 敏捷專家協會、2018 年台灣敏捷高峰會、還有敏捷之旅的各種演講，讓我從一個不敢上臺的人成為厚臉皮到處分享的人。……

種種經歷，讓我相信只要有好的方式學習與對的人陪伴，人是可以很有彈性與潛能的。而且在自省的過程中，突然閃過一線光芒，我找到以前沒有發現的使命了！我把過去學習的敏捷、管理、商業、經濟學、專案管理、心理學、引導、NLP、歷史、教練、正念等等都串起來了。為什麼我那麼在意是否開心？為什麼我那麼喜歡大家一起的感覺？為什麼我相信引導是對團隊很有幫助的？為什麼我經常發問不喜歡直接說答案？

賈伯斯說：您無法預先把點點滴滴串連起來，只有在未來回顧時，才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的（you can't connect the dots look-ing forward; you can only connect them looking backwards ）。

我現在看到我的點點們串在一起，成為一幅很美麗的圖像。有一個故事是這樣說的：

有一個人來到了地獄，他看到地獄裡面有很多人在搶著飯吃，因為他們所用的筷子竟然有一公尺長，所以很難把夾到的食物放到自己的嘴裡，經常在半途中就被搶走，每個人都為了這些看得到而吃不到的食物，顯露出非常急迫與難堪的窘態。這個人心裡想：「原來地獄的人吃飯這麼痛苦，是因為他們要用一公尺長的筷子來吃飯。」

後來，這個人又來到了天堂，他看到天堂裡面也有很多人熱熱鬧鬧地在吃飯，而且每個人手上也是拿著一公尺長的筷子，但是他們卻都說說笑笑、很愉快地吃著飯，原來是因為每個人都把一公尺長的筷子所夾到的食物，送到別人的嘴巴裡，所以大家都吃到對方送來的食物，而且吃都吃不完呢！

一念天堂，一念地獄。

當我們彼此控制、指責、疏遠，我們就是在地獄。如果能把控制蛻變成服務、指責昇華成肯定、疏遠拉近為陪伴，我們就是在天堂。

敏捷式管理就是把主管從控制同仁轉變成服務同仁，賦權使同仁可以提供更好的服務或產品給客戶；引導和教練技術則是以欣賞與肯定取代指責；薩提爾模式以情緒為基礎來幫助溝通，拉近心的連結互相陪伴；正念可以讓我們的覺察力提升，更清楚外在內在環境的變化；NLP 讓我們調適轉換狀態，讓自己從容不迫的面對挑戰。

善用敏捷、引導、教練、薩提爾、正念、NLP，就可以打造出工作上的人間天堂。我的使命就是讓夥伴在工作的環境中有天堂般的感覺。每個人來到這個有趣的世界，都會帶著使命，我好奇您的使命是什麼呢？

期待能聽到您專屬的敏捷旅程，讓您周遭的人更幸福與快樂，同時很輕鬆自在的做自己，一起享受成長所帶來的體驗與樂趣。

我從小就是害羞不喜歡上台也不喜歡講話的人，在鈦坦導入敏捷之後兩年，也就是 Stanly 邀請我到 2016 年的新加坡敏捷年會分享鈦坦的敏捷經驗，說實話當時其實蠻抗拒的，但想到這個機會對公司品牌有加分效果，就硬著頭皮上了。沒想到分享後得到不錯的反應，也增加我的信心，從此對於上台就可以很輕鬆的應對，開始了 2017年 全球 Scrum 大會、2018年Agile Me by 敏捷專家協會、2018 年台灣敏捷高峰會、還有敏捷之旅的各種演講，讓我從一個不敢上臺的人成為厚臉皮到處分享的人。……

種種經歷，讓我相信只要有好的方式學習與對的人陪伴，人是...

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推薦序
編輯序
前言：麻辣兔頭的啟示
作者介紹
Chapter.1 戰情分析：為什麼我們需要敏捷
Chapter.2 預期戰果：敏捷能帶來什麼
Chapter.3 基礎戰技：敏捷有哪些內容
Chapter.4 團隊戰術：如何更加享受敏捷旅程
Chapter.5 全局戰略：如何運用專案管理讓敏捷更好
附錄 他山之石
下冊
引言
Chapter.6 戰況討論：敏捷經驗答客問
Chapter.7 選配裝備：如何讓敏捷旅程更加豐盛
Chapter.8 實戰報告：敏捷實踐者的心得是什麼
Chapter.9 期待您敏捷之旅的心得
附錄 各方推薦

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推薦序
編輯序
前言：麻辣兔頭的啟示
作者介紹
Chapter.1 戰情分析：為什麼我們需要敏捷
Chapter.2 預期戰果：敏捷能帶來什麼
Chapter.3 基礎戰技：敏捷有哪些內容
Chapter.4 團隊戰術：如何更加享受敏捷旅程
Chapter.5 全局戰略：如何運用專案管理讓敏捷更好
附錄 他山之石
下冊
引言
Chapter.6 戰況討論：敏捷經驗答客問
Chapter.7 選配裝備：如何讓敏捷旅程更加豐盛
Chapter.8 實戰報告：敏捷實踐者的心得是什麼
Chapter.9 期待您敏捷之旅的心得
附錄 各方推薦