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《沒有Email的世界》澄清了許多人直覺感受到、卻無法解釋的事：我們的工作方式故障了。卡爾．紐波特擘畫一條恢復理智的途徑，提出許多經過實測的方法來幫助我們避免電子信箱的暴政，創造更平靜、更有規劃、更有生產力的工作生活。

—Dropbox共同創辦人暨執行長德魯．休士頓（Drew Houston）

工作的未來需要新的合作工具。卡爾．紐波特試圖...

前言

過動的蜂巢思維

二○一○年底，尼許．阿查亞（NishAcharya）來到華府，準備好投入工作。歐巴馬總統（BarackObama）任命阿查亞擔任他個人的創新與創業總監，以及商務部長的高級顧問。阿查亞的工作是協調二十六個不同的聯邦政府機構和五百多所大專院校以分配一億美元的資金，意味著他即將成為典型的華府有力人士：智慧型手機隨時在手，訊息二十四小時不停往來。就在此時，網路斷線了。

一個星期二的早上，就任新職甫兩個月，阿查亞收到他的科技長（CTO）寄來的一封電子郵件，說明因為電腦病毒之故，他們必須暫時切斷辦公室網路。「我們一致預期這將在兩天內修復。」事後進行有關這起事件的訪談時，阿查亞向我表示信件上是這樣說。結果這項預期太過樂觀了。接下來的一週，一位商務部次長召開了會議，並解釋說，他們懷疑感染政府網路的病毒來自外國勢力，國土安全部建議，在他們追蹤攻擊源頭之際，網路繼續維持關閉。為了安全起見，他們也將銷毀辦公室裡所有的電腦、筆電、印表機，任何內建晶片的東西。

這次網路關閉的最大衝擊之一是辦公室無法收發電子郵件。基於安全理由，他們難以使用個人電郵信箱來執行政府工作，而且繁文縟節亦使他們無法使用其他機構的網路來設立臨時帳戶。阿查亞及其團隊實際上被切斷熱烈往來的線上對話，而聯邦政府內部的最高層工作正是依賴這種方式進行。斷線持續了六星期。他們帶著黑色幽默，稱災難起始的那一天為「黑暗星期二」（DarkTuesday）。

突然間無預警地喪失電子郵件功能，讓阿查亞的部分工作變得「有如地獄」，這並不令人意外。由於其他政府部門持續倚重這項工具，他時常擔心遺漏重要的會議或請求。「我們有一條既有的資訊管道，」他說明，「而我被排除在外。」另一個辛苦之處是聯絡工作。阿查亞的工作需要敲定眾多會議，無法透過電郵協調讓這項任務變得極為惱人。

然而，較為出乎意料的一點是，阿查亞的工作並沒有在這六週期間中斷。他反而開始注意到，他的工作愈來愈上手。由於無法在出現問題時迅速寄出郵件，他只得離開辦公室與人們親自會晤。因為面對面的約會很難安排，他排定更長的時間，好讓自己深入了解他要碰面的人，以及他們議題的細節。阿查亞解釋，對於正在摸索聯邦政府微妙動能的政壇菜鳥而言，這些長時間的會談實際上「很有價值」。

在這些會談之間無法檢視收件匣，而釋出了認知休息時間──阿查亞稱之為「空格」（whitespace）──讓他得以深入研讀他的辦公室所負責議題的相關文獻與立法。這種較為緩慢、較為縝密的思維方式引發了兩項突破性創意，進而奠定接下來一整年阿查亞所負責機構的會議議程。「在華府政壇，沒有人給自己那種空格，」他跟我說。「大家神經質地查看自己的手機，檢查電郵，這對創造力有害。」

和阿查亞討論黑暗星期二及其餘波的時候，我忽然想到讓網路斷線變得「地獄」的許多問題好像都是可以解決的。舉例來說，阿查亞坦承，每天打電話到白宮詢問是否有任何他需要知道的會議，這個簡單的習慣大幅減輕了他對於被排除在資訊管道之外的擔憂。一名專任助理或是資淺的團隊成員大概就能負責這通電話。另一個問題是繁瑣的會議安排，可是，這個問題用一名助理或是某種自動化時程安排系統也能解決。換句話說，是有可能保留電郵斷線的明確好處，同時避開許多附隨的不便。在說明我設想的解決方案之後，我問他說「你對於這種工作方式有何看法？」電話線的那端沉默了一陣子。我推銷了一個如此動人的提議——永遠不必在工作時使用電子郵件——阿查亞的腦袋一下子凍住了。

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阿查亞的反應並不令人訝異。現代知識工作的一個公認前提是電郵拯救了我們：將祕書們抄寫電話留言、郵件推車送來紙本備忘錄這種沉悶的老式辦公室，轉變得更加時尚、更有效率。依據這個前提，如果你覺得被電郵或即時通訊等工具壓得喘不氣來，那是因為你的個人習慣不好：你應該要分批檢查收件匣，關閉通知，把主旨寫得更為明確！假如收件匣爆滿的情況真的很糟糕，那麼或許你的單位需要調整他們對預期回覆時間等事項的「常規」。然而，對於奠定現代工作的持續電子通訊，人們從未質疑其基本價值，因為這必然會被當作是無可救藥的反動與懷舊，好比渴望乘坐馬車的往日時光或是燭光的浪漫。

基於這個觀點，阿查亞的黑暗星期二經歷是一項災難。但是，假若我們反過來看呢？假如電郵並未拯救知識工作，反而意外地因小失大，獲得小小的便利，卻大大地拖累了實質生產力（不是瞎忙，而是實際成果），進而導致過去二十年來經濟成長放緩？如果我們對這些工具的問題不是源自於可以輕易解決的壞習慣與鬆散的常規，而是來自於它們急遽且意外地改變我們工作的本質？換句話說，假使黑暗星期二並不是一項災難，反而是預告最富創新力的企業高層及創業家在近期的未來組織他們工作的方式？

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在過去的至少五年裡，我一直著迷於研究電郵是如何破壞人們的工作。這趟旅程的一個重要轉折點發生在二○一六年，當時我出版了《深度工作力》（DeepWork），結果成為暢銷書。那本書的主旨是，知識產業低估了專注力的重要性。雖然使用數位訊息來快速溝通是很實用，這種行為所造成的頻繁干擾亦使得人們很難專心，對我們創造重要成果的能力所形成的衝擊遠大於我們所了解的程度。我在《深度工作力》沒有花很多時間去試圖了解我們究竟為何被收件匣淹沒，或者提議系統性改變。我以為這個問題主要是資訊不充足的問題。我的想法是，一旦組織意識到專注力的重要性，便可輕易矯正他們的運作方式，將之列為優先事項。

後來我發現自己太過樂觀了。我在全國巡迴介紹這本書、會晤公司主管與員工、在我的部落格和《紐約時報》（TheNewYorkTimes）、《紐約客》（TheNewYorker）等刊物撰寫更多有關這些主題的文章之後，我對知識產業的現況產生更加黯淡、更加細微的了解。持續通訊並不是在干擾實際工作，而是與完成工作的方式完全交織在一起，讓我們無法藉由簡單方法來減少分心，像是改善習慣、或是星期五不收電郵這類暫時的管理技巧。很顯然，想要取得實質改善的話，我們就必須從基本上改變我們組織專業工作的方式。同樣顯而易見的是，這些改變並非一蹴可及：儘管電郵超載在二○○○年代初便已蔚為一項流行的毛病，卻直到最近才惡化成為嚴重問題，達到一個飽和點，許多人的實際生產性產出被壓縮到清晨、夜晩或週末，平常的工作日則淪為對抗收件匣的薛西弗斯式戰鬥（Sisyphean，譯註：希臘神話中被懲罰永無止境地推巨石上山的國王），造成悲慘的獨特工作方式。

這本書便是我處理這項危機的一個嘗試。首度全面整理我們何以淪落到持續通訊的文化、我們生產力及心理健康所受到的影響，並且探討我們對替代性工作型式所提出的、最具說服力的願景。一個沒有電郵的世界，這種激進主意讓阿查亞大為吃驚。但是，我相信這不僅可能做到，而且還是無可避免，我寫作本書的目標是為這項即將降臨的革命繪製藍圖。在我清楚概括說明本書內容之前，我們首先必須明確了解我們現今面對的問題。

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一九八○及九○年代電子郵件在職場逐漸普及，引進一種新穎的工具：大規模的低摩擦通訊。有了這個新工具，與工作上所有相關人士溝通，就時間與社會資本而言的成本，由龐大降到幾乎沒有。如同作家克里斯．安德森（ChrisAnderson）在他二○○九年的著作《免費！揭開零定價的獲利祕密》（Free）所說的，把成本降到零的動能「非常的神秘」，這解釋了為何很少人預測到免費通訊降臨之後所釋放出來的改變。我們不是只把既有的語音留言、傳真和便條紙的分量轉移到這種更為便利的新電子媒介，而是把決定我們每日活動如何進行的工作流（workflow）全部轉變了。比起以前，我們開始大量往返討論，把我們以往頗為粗糙的一天具體工作活動排序，撫平成為連續展開的囉嗦對話，混入了我們原本認為的真正工作之中，使其分界變得不再明確。

有一項研究估計，二○一九年，一般的工作者每日收發一二六封公務電郵，等於約每四分鐘一則訊息。RescueTime這家軟體公司最近使用時間追蹤軟體直接測量這項行為，並且計算出，其用戶平均每六鐘便會檢查一次電郵或是Slack之類的即時通訊工具。加州大學歐文分校的一個團隊進行了一項類似的實驗，追蹤一家大型公司四十位員工在十二個工作天的電腦行為。他們發現，員工一天平均檢查收件匣七十七次，最重度的使用者每日檢查四百多遍。Adobe公司進行的一項調查顯示，知識工作者自陳每天花三個多小時收發業務電郵。

如此說來，問題不是出在這項工具，而在於它所引進的新工作方式。為了幫助我們妥善了解這種新工作流，我給予它一項名稱與定義：

過動的蜂巢思維（HyperactiveHiveMind）

以持續對話為核心的工作流，透過電子郵件及即時通訊服務等數位通訊工具，傳遞沒有架構、沒有排定時間的訊息。

過動的蜂巢思維工作流在知識產業變得無所不在。無論你是電腦程式工程師、行銷顧問、經理人、報紙編輯或是教授，你的日常生活如今大多是圍繞在應付組織的持續性蜂巢思維對話。這種工作流導致我們花三分之一的工作時間在收件匣中，每六分鐘就檢查一次新訊息。我們現在已經習慣了，但即便是在近代歷史的框架底下去檢視，也可看出我們工作的文化轉變得多麼劇烈，任由它躲過嚴格的審視實在太荒謬了。

持平而論，過動的蜂巢思維並不明顯是個壞主意。這種工作流的好處是它既簡單又適應力超強。一名研究人員向我解釋，電郵的魅力在於這種簡易工具可以應用到幾乎所有種類的知識工作——學習曲線遠低於精通各種工作所需的不同定製數位系統。沒有架構的對話亦是挖掘意外挑戰及迅速協調回應的有效方法。

但是，如同我將在本書第一部所陳述的，電郵所促成的過動蜂巢思維工作流，雖然很自然，其實是格外缺乏效率。這項失敗可用我們的心理來加以解釋。除非是極小的規模（例如，兩或三個人），這類未經架構的合作根本不符合人腦演化得來的運作模式。如果你的組織依賴蜂巢思維，那麼你便不可能長時間忽視收件匣或聊天管道，而不至於拖慢整體作業。然而，這種持續不斷的蜂巢思維互動需要你頻頻由工作上分心，轉移注意力去討論工作，然後再把注意力轉移回來。我稍後將詳細說明，心理與神經科學的先驅研究顯示，這種環境轉換，即使短暫，也會造成心力的龐大成本，降低認知表現及產生疲憊感，並減低效率。在當下，能夠迅速指派任務或尋求回饋看起來像是簡化了流程，不過我將證明，長期而言，這可能減少生產力，需要更多時間和更多努力來完成等量的工作。

在本書第一部，我將詳述蜂巢思維工作流的社會元素如何跟我們大腦的社會迴路形成衝突。理性上，你知道收件匣裡的六百封未讀信件並不要緊，提醒自己說那些信件的寄件者有別的事要做，不會枯坐等待、盯著他們的螢幕，咒罵你遲遲不回。但在你的大腦深處，為了適應微妙社會動能、自舊石器時代以來讓人類物種欣欣向榮而演化出來的部位，依然擔心著忽視社會義務給人留下的觀感。就這些社會迴路而言，你的部族成員試著引起你的注意，而你卻無視他們：這種事件被大腦視為緊急情況。這樣持續的不安狀態成為一種焦慮的低度背景噪音，許多執著於收件匣的知識工作者認為這是無可避免，其實是我們現代工具與古代大腦不幸錯配所造成的人為現象。

顯而易見的問題是，我們為何採用這種缺點百出的工作流。我在第一部結束時會說明，過動蜂巢思維興起的幕後故事很曲折。沒有人真的認定那是個好主意，相反的，就某方面來說，它憑著自己的意志而崛起。我們以為熱烈通訊等同於工作，實際上這是一種我們告訴自己的填充式敍述，以合理化複雜動能所造成的突然改變。

明白我們現今工作方式的由來其實沒什麼道理可言，或許比起其他事情更能激勵我們尋求更好的選項。這正是我在本書第二部的目標。在第二部，我提出一個框架，我稱為專注力資本理論（attentioncapitaltheory），主張依據專為協助我們發揮腦力、同時減少不必要痛苦的程序來創造工作流。這或許聽起來是理所當然，其實和一般知識工作管理的標準想法相牴觸。我將說明，在影響力超凡的企管大師彼得．杜拉克（PeterDrucker）的觀念啟發下，我們往往把知識工作者視為自治的黑箱——忽視他們是如何完成工作的細節，反而把重點放在提供他們明確的目標與鼓舞人心的領導力。這是一項錯誤。知識產業現今有巨大的生產力仍潛藏著。為了釋放這股生產力，我們需要更有系統地思考如何妥善地組織基本目標，這個目標便是讓綁定在一個網絡上的一群人以最可長久持續的方式、盡可能創造最大的價值。提示：正確解方可不需要每六分鐘便檢查電郵一次。

第二部主要在探討運用專注力資本理論來重建工作流的各項原則，將組織、團隊與個人工作導引到這個方向——讓我們遠離過動蜂巢思維，靠向更有架構的方法，避開第一部詳述的持續通訊問題。支持這些原則的一些概念，來自於某些組織所提供的先鋒案例，他們實驗了盡可能減少未排定通訊的新工作流。其他概念則是取材自數位網路之前的時代，讓複雜的知識組織在當時能有效運作的慣例做法。

第二部所說的原則並不堅持你必須摒棄電郵與即時通訊之類的通訊科技。這些工具仍是十分實用的通訊方式，如果為了證明一個觀點就要回到古老的、較不便利的技術，那就是反動了。可是，這些原則將督促你減少數位通訊，從持續存在的狀態變成偶爾發生的情況。因此，本書書名所稱沒有電郵的世界，並不是個驅逐SMTP、POP3等通訊協定的地方。然而，這個地方是這樣的：你的一天實際上大多花在認真工作，而不是討論工作，或者無止境地在訊息裡來來回回商量著瑣事。

這項建議是為了應用到廣大的群眾。這包括想要改革公司營運的企業領袖、想要提升運作效率的團隊、想要擴大價值生產的個人創業家及自由工作者，甚至是想要從專注力資本的觀點來改善個人通訊習慣的個別員工。有鑑於此，我舉出的案例橫跨大小規模，大至希望大刀闊斧改變企業文化的執行長，小至我個人的小實驗，借用軟體開發的系統將我的學術行政作業搬離電子郵件，換到一個更有組織的格式。

第二部所提的建議並不是每一項都適用於各種情況。例如，假使你在一家仍然信奉過動蜂巢思維的企業工作，你在不激怒同事之下所能做出的改變便十分有限。所以你需要謹慎挑選所採行的策略。（為了協助讀者挑選，我會特別指出不同原則應用於個別環境下的案例。）同樣道理，假如你是一名新創企業創辦人，你就比較能實驗激進的新工作流程，勝過一家大公司執行長所能做到的。

不過，我堅信任何個人或組織在認真思考過動蜂巢思維，然後系統性替換為更加符合人腦實際狀況的流程之後，都可以創造可觀的競爭優勢。未來的工作將趨向於認知。意思是說，我們愈快認真看待人腦的實際運作，並尋求最能補強這些現實面的策略，便能愈快明白過動蜂巢思維就算便利，用來組織工作仍是種極度低成效的方法。

因此，本書不應被視為反動或反科技。相反的，本書的宗旨完全是未來導向。如果我們希望在專業環境下充分發揮數位網路的潛力，我們必須不斷地、積極地優化我們的使用方式。抨擊過動蜂巢思維的缺陷，絕對不是一項盧德主義者的舉動，（Luddism，譯註：十九世紀英國民間對抗工業革命、反對紡織工業化的社會運動。）這麼說起來，真正阻礙進步的是屈服在這種生硬工作流的單純安逸之下，而不去進一步改善。

在這整套規劃中，沒有電郵的世界不是後退的一步，而是前進到我們甫開始了解的光明科技未來的一步。知識工作尚未出現屬於它的的亨利．福特（HenryFord），可是，像他率先使用的汽車組裝線一樣具影響力的工作流創新將是不可避免。我無法預測這種未來的所有細節，但我相信不會需要每六分鐘檢視收件匣一次。這個沒有電郵的世界就要來到，而我希望本書將使你對其潛力感到興奮，和我一樣。

前言

過動的蜂巢思維

二○一○年底，尼許．阿查亞（NishAcharya）來到華府，準備好投入工作。歐巴馬總統（BarackObama）任命阿查亞擔任他個人的創新與創業總監，以及商務部長的高級顧問。阿查亞的工作是協調二十六個不同的聯邦政府機構和五百多所大專院校以分配一億美元的資金，意味著他即將成為典型的華府有力人士：智慧型手機隨時在手，訊息二十四小時不停往來。就在此時，網路斷線了。

一個星期二的早上，就任新職甫兩個月，阿查亞收到他的科技長（CTO）寄來的一封電子郵件，說明因為電腦病毒之故，他們必須暫時切斷辦公室網路。「我...

目次

前言 過動的蜂巢思維

第一部 反對電子郵件的理由
第一章 電子郵件降低生產力
第二章 電子郵件把我們變悲慘
第三章 電子郵件有自我意識

第二部 建立「沒有Email的世界」的原則
第四章 專注力資本原則
第五章 流程原則
第六章 協定原則
第七章 專業化原則

結語

目次

前言 過動的蜂巢思維

第一部 反對電子郵件的理由
第一章 電子郵件降低生產力
第二章 電子郵件把我們變悲慘
第三章 電子郵件有自我意識

第二部 建立「沒有Email的世界」的原則
第四章 專注力資本原則
第五章 流程原則
第六章 協定原則
第七章 專業化原則

結語