第一部 高階主管的管理要務

管理學教科書強調對他人的管理，很少提及自我管理。但管理他人總是「無把握」的事，真的有效嗎？然而，人們總是能管理自己，或至少能試試看。

管理他人最有效的方式是，透過榜樣而非說教或政策。如果沒有榜樣，即使最動人的說教和最明智的政策也鮮少奏效。「照我說的去做，而不是照我做的」是外人（即顧問）的座右銘。高效能高階主管知道他們的同事會按上司（老闆）的作法去做，不一定會按上司說的去做。

因此，本書第一部論及高階主管及其變動中的世界，對高階主管和他們的績效、任務、角色有適切的探討。而由於高階主管是受聘來做事，要展現績效並確保把正確的事情做好了，第2 章因此點出主旨，探討管理績效和評量績效的方式、高階主管的持續進修學習，以及自我培育所需的有系統的意見回饋。

｜第1 章｜

使公司有防備通膨的能力

每週似乎都有一本新書問世，宣稱找到了能確實保護個人錢財，使之不受通貨膨脹危害的唯一方法。但似乎沒有人特別注意到對企業的保護。然而，除非經濟體中能夠創造財富的資產（即企業）持續保有創造財富的能力，能保存下來的個人財富可能很少。而這種能力正受到長期通膨的危害（更別提全世界現在正在經歷的嚴重慢性通膨了），這是一個大家都接受的事實，即使是認為通膨之害輕得多的「進步派」經濟學家，其看法也相同。

要讓企業（其實也包括個人）取得完全不受通膨危害的免疫力是不可能的，但企業仍可能做到「防通膨」（inflation-proof），因此能對這種流行病具有相當的抵抗力和恢復力。而且花小錢就能做到，適度努力即可。

首先要做的事（這是絕對必要條件）是了解實際狀況。未能依據通貨膨脹率調整數字的企業，將無法對抗通膨，而會成為受害者；目前在美國只有一些大企業能做到。沒有調整數字的企業一定會作出大幅擴增通膨傷害的事，原因很簡單，企業是根據錯誤資訊和自我欺騙作出決定。會計如果沒有隨著通膨調整數字，企業一定以為他們的銷量在上升，其實他們的銷量和市場占有率都在下降。他們一定以為自己的銷量刷新了紀錄，其實獲利力（profitability）卻在下降或完全消失。他們一定以為自己的財務很強大，其實他們處於破產邊緣，無力抵抗通膨時期特有的信用緊縮（credit crunch）和流動性危機（liquidity crisis）。企業要不斷以經過通膨調整的數字，重編財務報表的銷量、市場占有率、應收帳款、存貨、折舊、資本、債務應付數（debt-service

requirements）、獲利，才有自行「防通膨」的能力。

下一步是有系統地管理金錢。通膨時期不可避免會出現一些扭曲現象，其中之一就是過度強調財務。操縱金錢變得比製造和行銷商品還重要，因為當利率來到17％時，沒有能力或缺乏經驗的會計一星期內給企業帶來的虧損，就可能多於三個月的行銷損失。但是要讓企業防備通膨，需要的不只是聰明的操縱金錢和利率上的投機（雖然兩者在通膨時期都有其必要）。企業的管理必須同時滿足兩種本質上互不相容的要求。首先是必須把會因為貨幣貶值而招致損失的部位減到最少，亦即要持有最少的現金和最多的短期債務。但在同時，通膨時期需要較高的流動性。在任一通膨時期，「流動性危機」和「信用緊縮」會無預警襲來。而和所有政客承諾相左的是，通膨爆發後不會有「軟著陸」（soft landing）現象，至少自近代經濟史在16 世紀發生第一次通膨（持續一百多年的侵蝕性全球通膨）以來，就沒有那種現象。

為了讓企業有防備通膨的能力，必須採取一種秉持原則、謹慎而為的長期策略，以期能夠同時防範流動性過高時的損失風險和過低時的災難風險。企業按其財務特性要付多高的風險溢價（risk premium），才能安然度過流動性危機或信用緊縮？通膨時期的金融恐慌堪比加勒比海的9 月颶風：通常很快就會遠颺。但這不是什麼可堪告慰之事，因為船隻可能在第一陣強風中就翻覆沉入海底。

最後一點，要讓企業有防備通膨的能力，需刻意蔑視通膨時期被當成神智健全的瘋狂愚蠢行為：專注追求非常短期和立即的結果；在通膨時期這種專注是「理性」的。因為當利率處於17％左右時，任何超過四年的東西將完全不具現值（present value），如果有任何風險，那就是未來投資的現值降為零的時 間將縮短為兩年左右。這意味通膨時期放棄任何既不夠「確定」且還需幾年才能實現的支出收益（expenditure return），將成為「理性」的作為。搶劫未來的錢，變成理性的行為。但正如幾年前環境危機提醒我們的那般，這其實不是「理性」而是瘋狂，而且是我們所能想到的最浪費、最昂貴的事。

自16 世紀以來，每次通膨都有一些「機靈年輕人」在做短期掌控。他們總是成為紅極一時的「奇蹟創造者」和「熱門成功人物」。但只要通膨一結束（甚或暫停），他們就會毀於火焰之中。1920 年代德國惡性通膨（hyperinflation）期間出現一位名叫史汀尼斯（Hugo Stinnes）的「魔術師」，他在狂熱的三年內打造出歐洲規模最大、顯然也最強盛的「企業集團」。德國馬克幣值於1923 年10 月穩定下來，六個月後史汀尼斯就破產了，他的商業帝國停業清算。

存活下來的是為未來作好準備的「愚笨」者。最好的一個例子也來自德國：西門子公司（Siemens）。在德國通膨期間，西門子被視為「沒救了」。但這家公司竟搖身一變成為世界第二大電器用品製造商，僅次於美國的奇異公司（GE）。西門子多年來的歐洲競爭對手AEG 公司（亦是德國廠商）在通膨期間屬於「聰明」者，是股市分析師和財金作家的寵兒；AEG 在惡性通膨過後不但沒有恢復競爭力，還從此每況愈下。而西門子做的事情很簡單：每日的營運（包括金錢的管理）都是根據通膨實況在進行。他們照常進行關於創造未來的每件事情，好像通膨不存在似的。

為了讓企業防備通膨，一些創造未來的活動，如科學和技術研究、產品和製程的創新和開發、工廠和設備的維護、市場開發、顧客服務，以及專業、管理、技術人員的培育和訓練，仍需持續進行，彷彿利率只有3％似的，也就是無視通膨造成的花費。這類活動至少占任一公司總開支的1 ／ 10，有些公司的這項比例甚至高得多。為了讓企業防備通膨，必須給這些活動高於一切的優先順序，但必要的現金流除外，因為企業需要這些錢來抵抗流動性緊縮的壓力。

附帶一提，個人若想要防備通膨，最佳方法可能是維持自身的「創造財富能力」，即個人的技能和知識。歷史的發展令人懷疑所有用來打敗通膨的聰明計畫是否真的有效，不論是投資房地產、鑽石、大宗商品、黃金、古董（古董是目前暢銷書大力提倡的投資方式）。政府總有辦法找到能夠打敗最佳抗通膨計畫的方法。但是雖然德國的農夫、店主、實業家在1920 至1923 年的惡性通膨結束的十年後，仍未恢復元氣（這當然是希特勒崛起的主因之一），醫師、律師、工程師卻在馬克回穩後六個月內回到原先收入水平。有些專業人士現在踴躍參加高階主管管理課程和工程、會計、法律、醫學等領域的在職進修課程，他們最終將是最能防備通膨的一群。

第一部 高階主管的管理要務

管理學教科書強調對他人的管理，很少提及自我管理。但管理他人總是「無把握」的事，真的有效嗎？然而，人們總是能管理自己，或至少能試試看。

管理他人最有效的方式是，透過榜樣而非說教或政策。如果沒有榜樣，即使最動人的說教和最明智的政策也鮮少奏效。「照我說的去做，而不是照我做的」是外人（即顧問）的座右銘。高效能高階主管知道他們的同事會按上司（老闆）的作法去做，不一定會按上司說的去做。

因此，本書第一部論及高階主管及其變動中的世界，對高階主管和他們的績效、任務、角色有適...

【導讀】

不是預言，而是看見

詹文明老師

「我們無法駕馭變化，但我們可以走在變化之前。」這就是《變動中的管理界》一書作者想要傳遞的主要目的。但為了管理這個既快速又無法掌握的變動，杜拉克到底教了我們什麼，好讓我們可以快速而有效地掌握契機、迎接未來呢？



杜拉克教的是一種「洞察力」（Insight），一種看事物的不同角度與維度，他不做大量的現況分析，他甚至拒絕回答眼前緊急而迫切的問題。因為他關注的是要釐清「長期而根本的問題是什麼」，這才是智慧之所在。



在快速變動的競爭環境中，即使是百年企業若是老神在在，自我陶醉，恐怕連金字招牌也會跌落神壇，粉碎神話。



1889年，發明家愛迪生創立的幾家公司合併且更名為「奇異公司」（GE，又稱通用電氣公司）。發展至今，這家曾被譽為「美國最佳企業」、基業長青代表的百年企業居然在111年後的今天遭道瓊工業指數所剔除，痛失100多年來代表美國30家大型藍籌企業的地位。在2020年奇異股價甚至累計重挫高達55%以上，股價僅在12.95美元上下盤旋。



到底奇異怎麼了？！大多數股市專家都將矛頭指向前兩位前執行長威爾許（Jack Welch）和伊梅特（Jeff Immelt）的大肆擴張與收購方向錯誤所導致。即使弗蘭納里2017年接任CEO後誓言找回奇異的企業靈魂，結果卻是非但沒有找回靈魂，反而到處縮編裁員、割讓出售、降低負債，增加現金流，最後只是加劇信心崩盤的頹勢。



地球上曾經是最具競爭力的奇異，為何會走入死胡同呢？！固然前兩任的CEO無法推卸責任，他們好大喜功，榮耀自己，做了不少的錯誤決策，但是新任者又做對了什麼？！



依我看，在這快速變動的世界裡，若不走在變化之前，那也只是在補破網、緣木求魚了。所以，重新定義奇異、找出核心能力集中優勢擬定目標並採取策略，才能創造未來。



而我們可以從奇異公司的興衰中學到那些教訓呢？威爾許為何會選伊梅特成為自己的接班人呢？只因為他考量在三名接班人選中伊梅特是最年輕的一位。



顯然接班人由CEO拍板定案而非獨立董事共同決議，似乎是要冒很大的風險。伊梅特接班後將奇異公司重新定義為一家「能定義物聯網未來的數位工業公司」簡直是一大豪賭。這種百年企業的製造業體質並非是以商業軟體為強項，反而暴露出他最大的致命傷，不但未能扭轉局勢，甚至於加速自我跌入深淵，最終難堪地走人，留下一堆爛攤子。



現任CEO則進行大規模重組，其策略為三個部分：「削減成本，強化企業文化和回歸本業。」看來成長十分有限，更甭談濶步發展。因為削減成本是治標不治本，處理不當反而傷筋斷骨，信心破表。



其次，談及強化企業文化如同他主張要找回靈魂，其實靈魂還存活在奇異裡，只是CEO的靈魂不靈了，已陷入所謂的「領導危機」，關鍵在於CEO，並非檢討員工全體。



再者回歸本業又是一大誤區。因為就如同彼得‧杜拉克所說的：「不創新就等死！」（Innovate or die！）當全球面臨大環境的挑戰與考驗時，「創新」才是公司經營必要的一環。



新冠肺炎蔓延危機中小到街角自助餐都曉得轉型來生存，為何一家百年基業到現在依然陷入泥沼、無法自救，是因為缺乏洞悉現實？還是尚在自欺欺人的窘境裡？我們無法得知。恐怕是沒讀通彼得杜拉克這本《變動中的管理界》所造成的遺憾罷了。

(本文作者為企業佈道者、上市公司董事長)

【導讀】

不是預言，而是看見

詹文明老師

「我們無法駕馭變化，但我們可以走在變化之前。」這就是《變動中的管理界》一書作者想要傳遞的主要目的。但為了管理這個既快速又無法掌握的變動，杜拉克到底教了我們什麼，好讓我們可以快速而有效地掌握契機、迎接未來呢？



杜拉克教的是一種「洞察力」（Insight），一種看事物的不同角度與維度，他不做大量的現況分析，他甚至拒絕回答眼前緊急而迫切的問題。因為他關注的是要釐清「長期而根本的問題是什麼」，這才是智慧之所在。



在快速變動的競爭環境中，即使是百年企業若是老神在在，...

總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀 不是預言，而是看見　詹文明
致謝
引言 組織型社會
第一部 高階主管的管理要務
第1章　使公司有防備通膨的能力
第2章　管理計分卡
第3章　協助中小企業因應
第4章　高階主管的薪酬太高嗎？
第5章　論高階主管的強制退休
第6章　董事的真正職責
第7章　資訊的暴增
第8章　向外國學習管理
第二部 企業的經營績效
第9章　 獲利的錯覺
第10章　「飛躍的十年」的後果
第11章　管理資本生產力
第12章　六個持久的經濟迷思
第13章　評量經營績效
第14章　為何消費者的行為令人困惑
第15章　好成長與壞成長
第16章　美國的「再工業化」
第17章　勞工收入太高的危險
第三部 非營利部門
第18章　管理非營利機構
第19章　管理知識工作者
第20章　有意義的政府重組
第21章　工會化的沒落
第22章　醫療保健的未來
第23章　終身教職制的隱憂
第24章　1990年的學校
第四部 工作人員
第25章　廢除19世紀的兩項改變
第26章　退休政策
第27章　論1968年那屆畢業生
第28章　有意義的失業數字
第29章　嬰兒潮問題
第30章　為冗員做規劃
第31章　工作是一種財產
第五部 改變中的世界
第32章　生產分工的興起
第33章　日本經濟政策的轉折
第34章　共同決策制之爭
第35章　處境維艱的經濟大國日本
第36章　印度和合適的技術
第37章　走向新型貨幣？
第38章　日本人有多西化？
第39章　需要的是：充分投資的預算
第40章　回到艱難的抉擇
結語 「企業倫理」的問題

總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀 不是預言，而是看見　詹文明
致謝
引言 組織型社會
第一部 高階主管的管理要務
第1章　使公司有防備通膨的能力
第2章　管理計分卡
第3章　協助中小企業因應
第4章　高階主管的薪酬太高嗎？
第5章　論高階主管的強制退休
第6章　董事的真正職責
第7章　資訊的暴增
第8章　向外國學習管理
第二部 企業的經營績效
第9章　 獲利的錯覺
第10章　「飛躍的十年」的後果
第11章　管理資本生產力
第12章　六個持久的經濟迷思
第13章　評量...