【序】

在連續出版了「80則關鍵問答」系列書的四本書之後，獲得了很大的迴響，也一再收到讀者的來函需求，因此又整理了此書。

經營是一門很重要也很費神的課題，它除了要有膽識、堅持與投入之外，基本的學識與實務更是倍增效益的關鍵。學識可從學校與訓練機構的課堂上習得，但是實務就需要歷練。有趣的是，許多人的實務都只是在某一個領域或某一個產業，不易廣大充分的接觸各個竅門。

這麼多年來，因為當了71家企業的總經理與執行長，也跨了許多的產業與行業，涵蓋內銷與外銷，更是主導了製造業、買賣業和零售流通業，所以在學校與各訓練機構教書就備受喜歡，因為少有能橫跨產學兩界的人，願意無私地分享經營管理的竅門。

在這知識爆發的時代，一般都可從網路得到一些參考資料與答案，但是是否正確、實用與有效，就不一定了。

此書就是提供課本上不易得到與實務上無法歷練到的有效解決對策與方法，給有心的企業界人士參考，期能在經營管理的歷程上，獲得事半功倍的價值。這是本人多年來的志業，如今可再次分享，至為滿意，期能有助。

陳宗賢

【推薦語】

經營者需要的往往不是一大套理論或一堆書冊。看了很多書，聽了很多課，關鍵時刻派上用場的往往就是那幾句關鍵的話。那幾句關鍵的話內含了多年來實證的經驗和理論印證的心得，最有共鳴，也最有提策之效。80則問答，對需要關鍵提示的CEO來說，如同是隨身攜帶的決策幕僚。

聯聖致鼎管顧集團執行長陳致瑋

【序】

在連續出版了「80則關鍵問答」系列書的四本書之後，獲得了很大的迴響，也一再收到讀者的來函需求，因此又整理了此書。

經營是一門很重要也很費神的課題，它除了要有膽識、堅持與投入之外，基本的學識與實務更是倍增效益的關鍵。學識可從學校與訓練機構的課堂上習得，但是實務就需要歷練。有趣的是，許多人的實務都只是在某一個領域或某一個產業，不易廣大充分的接觸各個竅門。

這麼多年來，因為當了71家企業的總經理與執行長，也跨了許多的產業與行業，涵蓋內銷與外銷，更是主導了製造業、買賣業和零售流通業，所以在學校與各訓...

第一章　計畫經營大哉問

Q01　公司員工數不到10人，還沒有部門的編制，做年度計畫時，如何由上而下展開？
Q02　公司未曾做過年度計畫，資料庫不全，時間也逼近10月底，若要在11月展開，有何注意事項？若於1月10~15日公告，可行嗎？
Q03　部門主管承接目標後，經營計畫是召集從屬團隊來集思廣益，由下往上拼湊起來，這樣是可行的嗎？
Q04　對於新市場、新事業開發，CEO在不甚熟悉下，如何判斷部門主管提出的經營計畫與預算是合理且可行的？
Q05　目標不能改，計畫可以變，部門計畫若要改變，需要整個年度計畫的展開流程重新再做一次嗎？
Q06　目標不能改，計畫可以變，但是市場會變動，若部門目標是A市場業績多少、B市場業績多少、C市場業績多少，當A市場無法達標，可以用其他市場去彌補嗎？那麼部門目標可依此調整嗎？
Q07　年度計畫定案之後，年中若是突然遇到大好機會，該如何取捨？需要調整年度計畫嗎？
Q08　當原訂的A計畫換成替代的B計畫之後，A計畫是否就因此終止，還是要繼續執行？若是終止了，是不是前面做的就前功盡棄了？
Q09　年度計畫要做年度檢討，這與一月要做的年度經營檢討有何不同？部門主管已在年度計畫發表時做了年度檢討，那麼年度經營檢討要如何去做？
Q10　年度計畫要做HPA分析，對於曲線斜率落差太大的要做要因分析，並提出改善對策，那麼如何驗證這個要因分析是對的，改善對策是可實現的，而非紙上談兵？
Q11　年度計畫要做HPA分析，若是做出來的3年曲線斜率都一樣，要如何做要因分析與提出改善對策？
Q12　年度計畫要做組織規劃，若是公司決定明年要增員，卻不確定要增加多少人，如何從人效推算出它的合理性？
Q13　公司要用多少人是看人效，那麼人效有標準值嗎？以業務單位來說，人數要多少才合理？財會、人資、資訊、總務單位的人數又各要多少才合理？
Q14　公司明年業績目標要成長50%，但是現有人力做不到，需增加人力，那麼管理部應如何提報，所需增加人力應如何計算？
Q15　對於年度預算的編列，員工薪資等人事費用應占營業額的多少才合理？
Q16　公司是跨國企業，面對國內薪資調漲，國外分公司的薪資是否也要跟著調漲？績效不好的人也要跟著調漲嗎？
Q17　買賣零售流通業是否有研發費用？若無，其營業費用中的管理及銷售費用應占營業額的多少才合理？
Q18　公司的行銷費用預算一年應編列多少才合理？行銷經理、產品經理、業務經理應如何拆分？是否有一個績效、三個部門重複共享的問題？
Q19　跨部門專案的預算與權責應如何劃分？
Q20　年度預算需要編列風險相關的預備金嗎？若需要，應編列多少？是否需要平均攤算到每月預算中？
Q21　公司今年的費用支出，若因特殊狀況或突發狀況，超出原訂的預算，應如何填補？需要設立彈性費用的科目嗎？若是設定彈性費用的科目，會不會牴觸零基預算的理念？
Q22　電商產業變化大，若年度計畫已定案，並做好人力配置，但年中出現一商機，需提撥預算，此時是將所需人力找外包配合，或在年度計畫時就要把此變化的可能性規劃進去？該如何請財會單位提撥或規劃新的預算？
Q23　公司欲建置CRM系統，在選購上應注意什麼？預算應如何拿捏？CRM的數據分析應注意什麼？
Q24　預算管理如何評估成效？
Q25　總務行政工作多是繁雜瑣碎的例行性工作，其執行計畫是要把這些例行性工作都寫進去嗎？
Q26　公司的客服人員每天做的都只是接聽電話、回答客戶問題等例行性工作，他的執行計畫應該怎麼寫？

第二章　敏捷管理大哉問

Q27　敏捷管理不是按表操課，而是大家討論出計畫後就直接執行，那是不是就與年度計畫相牴觸了？
Q28　敏捷管理彈性、變動大，如此一來，年度計畫也會改變，甚至整個推翻，那還需要做計畫嗎？
Q29　敏捷管理會隨時產生新任務，對於這些新任務，每個月的KPI要如何設定，是依照各任務內容一直調整KPI嗎？
Q30　生產線需要穩定的產能與人力，是否就不需要具備敏捷的特質，只要主管具備即可？
Q31　公司正準備IPO，以內控來說，要求功能型組織，此組織型態如何與敏捷共存？
Q32　餐飲業適合導入敏捷管理嗎？是否有限制？

第三章　組織管理大哉問

Q33　小微企業應如何設計公司的組織架構與升遷制度？
Q34　什麼情況下需要設立總經理室？其應備的功能及架構為何？
Q35　公司是家族企業，成立數十年，因家族成員及資深高階主管掌權及資源，績效不彰，若要做組織變革，應如何著手，才不致使現有營運受損及受阻？
Q36　如何去除組織慣性與思維慣性？身為領導者，又要如何調整自己的心態及運用什麼方法來帶動組織變革？若無法立即去除組織慣性與思維慣性，適用分權管理嗎？
Q37　組織重整時，淨利率勢必下降，那麼淨利率應控制在多少以上才健康？
Q38　公司是功能型組織，如何推動跨部門專案及團隊？如何挑選專案負責人？各部門已有既定的KPI，跨部門專案並未寫在年度計畫中，該如何設計跨部門專案績效？
Q39　公司是營造業，營收全部來自工案，工案多以業主要求而不同，很難融入公司管理，若是遇到公司管理與工案目標有衝突，多是調整公司的管理模式去符合業主要求，那麼公司管理與工程專案管理之間應如何取得平衡？
Q40　公司是矩陣式組織，常遇到指揮統一衝突的問題，身為橫向式的主管，應如何應對？
Q41　公司員工數約100人，組織若要扁平化，應分幾個層級？扁平化時，需要注意什麼？公司在導入期、成長期適合扁平化嗎？
Q42　分權管理如果發生內部競爭搶客，該如何調解？公司制度設計上要注意哪個部分來避免這種情況？
Q43　如何規劃蜂巢型事業部制的財務制度？總部與蜂巢型事業部的分工及角色權責各為何？
Q44　BU的精神是自負盈虧，若是BU Head只是聘僱，無實際出資，BU虧損要如何負責？
Q45　外銷企業的業管人員都知道商品成本，該如何導入BU制？
Q46　公司員工薪資皆為高薪，想導入內部創業制，讓員工更有戰鬥力，應如何引導？內創制下，薪資應如何調配？由高薪轉為自己需為自己的績效負責，公司應如何協助？內創制的最佳出資比例是多少，如何激勵員工內創？
Q47　以內部創業制而言，內創夥伴若是資金不足，也無法透過借貸補足資金，該如何繼續？
Q48　以內部創業制而言，內創夥伴若是獲利表現不好，該如何應對？若要關店、清算，該如何與內創夥伴好聚好散？
Q49　公司欲拓展分店，所設計的內部創業制是總部出資六成，內創夥伴出資四成，加上簽定專業經理人合約來管理，但欲內創的夥伴覺得此方式對他投入的資金與權益沒有太大保障，對此，公司應如何引導，以便與內創夥伴達到雙贏的共識？

第四章　擴大策略大哉問

Q50　台灣的國際能見度愈來愈高，對台灣中小企業有哪些啟示與商機？
Q51　企業經營應以成為業界前三大為目標，這是以什麼作為評估點？若是營收，那麼淨利率是否也要評估，因為進入更多市場，有可能會調整售價等策略來符合市場接受度，如此是否就會降低淨利率？若是降低售價，影響到原本的品牌定位，該如何取捨？若要降低淨利率，降低多少可接受？
Q52　在東協國家尋找併購標的，如何評估對方是否有被併購的意願？海外併購有哪些要項要評估？被併公司應備齊哪些文件待審查？其債務該如何清查？
Q53　公司是B2B製造業，國內外銷售皆找經銷商合作，如何用併購或聯盟方式來擴大事業？若要同時找零售商合作，如何解決市場價格與服務問題？另外，原本只需做經銷商管理，若再加上零售商，人力與成本是否又要增加？
Q54　以同心圓理論而言，如果我們覺得我們在本業上還沒站穩，適合發展同心圓嗎？如何判斷可發展同心圓的時機？
Q55　同心圓的本業可以直接跨到異業經營嗎？該如何操作？
Q56　同心圓商品應引進相同屬性的商品（例如都是零食），還是互補的商品（例如零食搭配飲品）？若想了解客戶需求的商品是什麼，市調應如何進行？
Q57　公司目前發展的同心圓商品都是來自外購貼牌，當客戶問我們這些商品是不是外購的商品時，我們該如何回應較好？
Q58　公司想發展同心圓，但找不到總經銷，如何做才能有效經銷到好的品牌商品，並發展出同心圓？
Q59　於國外展會中看到不錯的商品，該如何談品牌代理？若是談成了，又該如何因應10年後原廠收回代理權，自行操作？
Q60　公司是賣家具家飾生活用品，目前有2家門市，也有電商，正以同心圓商品來發展一站式購足，但因都是少量多樣的採購，因此進價頗高，該如何突破這個困境？
Q61　找代工廠來做客戶需求的產品，是要做一樣的口味，還是客製化的口味？若是做客製化的口味，公司要如何做出差異化？
Q62　公司是食品業，有一明星商品，目前沒有同性質的競爭對手，許多同業想找我們幫他們代工，我們應該接嗎？
Q63　公司是食品業，有工廠，也有門市，現在要發展電商，那麼從工廠轉交貨品給電商部門販售時，應再疊一層利潤嗎？電商部門應另設一家公司來經營嗎？
Q64　公司商品過去以經銷為主，近年轉往電商發展，卻遇到實體通路經銷商也在momo等電商平台上架，且以非常優惠的價格在販售，對公司官網造成削價競爭，公司該如何調整通路布局與定價策略，才能讓公司官網拉回主導權？
Q65　公司是電商起家，現在要發展線下，若是進到百貨通路，百貨通路抽成很高，在線上線下商品同步下，毛利率抓太低又會做得很辛苦，該如何應對？
Q66　公司是賣家居品的電商，品牌客單價在700~1000元，若要往東協發展，當地可能無法接受這個價位，那麼公司是否要在地生產，另創品牌在當地銷售，還是可往哪個國家發展？

第五章　突圍策略大哉問

Q67　當轉念與轉變的決心都有了，但錢與人不到位時，最先要進行的動作是什麼？
Q68　公司正在開發一支商品，市場上沒有相同競品，只有相似商品，在此情況下應如何做競品分析？若想向國外採購原料，寄開發信給國外廠商後，遲遲得不到回應，該怎麼辦？
Q69　當廠商通知漲價，通路與客戶卻不允許我們漲價時，該如何應對？
Q70　公司的競爭對手都沒有繳稅，公司正規報稅代表成本率一年會上漲10%~15%，對利潤結構及產品成本影響很大，恐影響產品競爭力，該如何在維持產品競爭力的同時，讓財務稅務合法，營收也成長？
Q71　公司是服飾業，產品有專利，但一年前被大量仿冒侵權，且以粗糙的品質及便宜的價格在販售，該如何應對？要告它嗎，還是不管它？
Q72　公司是服務業，在A地經營多年，有穩定的周邊客戶，近期在黃金地段的B地開設新辦公室，但發現管理不便，也須承擔兩地租金，若要將A地辦公室遷移至B地，又擔心流失原先A地的周邊客戶，對此該如何應對？
Q73　公司是買賣業，有存貨超過2年以上，即便做了促銷也無法出清，該如何解決這個問題？
Q74　公司是做機械設備類的製造商，品牌知名度不高，有做線下與線上展覽，但是成效有限，該如何擴大知名度？
Q75　現在做生意是拚交期快，玩買賣又要買空賣空，不能壓庫存，但是我們做代購，常會卡在交期長而流失客人，因此會壓庫存賣現貨來穩住客源，該如何改善精進？
Q76　公司產品標榜MIT的價值，若擴大營收後，預估幾年內會人力短缺，該如何因應，是否要放棄MIT的價值，將產線外移至東協？
Q77　製造業應走出去，但公司規模小，不到10人，雖然自動化程度高，但是系統還在努力建置中，若是只能在台灣深耕，該如何轉型？
Q78　工廠移到國外，真的很困難，因為資源都在台灣，外移會有資金不足、人員教育訓練與管理較難、製程技術外流、語言隔閡等問題，因此該如何做好產銷在地化？
Q79　中國長江流域會有汛期及水患，位於長三角的製造業台商應如何做風險管理？面臨中美貿易戰的情勢，又該如何應對？
Q80　公司想結束在中國經營20年的獨資公司，卻卡在庫存、設備、社保等問題，該如何順利脫身？

第一章　計畫經營大哉問

Q01　公司員工數不到10人，還沒有部門的編制，做年度計畫時，如何由上而下展開？
Q02　公司未曾做過年度計畫，資料庫不全，時間也逼近10月底，若要在11月展開，有何注意事項？若於1月10~15日公告，可行嗎？
Q03　部門主管承接目標後，經營計畫是召集從屬團隊來集思廣益，由下往上拼湊起來，這樣是可行的嗎？
Q04　對於新市場、新事業開發，CEO在不甚熟悉下，如何判斷部門主管提出的經營計畫與預算是合理且可行的？
Q05　目標不能改，計畫可以變，部門計畫若要改變，需要整個年度計畫的展開流程重新再做一次...