第一章　起源故事

我們寫這本書的目的，是為了協調所有的相關單位——從創辦人到政府、服務提供者、社群打造者、企業等等。希望這本書能把《新創社群》所奠定的基礎以及世界各地新創社群的成果，進一步發揚光大，並帶來變革。

二〇二〇年之後，「經濟大衰退」之後所累積的動能達到了顛峰，促成全球創業活動的大爆發。全球經濟的重新定位，不斷擴大的科技機會，極低的資金成本，以及參與創業的人數大幅增加，都進入了高速發展階段。

全球新創社群的規模壯大了，遍及更多地方，吸引了更多人與組織的參與，也推出了更多的活動。這個社群對創業所展現的熱情與樂觀，在社會的許多領域都是無可匹敵的。創業活動的增加也有實證可循。研究顯示，在美國及全世界，創業活動都有顯著的成長，而且地理分布不斷地擴大。雖然美國新創企業的成長正創下年度記錄，但世界其他地區的新創企業成長得更快。

儘管有這麼多令人振奮的事情，但仍有幾個理由值得大家更加留意謹慎。雖然創業界的發展驚人，但沒有人討論無可避免的逆境出現時，會發生什麼。過去十年來，有一股順風推著我們前進，當這股順風減緩或轉向時，我們的熱情會跟著一起蒸發嗎？創業者隨時都有可能再創立新公司，但是當順風變成逆風時，新創社群的參與者還會繼續帶來資源及持久投入嗎？在本書出版前的最後幾週，隨著COVID-19席捲全球，變革的風氣猛然來襲。由此可見，這種轉變可能突如其來，迅速發生，瞬間造成風雲變色。

第二，我們提到的許多指標，都是對創業與新創社群的資源投入。資源投入的增加，不見得會產生更好的結果。對新創社群來說，更多的參與和活動所帶來的回報可能會延遲出現，有時甚至延遲一個世代之久，那可能導致失望、懷疑，以及短期內乾脆放棄。因果關係往往無法在複雜系統中確立，也會混入來自長期回饋循環的心理影響。

第三，我們常記錯教訓，忽視了正確的啟示。在迅速發展的新創社群中，我們常看到違背原則的情況。例如，許多社群不是由創業者領導；難以普遍接納每個想要參與的人；許多人與組織聲稱他們放眼長期，但我們進入目前的週期十年了，有人開始要求看到更好、更快的結果；當參與者開始認為一切奏效時，就不再舉辦讓整個創業圈參與的活動，而是改辦一些毫無意義的獎項、派對、類似大拜拜的創業大會、超大型的募資成功公告。

第二章　為什麼會有新創社群？

▍外部環境

創業者是把「好的創意點子」以及「想要創造就業機會及經濟繁榮的決心」結合起來。那些創意點子是從哪裡發掘的呢？

在工業時代，生產通常涉及資源累積、規模經濟、垂直整合。公司大多是獨立營運，它們可能自建廠房，或設在一般的辦公園區裡，或進駐精心設計的企業園區。創意的一大重要來源是企業內部的研發部門，或來自嚴格控管的供應鏈。

在資訊時代，面對瞬息萬變的科技，企業除了需要累積創意與人才以外，也必須不斷地學習及調適9。創意點子不是只在公司的實驗室裡產生，再整合到公司內部的產品週期。它們可能是來自教室、大學研究設施、競爭對手、相關產業，也可能是來自員工和產品使用者的知識與意見回饋。

創業者必須取得的資源，不單只有創新的想法、科技或專業資訊而已。他們還必須匯集一群技術熟練的員工、顧客、供應商，並挹注創業資金與創業經驗。在傳統的市場機制中，買賣雙方按照特定的價格與條件來交換商品、服務或資訊。但那種傳統模式在現在的環境中已經難以發揮了。資源的交換往往是透過人際關係或往來關係遠距發生的，不必直接接觸。

因此，新創企業是依賴外部環境來確保重要資源。雖然不是「所有」的重要資源都不在新創企業的掌控中，但很多重要資源確實不是新創企業所能掌控的。

其實所有的公司都面臨這樣的問題，只是程度不一，但這種情況對新創企業來說特別重要。無形資源的市場不見得會出現在現有市場中，獲得那些資源需要靠人脈。企業都有資源依賴性，有些生產要素不在他們的掌控中，所以一個法律上獨立的組織可能需要依賴其他組織11。甲公司對乙公司的依賴，與乙公司對甲公司的影響力成正比。

對新創企業來說，這帶來兩種嚴峻的挑戰。他們比多數公司更依賴外部環境，而且往往欠缺關鍵資源。他們的成功有賴外面的人與組織，那些人與組織可能對它們產生極大的影響。

第三章　行為者

◤新創社群的主要目的是幫創業者成功，莫忘新創社群的初衷。沒有創業者，就沒有新創社群。如果創業者沒有成功，下一代會離開社群，創業風潮就會停滯。◢

既然我們已經概略說明外部環境如何加速或限制新創企業的成功，以及相關的原因，接下來我們開始詳細探索組成新創社群的個體。本章討論新創社群的兩個關鍵組成之一：它的行為者，亦即一組相關的人與組織（在第四章，我們將探討另一個關鍵組成：社群的因素，亦即影響創業的資源或當地條件）。

誰對誰以什麼方式做了什麼，非常重要。行為者分三類：領導者、參與者、鼓動者。通常，各種參與者與因素之間的界限會變得模糊，許多人在新創社群中往往會超越單一角色。

雖然了解創業生態系統中所涉及的人、組織、資源、條件的範圍多多少少有些幫助，但它們不是最關鍵的結構。這些組成分子之間的互動才是重點。但首先，我們想對這些組成分子加以分類，這樣做對新手特別有幫助。

▍領導者、參與者、鼓動者

一個健全的新創社群是緊密相連、開放、互信的網絡，網絡中最有影響力的節點是創業者。這個概念是爭議最大、也最容易遭到誤解。我以「領導者」和「參與者」來描述兩種新創社群的成員。我寫道：

新創社群的領導者必須是創業者，其他人都是新創社群的參與者。領導者與參與者都很重要，但他們的角色不同……參與者包括政府、大學、投資者、導師、服務提供者、大公司。

一個新創社群裡，如果沒有一個核心的創業者群體來擔任領導者，這個社群是無法長久的。雖然鼓動者可以、也經常扮演領導者，但創業者是新創社群中其他創業者的榜樣，他們可以是創業者的同伴、導師或靈感來源。新創社群中不是每個創業者都得當領導者，但必須有一小群創業者出來擔任領導者。幸好，這一小群不需要太多人。總之，讓創業者成為領導者非常重要——他們為社群定調，是知識的重要來源，也為新創社群塑造一種創業文化。

資深創業者對創業新手有很大的影響，創業新手從前輩那裡了解創業的可能發展。經驗不足的創業者從前輩那裡獲得啟發、榜樣、指導、精神支持，以及許多微妙挑戰的建議。非創業者通常無法完全勝任這個角色，因為他們從來沒有創業經歷。

▍導師

導師通常是經驗豐富的創業者，或是在某個產業或學科擁有知識或專業的個人。導師應該是主動無私分享，採取「＃先付出」（#GiveFirst）的方法。「#先付出」意指你願意在不定義交易參數下，先把精力投入一段關係或一個系統中。然而，這不是利他主義，你依然期望獲得回報，但你不知道何時獲得，從誰那裡獲得，或以什麼形式獲得，有什麼考量或時間範圍。

導師的貢獻有價值時，創辦人應該以公司的股權來回饋導師。一旦事業成功了，導師關係會演變，可能從無償的角色變成有償的顧問、投資者、董事，或甚至員工。請注意導師與顧問之間的區別——大家常交替使用這兩個詞，但兩者其實截然不同。導師採用「#先付出」的方法，這表示他們事先不求建立交易關係。相反的，正式的顧問需要先簽約談定酬勞。

▍價值觀與美德：別再偏袒老字號業者

很久以來，偏袒老字號業者、而非新進業者，一直是經濟政策的一大特徵。從經濟地理學來看，這是指「追求大企業進駐」，亦即提供稅收減免與補貼以吸引大公司搬到新城市。這是一種零和策略，亞馬遜的「第二總部」選址競賽所掀起的熱潮，以及把台灣電子製造商富士康引入威斯康辛州的交易都是典型的例子。

這兩起事件都涉及政府提供巨額補貼，讓外來的公司進入一個地區，結果引發大眾強烈反彈，最終導致計劃失敗。在亞馬遜的例子中，亞馬遜最後決定把第二總部設在紐約市與華盛頓特區，但後來因為在地民眾強烈抗議而放棄了紐約市。至於富士康的例子，沒有人知道會發生什麼，但富士康似乎大幅縮減了當地投資12。相反的，蘋果公司默默地選擇德州奧斯丁作為第二總部所在地，因此避免了類似的公關災難。

撇開為特定的公司制訂的高調計劃不談，城市與州的經濟發展活動通常比較偏袒老字號業者，尤其是想遷移總部或在新地方建設大型營運中心的大企業。這類作法傷害了新創企業，它們在資源、吸引客戶、金融資本方面已經處於劣勢。城市應該想辦法為創業者降低進入障礙，減少監管壁壘，也減少老字號企業相對於高成長新創企業的優勢。

第四章　成功的因素

◤新創社群是由信任網絡組成的，不是由階層組成的。新創社群是透過人際關係來運作，社群中的相互信任與規範讓創意、人才、資本、技術可以順暢地交流。階層以及由上而下的方法會破壞那種動力，並消耗新創社群蓬勃發展所需的能量。◢

▍七資本

談完新創社群裡的「人」（who）之後，接著我們來討論「物」（what），探討影響一個地方創業風氣的關鍵資源與特定條件。我們從「七資本」這個架構開始談起。這是新創社群的核心資產，它們是用來創造經濟價值的。就像傳統定義的「資本」一樣，它們可能耗盡，需要投入時間、精力或金錢來回補。它們本質上是向前看的。過去的投資，產生當前的效益。為了獲得未來的效益，今天需要再進一步投資。

新創社群裡，常聽到一句話：「我們沒有足夠的資本。」這通常是指缺乏資金，更具體地說，是指來自天使投資人及創投業者的資金。不幸的是，這是一種劃地自限的狹隘觀點，因為資金以外，還有其他的資產也會影響新創社群。在蓬勃的新創社群中，即使資金稀缺，其他種類的資本依然很多。

把這些因素分成不同類型的資本是一個實用的架構，因為它以更宏大的視角來看待新創社群的關鍵資源。它也提到這些資本的特質是有價值、可分解、前瞻性的。最後，它也推翻了新創社群中那句大家已經聽到厭煩的抱怨。

1. 智力資本：創意、資訊、科技、故事、教育活動。

2. 人力資本：人才、知識、技能、經驗、多元化。

3. 財務資本：營收、舉債、股權、補助金。

4. 網絡資本：人脈連結、關係、凝聚力。

5. 文化資本：態度、心態、行為、歷史、包容、熱愛本土。

6. 實體資本：密集、地方的素質、流動性、基礎設施。

7. 制度資本：法律系統、正常運轉的公共部門、市場、穩定性。

前三種資本（智力資本、人力資本、財務資本）是打造新創社群的必要資源。它們呼應了新創社群中最常提到的三種關鍵資源：創意、人才、資金。其他幾種資本（例如網絡資本、文化資本）是在背景運作，它們難以察覺，但為新創社群的正常運作提供重要的基礎。

例如，網絡資本把新創社群中的所有人事物串連起來，創業者利用網絡資本來尋找及獲取額外的資源，例如人才、融資、資訊。文化資本決定了整合的性質、城市的生活方式與商業氣候，以及一個地方的歷史傳承。實體資本透過鄰近性來促進資源交流，並透過實體與自然上的便利，為居民提供必要的基礎設施與生活品質。制度資本確保創業者營運的整體環境是穩定且正常運作的。

第六章　讓系統回歸生態系統

◤開放、支持、協作是新創社群的關鍵行為。協作對新創社群來說是必要的，這需要有開放的心態、開放的邊界，接納他人的獨特性，以及支持新創社群的責任感。◢

▍整個系統

在新創社群中，無法全面思考是一個根本的挑戰。參與者（尤其是領導者以外的人）往往沒有充分考量更廣泛的影響，就採取見識短淺的行動。同樣的，他們也沒注意到周遭的活動如何從根本影響其作為與思維2。

大家只關注眼前的事情——自己的新創企業、組織、關係或目的。雖然這種行為是完全可以理解的，但他們卻因此錯過了全局。他們不會深入思考，什麼因素造成他們正在面對的問題、為什麼同樣的挑戰往往一再出現，或一種提議的行動可能促成其他的行動、反應或意想不到的後果。俗話說「見樹不見林」就是如此。

人性先天喜歡把問題簡化，加以拆解，然後再逐一解決。我們喜歡答案，而不是問題；喜歡信心，而不是懷疑。我們習慣透過自己的經驗來狹隘地看世界，提議自己熟悉的解決方案，或自己有能力處理的解決方案。俗話說「手拿錘子，眼裡的一切都像釘子」就是如此。

▍簡單的、繁複的、複雜的活動

管理學教授瑞克、納森（Rick Nason）的著作《化繁為簡的科學》（It's Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business）是在商業界辨識及駕馭複雜性的卓越指南。他在書中提出一套實用的架構，來幫大家掌握複雜性的特徵。你可以看到納森那本書的標題裡同時有complicated（繁複）與complex（複雜）兩字。這兩字常被拿來交替使用，但兩者替換不見得恰當。這就好像許多人把社群和生態系統混為一談一樣。對多數人來說，繁複與複雜可能是同義詞；但是對系統科學家來說，兩者完全不同。若要解釋兩者的差異，最好的方法是討論三種活動：簡單的、繁複的、複雜的活動。

簡單系統和繁複系統都屬於線性系統。雖然繁複系統需要較多的知識和專業來管理，不過一旦確定了成功的結果及一套程序，結果都是可掌控、可預測、可複製的。資源投入或流程的改變會產生可預測的結果，因為因果關係很好理解。

複雜系統則截然不同，我們周遭就有很多例子，比如交通、家庭、人體、城市、金融市場等等。複雜性隨處可見，但我們依然難以了解複雜性的本質，也難以調整行為與思維模式來妥善駕馭它。人類的直覺很難處理許多複雜的情況，但我們常反射性地啟用那個不適合處理複雜情況的大腦。

我們無法接受複雜的現實，部分原因在於我們先天就想迴避不確定性，想掌控局面。人類想要了解及解決問題。簡單與繁複的系統很適合這種人類的自然衝動。大型組織（如大學、公司、政府）的設計就是考量到繁複的世界。它們那種由上而下的階層結構及管理風格反映了這點。但社會絕大部分是複雜的，新創社群也是如此。

第七章　無法預知的創意

◤新創社群是複雜適應系統，是由參與者的互動形成的。了解及積極接納複雜系統及其運作方式，是長期打造蓬勃新創社群的必要條件。最重要的是，你必須了解，價值是由許多組成分子一再互動所衍生的流程創造出來的。◢

新創社群的參與者再怎麼抱怨資金不夠，也無法解決複雜系統的現實問題。過分關注資金短缺，只是把新創社群面臨的限制簡化成一個因素，但實際上，許多因素同時影響著新創社群。即使只有一個因素阻礙新創社群的發展，當你一心只想著資金不夠時，會覺得那就是罪魁禍首，而不是許多其他因素的問題。這種想法更進一步暗示，你覺得解方是來自系統之外，擺脫了社群對當前的狀況應該負起的責任。最後，那也忽略了一個現實：有投資前景的公司，往往會吸引資金前來；而不是先吸引資金之後，公司才變得有投資前景。

世界各地的許多新創社群常陷入這樣的陷阱：「只要有更多的資金、或投資者、或創業者、或對創業感興趣的人、或……我們就能夠……」。與其反覆提出這種論調，不如把所有的人聚在一起，問大家這樣的問題：「我們如何以不同的方式來運用現有的資源？」

第十七章 回到起點

《新創社群之道》是一套可以為新創社群與創業生態系統改善績效的原則與實務作法。

我們想傳達的核心訊息是，任何新創社群只要加強協作、支持、知識分享，採取「#先付出」的方式，以創業者為重，都可以發展得更好。

新創社群的存在意義，在於幫助創業者成功。這個想法很簡單，但是當我們的分析大腦，以及我們對結構和確定性的需求指引我們的行動時，問題就出現了。新創社群和創業生態系統是複雜適應系統，我們永遠無法完全了解它們，也無法預測或從歷史推斷在特定的地點與時間點該做什麼（大家仍在爭論矽谷如此卓越的原因是什麼！）。

同樣的，過去有效的事情，可能現在已經無效了，因為根本條件已經改變。你應該透過試誤的流程，進行實證測試。想把這項任務變成模版或公式，以便套用在許多地方，是徒勞的。

（更多精彩內容，請詳閱《新創社群之道》）

第一章　起源故事

我們寫這本書的目的，是為了協調所有的相關單位——從創辦人到政府、服務提供者、社群打造者、企業等等。希望這本書能把《新創社群》所奠定的基礎以及世界各地新創社群的成果，進一步發揚光大，並帶來變革。

二〇二〇年之後，「經濟大衰退」之後所累積的動能達到了顛峰，促成全球創業活動的大爆發。全球經濟的重新定位，不斷擴大的科技機會，極低的資金成本，以及參與創業的人數大幅增加，都進入了高速發展階段。

全球新創社群的規模壯大了，遍及更多地方，吸引了更多人與組織的參與，也推出了更多的活動。這個社群對...

前言

前言　謝謝你改變我的人生！

二〇一四年，我來到拉斯維加斯的市中心。多數人來拉斯維加斯度假時，都會造訪日落大道。但我不是在日落大道，而是在歷史悠久的商業區。在捷步（Zappos）創辦人謝家華（Tony Hsieh）的領導下，這裡正經歷大規模的翻修。死寂的建築恢復了生氣，拉斯維加斯的蓬勃發展不再止於弗里蒙特街（Fremont Street）。

Up Global是一個致力打造新創社群的非營利組織，如今屬於美國創業加速器Techstars的一部分。Up Global來這裡舉行年度高峰會，當時我是UP Global的董事，現場有來自七十個國家的五百多位創業者共襄盛舉。三個「UP全球專案」（分別是Startup Weekend、Startup Week、Startup Digest）的負責人遠從世界各地前來，參與許多研討會，以討論如何經營他們的專案、打造新創社群，以及傳播創業與創新精神。

整個活動如火如荼地展開，現場彌漫著新創企業的活力與熱情。雖然英語是主要的溝通語言，但與會者的肢體語言、討論、個人風格都為這場高峰會帶來明顯的國際感。這場聚會匯集了來自世界各地的不同年齡層。

我參加了一些討論新創社群的研討會，為幾本拙著簽了名，也與來自世界各地的無數社群負責人一起微笑自拍。當天天氣很熱，但現場氣氛很溫馨。

在閉幕晚會上，熱鬧的氣氛把整場活動帶到了高潮。前兩天的勞累使我疲憊不堪，在偌大的宴會廳裡，我獨自站在遠端的一角，靜靜地看著晚會進行。突然間，一個陌生人朝我走來，在一片嘈雜聲中喊道：「謝謝你改變了我的人生！」同時把一頂棒球帽戴在我頭上。

我回應：「我做了什麼？」

那個年輕人說：「你看那頂帽子！」

我把帽子摘下來，發現那是來自中東的一個「創業週末」（Startup Weekend）組織。我看到現在站在我前方幾吋遠的那個年輕人眼裡噙著淚水。我張開雙臂，緊接著是一個大大的擁抱。

一個來自中東的二十幾歲小伙子和一個四十幾歲的美國猶太人，在拉斯維加斯的市中心，因為創業與新創社群而相連，進而擁抱。有一個人的人生改變了，不，是兩個人的人生都改變了。

二〇〇八年的秋天，老友班．卡斯諾查（Ben Casnocha）為《美國人》（The American）寫了一篇文章，標題是〈創業城〉（Start-up Town），該文一開始就寫道：

過去十五年間，博德市（Boulder）從一個小小的嬉皮大學城，變成不只是嬉皮大學城，也是網路創業者、早期創投業者、部落客齊聚的地方，而且持續蓬勃成長。博德市是怎麼做到的？想為自己的家鄉提高創業風氣及整體競爭力的其他城市、政策制定者或創業者，可以從博德市的成功中學到什麼？

我看到那篇文章時，再次證實了我對博德市的新創企業與創業活動的預感。大家開始談到，創業是擺脫二〇〇七至二〇〇八年的金融危機及隨之而來的經濟大衰退的一種方式，也開始把矽谷、紐約、波士頓等地描述為「創業生態系統」。卡斯諾查在文中提到，「矽谷、紐約、波士頓、博德市」，沒錯，博德市也入列了。

博德市與矽谷、紐約、波士頓截然不同。它是一個小城，人口約十萬七千人。即使是博德縣的大都會區，也只有約三十一萬五千人。儘管它距離人口七十萬的丹佛市（大都會區的總人口約兩百九十萬人）僅三十分鐘的車程，但在二〇〇八年，這兩個城市在身分認同方面可說是天壤之別。一九九五年我搬到博德市以來，就常聽到兩個笑話：「博德市占地二十五平方英里，現實世界包圍其外」、「走三十六號美國國道從博德市到丹佛，你必須先通過一個安全門和一個氣閥」。在我看來，如果把辦公大樓改建成公寓，博德市的所有人口也許可以全住在曼哈頓中城的一個街區裡。

接下來那幾年，我花了很多時間了解創業生態系統，閱讀一切有關創新群組、國家創新系統、創新網絡、創業孵化器（或稱育成中心）的資料。二〇〇六年，我與人合創了Techstars，隨著Techstars的擴張（先是波士頓，接著是西雅圖，最後到紐約），我開始看到創業文化的發展出現一些類似的型態——有正面的，也有負面的。二〇一一年，我提出一個新構想，開始稱之為「新創社群」。二〇一二年，我撰寫並出版了《新創社群》一書。

那本書的書寫是以「博德論點」（Boulder Thesis）這個概念為基礎。所謂的博德論點，是由四項原則組成，它們界定了如何打造一個持久穩固的新創社群。《新創社群》出版不久，考夫曼基金會（Kauffman Foundation）拍了一支短片，名叫〈創業村〉（StartupVille），充分地闡述了「博德論點」2。我即興講了四分鐘，考夫曼基金會以那四分鐘的訪談為基礎，拍了一支影片。後來〈創業村〉以及那段我即興闡述的「博德論點」在後續那幾年，為許多新創社群所舉辦的演講揭開序幕。不到一年，「新創社群」這個詞已變成創業界琅琅上口的術語，而「人口十萬以上的城市就能打造新創社群」這個概念，也變成全球創業者的口頭禪。

卡斯諾查寫那篇文章不過是十二年前的事，十二年在創業圈並不算長。如果你讀過《新創社群》，你知道「博德論點」的第二原則是「你必須眼光長遠——至少二十年」。這些年來，我把那個原則調整成「你必須眼光長遠——至少從今天起算二十年」，以同時強調新創社群對一個城市的重要性，以及眼光長遠對新創社群的任何參與者都很重要。

幾年前，我結識海瑟威。二〇一四年，我們的朋友理查．弗羅里達（Richard Florida）介紹我們認識。多年來，我們經常交流，分享想法，討論各自的工作與寫作。例如，他在紐約大學開了〈創業城市〉這門課，我幫他規劃了一些課程內容，並分享我對創業加速器的經營理念3。

二〇一六年，海瑟威已經準備好迎接新的挑戰。當時，他白天為大型科技與媒體公司提供諮詢服務，晚上與週末則是思考、寫作，想辦法與新創企業及創業者合作。他向我請教，如何安排工作以協助創業者比較好。我們開始探索直接合作的方法，經過幾次嘗試後，我們最後決定一起撰寫你手上這本書。

二〇一六年，創業已是一種全球現象。「獨角獸」不再只是神話中的神獸，「新創社群」一詞也很常見。二〇一七年的春天，海瑟威來博德市啟動我們的合作案，我們開始為這本書交流及切磋靈感。

在美國，川普剛當選總統，英國已正式啟動脫歐程序。雖然這些事情不該使我們放慢步調，我們卻因此退後一步，反思西方社會的動態。最近海瑟威剛從倫敦來到博德市，他在英國以美國僑民的身分，目睹了英國脫歐的過程。他回美國後又看到截然不同的政治氛圍。有一些重要、令人不安、導致失和分裂的事情正在發生。在這種背景下，我們希望《新創社群》的續集能夠成為更廣泛解方的一部分，而不只是二〇一二年《新創社群》的增修版。

就像許多合作案一樣，我們也花了一些時間才看到明顯的進展。海瑟威做了大量的研究，讀了大量的文獻，研究了過去五年出現的新創社群打造方式。他與世界各地許多新創社群的打造者交談，對他讀到、聽到的一切都保持開放的心態，包括那些批評我的作法（我主張以創業者為核心）的文章與概念4。

接著，二〇一七年的仲夏，海瑟威草擬了初稿。不過，就像所有的初稿一樣，我們後來淘汰了那份初稿，那寫得太傳統了，並未解決一個明顯的問題。後來海瑟威與更多人交流後，他注意到，創業者和其他積極打造新創社群的人所採取的方法，與那些愈來愈想參與其中的實體（例如大學、政府、公司、基金會）所採取的方法，有很大的差異。

雖然這種落差是眾所皆知的現象，但我們認為，直接把這種落差歸因於一群人懂得個中道理、另一群人搞不清狀況，這樣講太隨便了。這種說法只會製造對立，導致雙方合作破裂，問題依然無法解決。而且，那種隨便搪塞的說法，後來也證明是錯的。真正的問題在於結構性的限制，再加上人性先天渴望掌控感，想要避免不確定性。這種人性衝動已根深柢固，造成新創社群中可預見的錯誤及錯失的良機。

我們因此決定，我們的任務不單只是擴增及更新《新創社群》，而是解決新創社群中有關協作的更基本問題。除了鼓勵大家突破工作場所的限制或劃地自限的想法以外，我們也想幫大家改變思維與行為。

我們需要一套架構來解釋這點。我們也知道，如果我們的主張缺乏有意義的證據來佐證，那很容易遭到忽略，新創社群與想要參與新創社群的實體之間依然會有落差。因此，二〇一七年的秋天，海瑟威開始尋找解決方案。這一切始於一次出乎意料的旅程，但他選對了方向5。他在一個鮮為人知的環保永續網站上發現了一篇文章，並臨時決定驅車前往新墨西哥州的聖塔菲研究院（注：Santa Fe Institute，非盈利性的研究機構，主要研究方向是複雜系統科學），去找一群聰明絕頂的人交談。

二〇一八年一月，我們聚在一起，檢討目前為止收集及撰寫的一切，以及海瑟威草擬的新大綱。他建議以複雜適應系統（complex adaptive systems）作為解釋新創社群的核心概念。我很熟悉複雜理論及聖塔菲研究院，當下就很喜歡那個提議。於是，我們深入探索複雜理論的概念，並開始構思一本跟之前打算寫的內容截然不同的書。

在Techstars，我的朋友兼同事克里斯．赫弗利（Chris Heivly）是創業者、投資者，也是社群打造者。他正忙著為創業生態系統的發展，開發一條新的事業線。他在北卡羅萊納州德拉謨市（Durham）的新創社群當過領導者，在許多地方也很活躍。這時，海瑟威與赫弗利已經定期討論快一年了，我開始跟赫弗利及Techstars的其他同仁更常討論這個議題。赫弗利的經驗，再加上他在不同城市實地收集的見解，幫我們把理論與實務銜接起來。

二〇一八年與二〇一九年，我們寫書、討論，並與Techstars及其他地方的同仁共事時，覺得我們想出了令人振奮的概念，值得把它當成「新創社群」這個原始概念的下一個階段，並與大家分享。

前言

前言　謝謝你改變我的人生！

二〇一四年，我來到拉斯維加斯的市中心。多數人來拉斯維加斯度假時，都會造訪日落大道。但我不是在日落大道，而是在歷史悠久的商業區。在捷步（Zappos）創辦人謝家華（Tony Hsieh）的領導下，這裡正經歷大規模的翻修。死寂的建築恢復了生氣，拉斯維加斯的蓬勃發展不再止於弗里蒙特街（Fremont Street）。

Up Global是一個致力打造新創社群的非營利組織，如今屬於美國創業加速器Techstars的一部分。Up Global來這裡舉行年度高峰會，當時我是UP Global的董事，現場有來自七十個國家的五百多位創業者共襄盛...

推薦序　為求我們渴望的未來
前　言　謝謝你改變我的人生！

第一章　起源故事

PART1　歡迎來到新創社群
第二章　為什麼會有新創社群？
第三章　行為者
第四章　成功的因素
第五章　新創社群vs. 創業生態系統

【延伸閱讀／在地思考】為台灣新創政策帶來救贖的一本書｜許杏宜 撰文

PART2　複雜系統
第六章　讓系統回歸生態系統
第七章　無法預知的創意
第八章　數量的迷思
第九章　控制的錯覺
第十章　沒有藍圖
第十一章　衡量陷阱

【延伸閱讀／在地思考】獨角獸的沃土｜李偉俠 撰文

PART3　從博德論點到新創社群之道
第十二章　化繁為簡
第十三章　領導是關鍵
第十四章 長遠思維
第十五章 多元性是特色，不是缺陷
第十六章 積極主動，不要被動

【延伸閱讀／在地思考】持續往後看二十年，台灣的新創社群之道｜傅元亨（Rich）撰文

PART4　幫助創業者成功
第十七章 回到起點

謝辭
注釋

推薦序　為求我們渴望的未來
前　言　謝謝你改變我的人生！

第一章　起源故事

PART1　歡迎來到新創社群
第二章　為什麼會有新創社群？
第三章　行為者
第四章　成功的因素
第五章　新創社群vs. 創業生態系統

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PART2　複雜系統
第六章　讓系統回歸生態系統
第七章　無法預知的創意
第八章　數量的迷思
第九章　控制的錯覺
第十章　沒有藍圖
第十一章　衡量陷阱

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PART3　從博德論點到新創社...