名人推薦：專業推薦（依照姓氏筆畫排序）

朱志洋／友嘉集團總裁

朱憲國／力晶積成電子製造股份有限公司執行副總經理

何麗梅／台積電歐亞業務資深副總經理暨企業社會責任委員會主席

吳和臻／東湧實業股份有限公司董事長

李森斌／王品集團副董事長

林宏遠／可爾姿（Curves）台灣區執行長

林裕閔／百鮮企業有限公司總經理

林毅桓／創維塑膠股份有限公司總經理

邱鴻仁／信鍇實業股份有限公司總經理

侯劭諺／喜特麗國際股份有限公司總經理

徐清航／鴻盛建設機械有限公司總經理

張永昌／鬍鬚張股份有限公司董事長

郭仲倫／前展顧問...

第三章 專案迷思：朝令夕改到底對不對？

其實，誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞，相信在老闆們心中，每次只要改、只要變，而且頻繁度又高，給員工「朝令夕改」的壓力，應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡，主要探討的是兩個關鍵問題：

一、朝令夕改，到底對不對？

二、不論對錯，該如何因應？

一、朝令夕改，到底對不對？

首先，我們來看看朝令夕改，到底對不對這件事情，我先舉幾個自己在職場、生活或家庭的情境故事給大家分享。

同時，大家也重新回味一下，我在書中一開始對專案管理所下的定義：「從不確定到確定的遊戲」。

1.改變財務預測

記得在半導體工作的那十幾年，有很大一部分工作內容，都是「預測」和「規畫」未來公司的發展和計畫，簡單來說，就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品，這對於我們 IC 產品會有怎麼樣的需求變動，而這種需求變動需不需要我們擴充產能，增加產能後能帶來多大收益，需要花費多少資金，然後我們現金流和人力資源是否跟得上，等等。

接著這些計畫，最終目的，要不就是和董事會申請預算，要麼就是和合作夥伴報告，甚至需要政府的核准。

前面說了這麼多過程，最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣，變動因素非常多，甚至有時候計畫長達五到十年，也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下，為了能夠盡可能完整，忙著收集各種不同資訊，幾乎是每天在建立財務模型，或者說，調整數字的時候，可說是天天變、時時變、分分變。

還記得有一次為了跟董事會報告，一週的時間內，針對未來長期的五年計畫，在我電腦裡面，就儲存了將近快 200 多個不同的版本。（那時真的快瘋了。）

最令人嘆為觀止的是，到最後呈報的版本，竟還是一開始模擬的版本。

看到這裡，會不會覺得很機車，又心有戚戚焉，一整個腦袋裡面想的，會不會是：

「早知如此，何必當初？」

「老闆何苦，為難小的？」

經過了這麼多年，等到回首來時路的時候，我才深刻的體會，就算最後選擇的仍是最初那個模擬版本，但那也是千錘百煉之後認定的最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇，選擇是為了更好。

過程是為了選擇，

選擇是為了更好。

2.改變研發項目

後來因緣際會，和同事一起參與了流程改善的專案，其中有一個專案是專門幫研發單位「整理」他們服務客戶的專案和流程。

而「整理」的目的，竟然是要從將近 30 多個研發的趨勢產品裡面，砍掉 20 多個產品，要求最後只能留下10個以內的研發項目。

那時候聽到這樣子的消息，心中非常納悶與不解，尤其砍掉的這些專案，都已經投入了非常多資源，甚至有一些，可能都已經接近了可以進入生產或銷售的階段。

這種雖然不是「朝令夕改」，可能只是「春令秋改」或「夏令冬改」，但是對於公司投入資源，還有人力變動，都是非常茲事體大的，為什麼可以在短短的時間之內做出這麼大的變動和決定？

幸運的是，我剛好有機會近距離接觸到研發部門大老闆，還有負責整個縮減項目的專案經理，我就請教他們這樣子重大項目變動的原因是什麼？

當然，過程還是聊了許多其他細節，但是最重要的反而是他們幾乎一致說出的這兩句話：

「情況和當初不一樣了。」

「這樣子對公司比較好。」

他們輕描淡寫地回答，卻給我留下了非常重要的啟發和新的思維：不一樣就要跟著變；哪裡好就往哪裡去。

不一樣就要跟著變；

哪裡好就往哪裡去。

3.改變職場賽道

記得當時從台灣半導體公司，被派駐大陸工作的時候，我內心肯定且信心滿滿地認為自己會把任期坐滿才回台，甚至還想看看大陸有沒有還不錯的機會，就可以繼續待在那裡發展。

誰知道，大概工作了將近一年半的時間之後，我突然發生了重大車禍，還好雖然整台車毀了，人卻沒有大礙，也因為如此，突然覺得生命無常，就決定提早回來台灣，結束了外派的日子。

也是在那個時候，心中暗暗下了決定，以後絕對不要再跑這麼遠去工作了，尤其是「父母在，不遠遊」。再加上回台之後的工作內容，還有跟隨的老闆，都讓我滿意到不行，所以一直不覺得自己有一天還會再踏上中國那片土地，延續職場生涯。更不要說，轉換和半導體產業幾乎不相關的領域，真的只有你想不到，沒有做不到。

只有想不到，

沒有做不到。

這個轉機是學生時代超級好友的推薦，除了讓我從電子業跨足到金融業，還因為工作職掌的關係，可以跑遍中國大江南北。所以，我做了一個我原來覺得不會再做的決定，「重返中國工作」。（附帶說明一下，薪資條件的提升當然也是一個很重要的決定因素。）

就是這樣，一個工作轉換，相信對我人生接下來的蝴蝶效應，也非常顯著。人算還不如天算，計畫趕不上變化。至少在履歷表上，就會有兩個截然不同的產業經歷，看似突兀，實則增值。

人算還不如天算，

計畫趕不上變化。

4.改變選讀科系

另外，像大女兒三年前從台灣前往美國唸書，才念了不到一年多，就碰上新冠疫情，又剛剛好她所在的州，就是第一個發現染疫的地方，在短時間之內，疫情迅速蔓延，所以我們很快以迅雷不及掩耳的方式，讓她回台。至少在自己身邊感覺上比較安全。

重點是，誰又能想到，以為只是短暫回台，結果線上網課的這種形式，一上就搞了一年半。這一招讓一堆原來要海外求學的遊子，最後都用連線的方式，「在家裡」感受不一樣的「留洋」體驗。

尤其是，大女兒本來是在美國念醫科先修班，所以很多需要在學校實驗室上的課程，或者是需要一些現場手動的課程，完全沒有辦法進行。

陰差陽錯的情況之下，她除了了解更多美國以外的醫學進修方式，更因為待在台灣有更多時間，更多機會，甚至更多實習，接觸到其他各種不同領域的人事物。

後來有一天，她告訴我說，她想要從原來的醫科，轉向心理系的時候，我想都沒想就舉雙手雙腳贊成。

其實我心中的 OS 是：「怎麼轉都沒關係，人生本來就該轉來轉去，所有的過程，只不過是階段性的任務，階段性的目標」

誰知道她哪一天，不會從心理系轉到哲學系，從哲學系轉到園藝系，然後再從園藝系又轉回醫學系。看她這麼喜歡看動漫，看韓劇，難保有一天她不會跑去開始演戲。轉來轉去又怎樣，變化無常本這樣。

But，「So What！」我還不是一樣。

轉來轉去又怎樣，

變化無常本這樣。

二、不論對錯，該如何因應？

透過前面這麼多案例，我想大家心裡都應該有個底，就是「朝令夕改」其實是個常態，「朝令夕改」其實是個結果。主要的原因是，我們都在玩一個「從不確定到確定的遊戲」。

既然，整個過程是不確定的，而且，就算有確定的目標，也是階段性的。所以，「朝令夕改」就是一個必然的結果。

既然知道「變」一個是常態，「改」就是一個必然的結果。

那麼我們應該怎麼樣來因應，這個大家常常會把它看待成一種抱怨，甚至是老闆員工「上下不同心」負面情況的「朝令夕改」？

簡單的來說，可以從「原因」和「對策」一起來「雙管齊下」：

1.知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」

很多時候，並不是員工不想改，或者是團隊的成員不想改，最重要關鍵是，「不知道為什麼要改」？也就是不知道「朝令夕改」的原因是什麼？

就像有一次我在針對大陸投資案做財務模型，後來老闆叫我調整模型中有關所得稅費用的參數，降低 50%。同時，給了我一份大陸公文，說我們的投資案符合這份文件上的優惠政策，如果到時候我們把文件齊備了，說不定未來公司所得稅費用就可以有 50%的抵減。

所以說，老闆請我把財務模型中的所得稅費用減少一半之後，看看未來資金需求是不是可以大幅減少？如果情況真的是那樣，或許我們就不用向銀行借這麼多的錢，可以省下利息費用。另外，針對本來要延後的投資案，說不定有多餘的資金可以提前執行。

大家想想看，像這樣子的老闆和員工互動場景，你覺得我還會抱怨老闆變動財務模型，和更改財務數字嗎？

就算 10 分鐘之前他叫我做了一版財務預測，接著 10 分鐘之後他突然接到了那份公文，然後叫我迅速模擬另外一版，過程前後雖然只有短短 10 分鐘，甚至不是「朝令夕改」，而是「當下立改」，但是透過他的解說和告知，我心中對這個原因非常的清楚，自然而然會和老闆站在同一條陣線上，共同來處理這樣的「議題」（Issue），而不會因為搞不清楚狀況到底為何而改，在心中和老闆對抗，到最後變成我們兩個人之間的「問題」（Problem）。

所以說「知其然，知其所以然」是避免矛盾一個非常重要的關鍵。

2.既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」

還記得，有一次做專案簡報的時候，其中有一塊是預測未來商品價格的漲跌幅度，由於那段期間的市場供需變化非常大，實在很難針對未來是漲、還是跌，估計得非常準確。

這時候，老闆並沒有給我一個確實漲跌幅度的假設，反而是問我，根據過去這段期間的市場變化，我覺得未來的價格趨勢應該是什麼樣的變動比較合理？

哇，我的老闆竟然問「我覺得」耶！

原來只是「被動的」接受指令，現在竟然可以「主動的」參與意見，那一整個「好為人師」的爆棚自信，簡直是瞬間噴發。到最後，我不僅沒有給老闆一個單一的答案，反而自動自發地做了好幾個價格可能變動的模擬。

換句話說，就是老闆沒有叫我改這麼多版，但是我卻求好心切，自己做了好多版本。然後拿著這些不同的可能版本，和老闆一起做討論。

簡單來說，那一次的經驗，重新開啟了我對朝令夕改不同的感覺。突然發現，當我是團隊中的一員，有著參與和建議權的時候，任何的修正，都變成的「必然」，就算老闆指令非常「突然」，整個心態也都非常的「自然而然」。

所以說，簡單覆盤來看：

 朝令夕改本來就是個常態，因為所有公司、企業或是個人，都是在持續做一個接著一個的專案管理；玩著「從不確定到確定的遊戲」。既然過程一直不確定，那麼改來改去的修正，肯定就是個常態。

 因應朝令夕改這個常態，有兩個建議，可以讓大家上下一心，避免把常態變成變態：

 知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」

 既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」

第六章 數位轉型：為什麼需要數位轉型？

二、數位轉型到底又是什麼？

說到理解「數位轉型到底是什麼」，可說是前面「認真做」的重要關鍵。

自己本身投入創投工作近十年，接觸了很多慢慢進入數位轉型的傳統行業，也接觸了非常多打從出生就是數位靈魂的新生代，這兩種不同世代，各自看待用數位來經營個人或公司的方法，就有極大不同。接下來，我就用一般在經營上的五個過程，以稍微「誇飾性」的問答來比較一下，數位轉型到底是什麼。

現在，我充當主持人來問問題，接著再請「傳統行業」的代表和「新生世代」的代表來做答覆。（提醒一下，這些答覆並非數位轉型的標準答案，只是要呈現數位轉型的「思維」，給大家一個鮮活的概念，好作為未來執行思考的方向。）

問題（1）線上銷售：你們是怎麼樣規畫網路銷售？

傳統代表：「當然是建立自己官網，也會把商品放在各個不同電商平台，還有 FB、IG 社群平台，增加自己曝光度。」

新生代表：「我們會收集各個不同的網路『數據』，了解自家產品的目標客戶長相（特徵），包含性別、年齡、職業、其他關聯的喜好等等『資料』，然後再設計銷售文案、圖稿，選擇匹配的目標客戶平台來上架商品。」數位的目的：分析數據資料，選擇匹配平台。

分析數據資料，

選擇匹配平台。

問題（2）投放廣告：你們是怎麼樣投放網路廣告？

傳統代表：「就是先規畫一筆預算，然後製作廣告文案或影音之後，針對新品或促銷計畫，在不同平台投放廣告。」

新生代表：「會針對我們目標客戶存量或流量比較大的平台投放廣告，也會準備不同的廣告文案腳本進行測試，看看哪一個腳本客戶的反應或下單量大，再繼續追加廣告預算，如果數據顯示交易量持續增加，就再繼續加碼廣告預算。」數位的目的：廣告關注回饋，預算彈性調整。

廣告關注回饋，

預算彈性調整。

問題（3）直播互動：你們會怎麼樣進行直播銷售？

傳統代表：「就有點像電視購物，透過直播銷售商品或者服務，當然也會和觀看群眾互動，並且給予折扣，讓他們產生購買欲望和動力，加速買單完成交易。」

新生代表：「我們會測試各個不同直播時段，看看在什麼時間點上線的客戶比較多，同時也測試一下各個不同的文案腳本，看看什麼樣的文案腳本比較容易吸引客戶注意，進而買單。當然，在直播過程當中，也會關注與檢討那些，觀看人數暴增或者驟降的時間點，作為未來直播節奏和文稿設計的基礎。」數位的目的：測試尋求回饋，持續不斷優化。

測試尋求回饋，

持續不斷優化。

問題（4）會員管理：你們是怎麼樣看待會員管理？

傳統代表：「只要加入會員的客戶，我們都會給他們折扣優惠，而且如果資料填得越完整，又或者買得越頻繁、越多，我們也會給他們更多的優惠和折扣。」

新生代表：「我們會盡量簡化客戶加入會員的程序，但是在後台關注會員是從什麼管道加入。此外，也會定期分析會員的採購習慣，還有關聯的喜好事物，這樣對未來線上平台合作的選擇、直播邀請、還有廣告投放，都可以用比較少的成本，更加精準地鎖定客戶，讓客戶買單，獲取更大銷售效益。」數位的目的：降低客戶麻煩，掌握客戶動態。

降低客戶麻煩，

掌握客戶動態。

問題（5）促銷活動：你們是如何安排促銷活動？

傳統代表：「針對不同的節慶和假日，提供會員優惠折扣，透過郵件，又或者是社群軟體通知。當然，在用戶生日或者結婚紀念日的個人專屬 VIP 時刻，也會給特別的貴賓好禮，或者是獨享優惠。」

新生代表：「我們蠻『頻繁』地規畫促銷方案，不管是節慶或者假日，目的不僅是為了銷售，最關鍵的還是，透過各種不同的促銷文稿、影音還有折扣優惠方案，去『測試』不同客戶，理解在不同時間點，針對不同產品組合，會有什麼樣銷售成果。如此一來，我們才可以持續找到更好的方式獲得最大的效益。」數位的目的：沒有絕對最好，只有持續更好。

沒有絕對最好，

只有持續更好。

透過這前面五個步驟分享，我的個人心得是，數位轉型這四個字，可以簡單分成「數位」和「轉型」兩個單詞。

其中「數位」這兩個字，主要目的就跟前一章所說的「關注數字」是一樣的，關鍵就是能夠把客觀的數字記錄下來，作為未來經驗或者是決策的參考，而不會流於主觀的喜好判定。

至於「轉型」這兩個字，其實是建立一套「持續改善、不斷測試優化」的思維模式，拋掉「擁抱成功方程式」的這種想法，因為不確定的未來會一變再變，也就是「沒有最好，只有更好」。數位的目的：數位是為了記錄客觀數字的存在，轉型是為了測試更好方法的執行。

數位是為了記錄客觀數字的存在，

轉型是為了測試更好方法的執行。

第三章 專案迷思：朝令夕改到底對不對？

其實，誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞，相信在老闆們心中，每次只要改、只要變，而且頻繁度又高，給員工「朝令夕改」的壓力，應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡，主要探討的是兩個關鍵問題：

一、朝令夕改，到底對不對？

二、不論對錯，該如何因應？

一、朝令夕改，到底對不對？

首先，我們來看看朝令夕改，到底對不對這件事情，我先舉幾個自己在職場、生活或家庭的情境故事給大家分享。

同時，大家也重新回味一下，我在書中一開始對專案管理所下的定...

專案人生

何麗梅

台積電歐亞業務資深副總經理

暨企業社會責任委員會主席

記得一開始認識旭烈Caesar的時候，就是台積電內部合作進行流程改善的專案。

後來邀請他從工業工程部門轉入財會部門，然後又參與台積電大陸第一座晶圓廠的專案。一路走來，可以感受到他對專案管理的熟稔應用與不斷成長。

不管是整合規畫、解決問題能力，以及圓融待人處事方式，都可以看得出來他雖然執著於專案管理達成目標的精神，但是卻不會受限於一般專案管理理論上的條條框框。

就像他說的，「專案管理是玩一場從不確定到確定的遊戲」。目標雖然是確定的，但是不確定的過程，要有隨時因勢利導應變的能力，這個才是專案管理的精髓。

這本書沒有太多說教，更沒有艱深難懂的理論，讓人愛不釋手的，是順著很多Caesar自己的小故事，就可以理解如何做好「對事更對人」的專案管理。

誠摯推薦，相信這本書不管對人生成長、對工作職場，都可以有很大的助益。

「心法」比「方法」更重要

朱憲國

力晶積成電子製造股份有限公司

執行副總經理

接到老友的Line，邀請我為他的新書寫推薦序，感到開心之餘自然也是義不容辭。

然而一開始知道書名叫做「專案管理」，心理還真的有點為他擔心，因為這個題目實在有點大，但經細讀之下，也就慢慢釋懷了。

這本書寫的不只是專案管理的「方法」，還包括了「心法」。「方法」談的是如何運作專案的「機制」，「心法」則多著墨於「人性」。

專案管理的「方法」，不外乎是整合人、事、時、地、物，推動專案的「規畫」與「執行」，以達到專案設定的目標。但是一個專案（尤其是大型專案）要推動成功，絕對不可能100％依最初的規畫，過程中必定會遭遇因內、外在的環境變化，產生層出不窮的大小意外，有時甚至連專案目標都要修訂（re-targeting）。

此時，一個PM（projectmanager，專案經理）要如何調整及克服這些問題，則需要用到書中所提的「心法」。

郝哥與我皆是IE（IndustrialEngineering，工業工程）專業，他的職涯內容豐富多樣，本身就是一個專案管理的良好示範。

本書不談深奧理論，單純就日常生活及工作的經驗俯拾皆是，可讀性高，足以做為PM的入門參考。

理解不確定，才能玩出好專案

李森斌

王品集團副董事長

第一次結識郝哥是在商周CEO商學院專案管理的個案分享上，講述內容沒有太多艱深難懂的專有名詞，生活化和接地氣的描述，把我們一般覺得很有距離感的專案管理，交流得生動有趣。

尤其是很多平常令人糾結的專案管理觀點，都有了耳目一新的感受。

例如老闆主管們常常在進行專案管理時，會被員工抱怨「朝令夕改」，讓屬下莫衷一是。

但是郝哥說，「朝令夕改」本來就是個常態。因為明天是不確定的，未來的每分每秒都是不確定的，真正造成朝令夕改的，並不一定是老闆或主管，反而是公司的每一個屬下、每一位員工。

因為組織所有人都是資訊的末梢神經，一旦未來資訊有所改變，過去決策的改變就會成為必然，那麼朝令夕改就是一件有利的事。

這就是為什麼我特別喜歡郝哥所說的：「專案管理，就是玩一場從不確定到確定的遊戲。」

雖然「目標」是「確定」的，但是達成目標的「過程」有各種不同方法，會遇到各種不同情況，這些肯定都是「不確定」的。甚至我們都「不確定」所使用的方法，會不會「確定」達到我們的目標。

所以把長時間的大目標切割成短時間的小目標，便成為非常重要的概念。

這就是郝哥說的，「少就是多」、「小就是大」、「慢就是快」。

例如我們每個人或每間公司都會在新年開始時訂定新計畫、新目標。如果我們每一季檢視目標一次，那麼一年只有4次修正機會；每一個月檢視目標一次，那麼一年就有12次修正機會；每一週檢視目標一次，一年就有52次修正機會。

所以說，把一年的目標切割成52次，變成每一週一個小目標，不僅達成目標的壓力變小，也讓修正頻率變高，使得調整成本和走錯冤枉路的回頭成本也相對降低。

這也就是「少就是多」（Lessismore）的本質。小小的目標，會降低努力的抗拒感，也會讓修正變得容易，最重要的是還會建立一種持續前進的「好習慣」。

就像我們常聽到的，好的人生源自於好的習慣，好的習慣透過時間的力量和複利效應，就會讓成功開花結果。而「小目標、勤修正、好習慣」也是「敏捷式」專案管理的精神。

諸如此類白話又親民的專案管理內容，在書中每個章節俯拾皆是。郝哥用非常務實又深入淺出的故事和案例，讓大家可以輕鬆的吸收和學習。

真心的推薦給大家，一本讓你回味無窮又能輕鬆掌握專案管理的好書。

專案管理不如你所想的艱深難懂

侯劭諺

喜特麗國際總經理

我跟郝哥是在專案進行下認識的。

商周有個很有特色的課程，其中會找學員來參與下次課程的製作，在一次由我擔任課程共同策畫的角色時，數次和郝哥參與討論該怎麼讓同學了解專案管理，當然在課程開始之前，就得由郝哥來說明他要怎麼在有限的時間內，讓同學對「專案管理」有個初步認識

一開始，他就用了一句話讓我印象深刻，郝哥說：「專案管理就是玩一場不確定到確定的遊戲。」又說：「它就是有個確定的目標，但不確定的過程。」是啊！跟我之前學到的生硬定義來比，這樣的解釋讓人更能夠體會呀！這就是郝哥神奇的能力，可以用生活化且活潑的比喻來傳授知識，再加上很多有趣的順口溜，讓讀者可以快速抓到重點，並且很容易地產生共鳴。

書中沒有艱深的專案管理術語，也沒有很難懂的理論學派，而是郝哥透過自身的職涯經歷來舉例，道出讀者心中的疑惑同時給予心法傳授，讓我在讀這本書時，就像在看一本有趣的故事書，引人入勝。

其實不要以為專案跟你沒關係，本來人生就是一個專案，所以每個人都應該學習如何「專案管理」，如果你害怕艱深難懂的管理書籍，那麼你就更應該好好看這本書，書中用了許多生動的順口溜替讀者把重點都淬鍊好了，而且字字精彩、句句單押（好吧，沒有單押）。

只要每天進步1％，一年後可以強大37倍，小快步成功就從閱讀開始。這是一本節奏明快、深入淺出的好書，推薦給各位！

修！才是專案的本質

郭奕伶

商周集團執行長

「如期、如質、如預算」，是以前學專案管理的三大原則，守不住這三條底線的，就是失敗專案。

但一進到數位時代，尤其是跟數位轉型相關的專案，你會發現，這三大底線要守住……好像變得很難？

光是一個專案目標，就不容易定！

為什麼？數位轉型，所有企業都還在路上，沒有一家公司敢說自己轉型完成，尤其是商業模式，很多企業都還在摸索，不是還沒找到答案，就是進化中。

所以，如果你帶領的是數位專案，你今天定下的專案目標，真的做得到？甚至在執行過程，你可能發現，當初的目標設錯方向、設錯數字。這時候怎麼辦？

在後疫情的數位時代，市場一日三變是常態，產業典範轉移快到超乎你的想像，你會發現，專案管理跟過去很不一樣。

我喜歡郝哥對專案管理的形容，「它就是一個摸底的過程」，不斷摸市場的底。只是在數位時代，你摸底的頻率、次數都跟過去不一樣了！

過去，如期、如質、如預算，這三大緊箍咒動彈不得；如今的專案卻是朝令，可以夕改；它跟過去最大的不同有二：

一、目標的修正會比過去更頻繁、更迅速。

二、成功的機率比過去更高。因為數位科技，讓專案能以最小可行性產品（MVP），迅速得到市場反饋，據此不斷修正，更容易打中市場。

所以，專案管理的本質只有一個字：修。

「有道無術，術尚可求也。有術無道，止於術。」老子說，如果我們掌握了事物的原理，即使沒有技術，仍可學習而得；若只學了技術，卻不了解其本質，就只能停留在術的低層次了。

這本書最獨特之處，就在於郝哥講的是「道」，而非「術」。

擁有跨科技、金融各領域的專業，加上縱橫職場數十年的心得，郝哥對專案管理之道，有比別人更深刻的反芻與精鍊，因此你可以跳過許多技術障礙，直接掌握本質。

在數位時代，這本書是新專案管理的寶典，值得你細細咀嚼。

經營管理者必備的武功秘笈

張永昌

鬍鬚張股份有限公司董事長

非常開心在2021年7月16日在商周CEO50聆聽「晶華酒店—潘思亮董事長」分享2020年1月23日COVID-19疫情肆虐，觀光客瞬間跳水式減少、宴會餐廳禁止內用，營收大幅下滑之際激發出生死存亡的急迫感，親自上陣主持各事業團隊進行危機處理，一個月內透過70至80個專案會議密集討論，穩定軍心、共商策略、凝聚共識、撥雲見日，帶領集團找到生存下去的方法，整個集團事業脫胎換骨順利度過難關。

緊接著聆聽郝旭烈老師主講「專案管理」，聽講過程多次出現心有戚戚焉的感受，結合書中章節分享如下：

瀑布式管理和敏捷式管理哪個比較好？

讓我想到「孫子兵法九地篇」說到：兵可使率然乎？故善用兵者，譬如率然；率然者，常山之蛇也，擊其首，則尾至；擊其尾，則首至；擊其中，則首尾俱至。

這個問句的答案是：任何人面對生死存亡之際，莫不分分秒秒、心心念念結果如何？

此時敏捷式管理方式最恰當。

客房部沒了觀光客，客房部主管和同仁全部投入餐飲事業群，一個月內必須轉型成功，最少讓員工有工作維持生計，讓集團保有最起碼的現金流量支撐財務運作順暢。

這就是每天密集進行PDCA專案管理活動而日見有功，每天早中晚修正，比每週修正一次或一個月才修正一次要強上千萬倍。

為了達成公司總體目標，各種業務進度隨著COVID-19疫情變化，應對措施持續調整、修正。身為事業負責人或總經理，授權之後依然要負起總責任，所以非常需要得到即時回饋、即時修正的訊息方得以安心。

參考本書「三大核心觀念篇」的圖2-1可知其觀念：經營重成果、管理重過程，寧願每天敲鐘，關注先行指標訊息因應變化，也不要過了一個月才根據落後指標的損益表再舉行追悼會，這就是「敏捷式專案管理的精髓」。

日常經營過程，董事長、副董事長、總經理理當是最大的專案經理人，公司治理想要有風險管理與良好發展，平時就要透過專案管理來選才、育才和用才，為公司有效培育更多後繼經營管理人才，確保公司永續經營、成長發展而基業長青。

如同棒球隊的板凳球員隨時隨地都能上場出戰的備援機制。事業單位主管或是具有潛力的明日之星，都可以選任為專案經理人。

什麼樣的人適合擔任專案經理？

他是一個僕人的角色，善於溝通幫助別人成功，具有謙沖為懷的個性，會把成員的成功放在自己前面而加以表揚的人。

他是一個將心比心堅持專業，懂得團隊贏就是個人贏，互利共榮命運共同的道理；完全把公司的利益擺在第一位的人，一切以公司利益為主要依歸。

他是教練不是控制狂。

本書中所說「問題是專案經理解決，麻煩也是專案經理承擔」，這就需要具有「願意當責」、「利他主義」、「強烈好奇心」的人來擔當，始能獲得事半功倍的效果。

專案經理打破組織藩籬，是跨越部門別、統合事務指揮作戰的人，在該任務上他就是總經理的分身。這是一個手握尚方寶劍，推動企業重大改革的人，更是一個可以鍛鍊能力的表演舞台和建立戰功的機會。

如果專案成功，可以提升經理人在企業內的能見度，培養人望、聲望與威望，成為受人尊敬的人。

若要如何全憑自己，挑選一個有能力又願意承擔責任的人選，開始練兵就可創造出無限的可能性。

可學習與思考的重點繁多……

像是「圖表7-2專案4階段的學習重點」對於公司想做的事，不管目標合不合理，只要找到對的人上車，自然就會激盪出可行的辦法，找到出路。

還有「圖表5-1專案前、中、後應該關注的問題」，看圖表可以理解願景目標要簡短有力、清晰動人。

以及「目標設定如何有利於執行？」，目標設定猶如螞蟻吃掉一頭大象的道理，將一頭大象細分切為幾千幾萬個小單位，然後分日、分週、分月、分年，有紀律地執行分解行動，再大的大象也會被千千萬萬隻螞蟻瞬間分解。另外，「圖表10-1時間與數字的意義」就是制定有具體數據、有時間期限加上實現目標的意義，讓專案經理人和團隊成員知道為何而戰、為誰而戰。

郝老師嘔心瀝血為企業界開發出「3大核心觀念」、「5大重要心法」、「6大執行架構」，讓新手有所依據，讓熟手溫故知新，是一本企業經營管理人才不可或缺的武功秘笈，我很開心可以向大家推薦。

專案人生

何麗梅

台積電歐亞業務資深副總經理

暨企業社會責任委員會主席

記得一開始認識旭烈Caesar的時候，就是台積電內部合作進行流程改善的專案。

後來邀請他從工業工程部門轉入財會部門，然後又參與台積電大陸第一座晶圓廠的專案。一路走來，可以感受到他對專案管理的熟稔應用與不斷成長。

不管是整合規畫、解決問題能力，以及圓融待人處事方式，都可以看得出來他雖然執著於專案管理達成目標的精神，但是卻不會受限於一般專案管理理論上的條條框框。

就像他說的，「專案管理是玩一場從不確定到確定的遊戲」。目標雖然是確定的，...

【第一篇】建立觀念

第1章專案本質：到底什麼是專案管理？
我的志願
公司志願
課後練習

第2章專案理論：瀑布和敏捷哪個比較好？
繳交簡報
室內裝潢
生產製造
課後練習

第3章專案迷思：朝令夕改到底對不對？
一、朝令夕改，到底對不對？
二、不論對錯，該如何因應？
課後練習

【第二篇】心法養成

第4章成功核心：專案順利進行的重點為何？
小人物大關鍵
課後練習

第5章執行關鍵：如何讓決策兼具效率和效能？
一、專案前：目標到底合不合理？──該不該做？
二、專案中：目標該怎麼調整？──該做什麼？
三、專案後：怎麼把經驗落實下來？──該怎麼做？
課後練習

第6章數位轉型：為什麼需要數位轉型？
一、數位轉型到底該不該做？
二、數位轉型到底又是什麼？
三、數位轉型到底怎麼執行？
課後練習

第7章專案時機：什麼情況下適合推動專案？
第一階段：練兵──培養獨當一面人才
第二階段：整合──打破組織之間藩籬
第三階段：革新──推動企業重大改革
第四階段：興利──從無到有新創專案
課後練習

第8章專案經理：什麼樣的人適合做專案經理？
一、願意：擁抱不確定性，接受挑戰
二、利他：善於幫助他人，成全他人
三、好奇：喜歡解決問題，樂於學習
課後練習

【第二篇】架構執行

第9章專案主題（Theme）：要怎麼選擇專案？
一、怎麼選擇會最好？
二、為什麼要這麼選？
三、選擇是否可以改？
課後練習

第10章專案目標（Target）：該怎麼設定專案目標？
一、目標設定內容要注意什麼？
二、目標設定到底是合不合理？
三、目標設定如何有利於執行？
課後練習

第11章專案任務（Task）：該怎麼安排專案任務？
一、任務有沒有同步更新？
二、任務有沒有對準目標？
三、任務有沒有有效產出？
四、任務有沒有清楚分工？
課後練習

第12章專案工具（Tool）：怎麼選擇專案工具？
一、有沒有匹配需求？
二、會不會很難操作？
三、要不要花時間學？
課後練習

第13章專案時間（Time）：怎麼訂有效專案期限？
一、法定時間
二、約定獎懲
三、公告天下
課後練習

第14章專案團隊（Team）：如何籌組強大專案團隊？
「兩少」之一：減少專案進行數目
「兩少」之二：減少例行工作負擔
「兩加」之一：增加專案遴選高度
「兩加」之二：增加參與的組織獎勵
「兩共同」之一：專案成員共同計畫
「兩共同」之二：管理決策共同參與
課後練習

【第一篇】建立觀念

第1章專案本質：到底什麼是專案管理？
我的志願
公司志願
課後練習

第2章專案理論：瀑布和敏捷哪個比較好？
繳交簡報
室內裝潢
生產製造
課後練習

第3章專案迷思：朝令夕改到底對不對？
一、朝令夕改，到底對不對？
二、不論對錯，該如何因應？
課後練習

【第二篇】心法養成

第4章成功核心：專案順利進行的重點為何？
小人物大關鍵
課後練習

第5章執行關鍵：如何讓決策兼具效率和效能？
一、專案前：目標到底合不合理？──該不該做？
二、專案中：目標該怎麼調整？──該做什麼？
三...