第一章 就定位

第一節 第四度站上這個熟悉的舞台

二○一七年一月十一日，在文化部鄭麗君部長的監交下，我從陳國慈董事長的手中，接下了國家表演藝術中心董事長的印信。交接典禮在國家兩廳院的音樂廳大廳舉辦，是對我而言再親切不過的場地，而算起來，這已是我第四度站上這個熟悉的舞台了……。

在接任國表藝中心董事長之前，我曾三度進出兩廳院，擔任行政主管職務。現在回頭看，每一次進出的機緣，都有它的偶然與必然。

第一次到兩廳院工作，是在一九八九年，時任中心主任的劉鳳學老師邀請我擔任國家戲劇院暨音樂廳顧問兼規劃組組長，主要負責節目和演出事宜，相當於現今的節目暨行銷部經理。因此，我有機會規劃、促成不少重要的節目製作，也帶著同仁四處學習、增廣見聞。記得那個年代，兩廳院常因為與外界存在隔閡而遭致批評與爭議，所以當時我的工作，還包括扮演類似「對外發言人」的角色，與藝文工作者、政府單位及媒體保持聯繫交流與互信關係，使兩廳院能建立與外界接觸、溝通的管道。

一年後借調期滿，我於一九九○年回到國立臺北藝術大學（當時名為國立藝術學院），繼續從事打擊樂教學工作。後來，我在一九九七年擔任北藝大音樂系系主任，開始了在大學擔任行政主管職的歷練，期間爭取、推動了不少系所制度的重大變革。與此同時，我於一九八六年創辦的打擊樂團，也在九○年代邁入國際化發展的階段。包括一九九○年首度海外演出，即是獲邀赴美參與國際打擊樂藝術協會年會（Percussive Arts Society International Convention, PASIC），以及我於一九九三年創辦「TIPC臺灣國際打擊樂節」、一九九九年創辦「TIPSC台北國際打擊樂夏令營」，邀請國際一流打擊樂團和音樂家來台從演出和教學等交流活動，由此展開積年累月的國際社群連結。

第二度進入兩廳院，則是千禧年以後的事。就在我連任北藝大音樂系系主任、剛開始第二個任期不久，教育部范巽綠政務次長透過藝文界友人引介主動找上我，亟力說服我接下國立中正文化中心主任一職。此前，在我的印象裡，兩廳院主任這個職務多半是由政府或學校裡「德高望重」的人士擔任，但這次，教育部卻如此「看重」當時僅四十多歲的我，覺得有點「超現實」之際，也感受到了大家對於「革新」抱有高度期待。於是，帶著民間藝文界和政府主管單位的支持，我於二○○一年三月接任國立中正文化中心主任一職，著手推動連串的變革。

兩廳院自一九八七年開幕以來，始終是我國最具指標性的展演場館，但卻有很長一段時間，一直是個定位不明、未具法定身分的「黑機關」，只得依《國立中正文化中心暫行組織規程》以公務機關的體制運作，嚴重囿限發展成效。身為藝術工作者，有感於專業化的表演場館，對於表演團體、對於國家表演藝術的環境健全、對於人民的文化福祉，所能帶來的助益與貢獻，因此，推動兩廳院「法制化」、成為「國際一流劇場」以及「全民共享的文化園區」這三大目標，便成為我上任後重要的公眾服務使命；而推動兩廳院組織再造、協助完成定位和改制轉型，即是當時刻不容緩的階段性任務。

二○○四年一月九日，《國立中正文化中心設置條例》三讀通過，兩廳院順利完成改制，是我國行政法人立法首例。日後十年間，兩廳院更成為我國唯一的行政法人「個案」。

其實，兩廳院的定位工作，早在落成之前就已經開始進行，但直至啟用時因故仍未能完成立法程序，有十六年的時間只得繼續以「籌備處」來營運。自一九九一年至二○○一年間，政府持續朝「財團法人」的組織型態來推動兩廳院的法制化，然而，隨著社會變遷，財團法人的制度有許多實務環境無法配合之處，從而產生不少理想與現實之間的扞格。因此，兩廳院起初以財團法人方向所規劃的設置條例，始終難以達成共識。

直到二○○二年十一月，行政院組織改造推動委員會提出了「行政法人」這個全新的制度選擇，為長久以來討論不休的公法人「正名」，也在公務機關與屬於「私法」的財團法人之間，劃出第三條道路。可以說，「行政法人」概念擴大了法制環境裡的「法人化」想像，也為兩廳院的「法制化」定位，提供了另一種可能性。在經過仔細衡量，同時參考、比較過各國頂尖表演場館的營運模式後，我確認行政法人制度是有助於兩廳院專業營運的最佳選擇。因此，我「不計一切」地投入在立法院的「長期奮戰」中，為爭取國立中正文化中心改制行政法人而奔走。

立法創制和機構組織再造工作，是由許多不為人知的辛勤付出所成就的「大工程」，絕非想像中的那般輕鬆寫意。每當回顧這段過程，我總會半開玩笑地說：那三年半，是我過往二十年痛苦經驗的總和！然而，有幸主持業務，見證兩廳院終得從體制面突破官僚桎梏，創造實質改變的契機，為藝文界帶來專業發展的驅動力，都讓我覺得，一切辛苦是值得的。

歷史性任務告一段落後，我於二○○四年九月卸下兩廳院藝術總監一職，再度回歸校園生活。同時，我也「重拾鼓棒」，在二○○四年十月、五十歲之際，舉辦了個人第三次打擊樂獨奏會，終於完成一九八二年自維也納返台時給自己訂下「總共要開三次獨奏會」的計畫。之後，我繼續接受教學行政主管工作的歷練，並於二○○六年當選北藝大第七任校長，展開七年共兩任的治校生涯，為擘劃北藝大成為一所「國際一流藝術大學」的願景藍圖全力以赴。

在我擔任北藝大校長期間，我國政府組織改造出現了幾項變化，包括《行政法人法》於二○一一年四月二十七日由總統公布施行，以及文化部於二○一二年五月成立等，皆攸關藝文生態的發展前景。而因應立法院決議要求初期應限制行政法人設立家數，根據當時行政院人事行政局規劃，在未來三年內，將優先推動設置五個行政法人，分別是：國家表演藝術中心、國家中山科學研究院、國家運動訓練中心、臺灣電影文化中心、國家災害防救科技中心。其中，國立中正文化中心將進行改制，國家兩廳院因此成為國家表演藝術中心「一法人多館所」所轄場館之一，並且，配合政府組改，監督單位也將由教育部移撥文化部。

二○一三年，就在我擔任北藝大校長的第二個任期即將任滿、準備要從學校退休前夕，我再次意外地收到來自教育部的請託，希望我能接任兩廳院董事長一職。由於曾從頭到尾參與兩廳院改制行政法人的設置推動過程，再加上對藝文界的使命感，以及基於對兩廳院有著特殊情感，我沒想太多，便應允接下了這個「看守、轉接」的任務，從而第三度進入兩廳院工作。當時，《國家表演藝術中心設置條例草案》已經立法院一讀通過，採用「一法人多館所」模式已見諸於法條舖陳中，立法進度至此，我對「一法人多館所」雖有保留，但也予以尊重。此時，兩廳院第四屆董事會自始即是設定以完成階段性的轉接工作為目標，好讓不久的將來，當兩廳院一轉到國家表演藝術中心的時候，業務能夠「無縫接軌」。

二○一四年一月九日，《國家表演藝術中心設置條例》在立法院三讀通過。三個月後，由文化部監督的行政法人國家表演藝術中心誕生，而我也在二○一四年三月三十一日完成最後一次董事會議後，第三度從兩廳院「登出」，回到民間，再次做了一個十五年的打擊樂推廣計畫，做為迎接打擊樂團成立三十週年到來的準備。

在「未來五年要超越過去三十年」的目標下，二○一六年適逢朱宗慶打擊樂團成立三十週年，我順勢針對樂團、基金會、教學系統做了連串團隊組織盤整，而隨著打擊樂團在國內外馬不停蹄的巡演行程，我的日子過得忙碌且充實。同年十一月，國際打擊樂藝術協會（Percussive Arts Society, PAS）宣布我獲選進入名人堂（Hall of Fame），這是繼二十三年前我的前輩好友－日本的馬林巴演奏家安倍圭子（Keiko Abe）於一九九三年入選後，再度有亞洲地區的擊樂工作者入選，並且也是華人世界的首位。PAS名人堂自一九七二年成立以來，一直被世界擊樂界視為最高榮譽，而獲得這項殊榮對我來說，最大的意義在於：從此，在世界打擊樂的名單中，台灣永遠不會缺席；在世界級的擊樂版圖裡，台灣這塊土地閃耀發光！身為一個鄉下長大、打鼓出身的人，台灣社會給予我的機會和掌聲，是我深深感恩與珍惜的事，而做為一名藝術工作者，能以專業來回饋社會、讓世界看見台灣，則是我不斷打拼的重要動力。

就在我專心於打擊樂的築夢之旅期間，國表藝中心陳國慈董事長於二○一七年一月屆齡請辭，文化部鄭麗君部長客氣而慎重地來找我，希望我能夠幫忙。我雖然和鄭部長先前並不認識，但交換意見後，發現我們對於國表藝中心的發展有著共同的深切期待，尤其是對於「落實藝術專業治理」的理念，我們的想法更有許多不謀而合之處，相互的信任和支持也就由此而生。幾經思考後，我應允接棒國表藝董事長的職務。

接任國表藝董事長，是經過深思熟慮的決定；而既然決定接任，那就一定是玩真的！我認為，一個制度的建立，除了「形式」的架構，更重要的，是要有辦法透過具體作為的推動，去落實理想，符應制度設立初衷，並使成效擴散。擔任國表藝中心董事長，我的心境雖不像早先主責第一線任務時那樣繃緊神經，但仍然戰戰兢兢，在實踐中反思調整。

我想，身為一名終身的藝術工作者，以國表藝中心董事長作為個人公職生涯的最終站，於我將有著深刻而特別的意義。回顧一路走來近四十年的時光，從我二十七歲自維也納回台、被稱為「青年打擊樂家」，到「青年」二字被略去、並且開始被稱作「主任」、「校長」，再到近年來，不時被藝文界喚作「大老」或「老大」，能不斷分享、持續做事，始終是因為有熱情和專業相伴。台灣的藝文生態環境不斷在進化，然而，我所追求的夢想、所堅持的理念，似乎沒有因為年歲變化而有太大不同。我想，無論在哪個崗位、扮演什麼樣的角色，一本初衷、全力以赴，應該是最基本的態度，也是不變的道理。

第一章 就定位

第一節 第四度站上這個熟悉的舞台

二○一七年一月十一日，在文化部鄭麗君部長的監交下，我從陳國慈董事長的手中，接下了國家表演藝術中心董事長的印信。交接典禮在國家兩廳院的音樂廳大廳舉辦，是對我而言再親切不過的場地，而算起來，這已是我第四度站上這個熟悉的舞台了……。

在接任國表藝中心董事長之前，我曾三度進出兩廳院，擔任行政主管職務。現在回頭看，每一次進出的機緣，都有它的偶然與必然。

第一次到兩廳院工作，是在一九八九年，時任中心主任的劉鳳學老師邀請我擔任國家戲劇院暨音樂廳顧問兼規劃組組長，...

前言 心有所愛，全力以赴！
第一章 就定位
第一節 第四度站上這個熟悉的舞台
第二節 擘劃國表藝中心發展願景──六大營運目標
第三節 「一法人多館所」制度下的劇場營運
兩廳院不只是改制行政法人首例也應樹立起典範
國表藝中心成立之於劇場營運的指標性意義
採行「一法人多館所」運作型態之目的與效益
第二章 核心價值：落實「藝術專業治理」
第一節 組織定位與職權
法定職權：從兩廳院到國表藝設置條例之差異
國表藝中心三館一團組織定位及法律行為問題釐清
國表藝董事長專／兼任、有／無給職及「工作費」之思辨
第二節 人才與專業治理
場館總監聘任：國表藝董事長重要權責之一
從場館總監聘任，看藝術專業治理所需的彈性空間
NSO國家交響樂團音樂總監遴選案
第三節 預算與績效
國表藝中心年度預算編列，爭取符合發展實需
國家兩廳院政府補助預算基本額度「重回」四億元以上
「績效」評量的檢討：調整績效衡量指標
第四節 份際互動：做事與待人
「危機處理」：認真看待、回應外界疑慮
同理心，專業決策的共識基礎
「安全閥」：確保藝術專業治理的落實空間
第三章　「整合平台」紀元下的里程碑
第一節 OPENTIX兩廳院文化生活
票務系統整合政策的確立與啟動
因應趨勢、定位轉型：以服務為導向的整合型平台
從試營運到新舊系統正式交棒
尋找專業團隊夥伴，採用共同合作模式
善用資訊科技，許藝文界一個新未來
第二節 衛武營國家藝術文化中心開幕
與文化部共同定調竣工落成及決定開幕日
主持專案小組，全力推動開幕籌備工作
挑戰「首年二十五萬購票觀眾人次」，數字背後的意義
衛武營仍待持續優化，以期站穩腳步
第三節 臺中國家歌劇院造夢計畫
勇於爭取經費編列，解決專業設備規格所需
大里菸廠評估案：從文資場域到劇場創研基地之夢
第四節 國家兩廳院捷運連通道案
國表藝第二屆董事會通過計畫，正式報院核定
協助成立專案小組與連通道計畫變更
第五節 國表藝數位典藏系統
第四章 攸關表藝發展之事，「頂真」以對
第一節 《利衝法》施行之適用疑義與修法建議
法制與表演藝術專業人才「公共參與」之衝突困境
積極說明場館與表團所受影響，具體建議修法
《利衝法》後續推動修法過程，有待持續努力
第二節 《政府採購法》與藝文類行政法人
《政府採購法》修正案三讀通過後的波折
正視歷史脈絡、法理邏輯，與制度核心思維的落實危機
爭取有利函釋與修法，回歸立法創設初衷
第三節 對於設置「表演藝術獎」之研議
文化部委託辦理「表演藝術獎」設置規劃研究案
研究案後，建議應另由專責單位辦理「表演藝術獎」
第五章 疫情大挑戰與展演新常態
第一節 第一度劇場關閉（二○二○年）
「外籍音樂家確診事件」與各項因應作為建立
「防疫、紓困、振興」與「特別方案1.0」之提出
「特別方案2.0」之提出與「藝文防疫新生活」
第二節 第二度劇場關閉（二○二一年）
前所未有的三級警戒與「特別方案－同心同在」之提出
「後疫情時代」與文化部委託三案
數位文化趨勢下的嘗試與契機
結語／後記 給藝文未來進行式的備忘錄
反覆思量、不斷實踐「專業治理」
理想的推動與落實，並非「理所當然」
共事／共識：環環相扣的議事運作
一位「終身表演藝術工作者」的心聲
附錄 國家表演藝術中心第一、二屆董監事名單

前言 心有所愛，全力以赴！
第一章 就定位
第一節 第四度站上這個熟悉的舞台
第二節 擘劃國表藝中心發展願景──六大營運目標
第三節 「一法人多館所」制度下的劇場營運
兩廳院不只是改制行政法人首例也應樹立起典範
國表藝中心成立之於劇場營運的指標性意義
採行「一法人多館所」運作型態之目的與效益
第二章 核心價值：落實「藝術專業治理」
第一節 組織定位與職權
法定職權：從兩廳院到國表藝設置條例之差異
國表藝中心三館一團組織定位及法律行為問題釐清
國表藝董事長專／兼任、有／無給職及「工作費」之思辨
第二節 人...