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後疫情時代，你需要力行變革管理

資誠企管在「2021台灣企業領袖調查報告」中，用了邱吉爾在第二次世界大戰演講中的這句話做開場「千萬不要浪費一場好危機」 ，而開啟這份針對234份量化問卷與13位企業領袖及業界菁英訪談的報告書。內文中不斷提醒，危機的出現代表重整的需要，只是報告中形而上學的建議，讓更多經理人對於市場變動，雖抱了一堆心法，卻少有立即可用的方法，使得疫情後的市場，缺乏過去經驗的支撐，讓人顯得無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。

2020年一位美國紐約的專案經理，她在FB上分享著：

「離開辦公室前，我記得我還有半杯咖啡留在桌上，椅子下也放了一雙我剛買的運動鞋，我還記得我心裡想，過幾天再來拿。但，這『過幾天』卻相隔好遠……」

疫情所造成的變動出現在你我身邊時，那種眼見為憑的震撼力，搭配上曾經聽聞的不安，人深陷其中，如同不同樂器卻同時奏著同一首悲鳴曲，這種無預警的變動任誰都難以消受。這時邱吉爾的話如同醒鐘，提醒自己用勇氣、毅力，去思考如何能在變動中讓自己往更好的方向走。

老店的崩塌

變革，已經不是媒體報導裡，遙遠的紐約金融市場變動或是中東能源及供應鏈的重整；變革，已經慢慢透到通路產業，尤其在B to C的範疇中，影響更甚。老店、甚至許多百年老店見證變革的破壞力，由緩而鉅，它的崩塌讓人最為心碎。

到美國一定會去逛逛走走的大型連鎖百貨公司傑西潘尼（JC Penny），成立於1902年，它是第一個具有倉儲功能的一站式購物中心，早期是為了協助郊區居民或農民生活型態，以一次購足生活所需而成立的商場。傑西潘尼在1928年即有1,000家店，但在一百多年後的今天，卻僅維持800家店鋪數量，規模比老祖宗當年打下的基礎還單薄，它還計畫每年以關閉200家的速度維持基本生存。但還是在2020年5月因不堪新冠疫情的重擊，宣布破產。

另外，重訓愛好者很熟悉的保健食品零售商健安喜（GNC），於1935年成力，總部位於美國賓夕法尼亞州匹茲堡（Pittsburgh），銷售包括能量產品、減肥、維生素、補充品等。這家招牌老字號挺過了第二次世界大戰，但挺不過疫情和電商的鯨吞蠶食，在2020年6月申請破產，同年9月，破產法院法官批准以7.7億美元出售給哈爾濱製藥集團。90耆壽的光彩，終究無法入袋。

深受加拿大、美國喜愛的時尚鞋商ALDO，有著華麗非凡的店面，我還記得之前在101大樓上班時，總會忍不住在ALDO櫥窗前放慢腳步。這個在1972年於加拿大蒙特利爾（Montreal）成立的鞋子品牌，以創意、絢麗聞名，終還是撐不過50大壽，華麗退場。

傑西潘尼、健安喜、ALDO等，都是伴隨生活而起、而落。如果你的察覺敏銳，應該早就發現，所謂的變動，已不是趨勢報告書的繁複文字，變動，已經進到我們的生活，改變街頭巷尾的視野，改變我們的生活日常，當然，也鑽進你工作的一切。

拖延的變革

變革管理聽起來如此華美。每個企業家，誰不想讓自己的公司更好，提前準備，超前部屬。只是看著別人的變動，遠觀的我們稱讚為「優化」。等臨到自己得變革時，總少不了抗拒和不經意的拖延。

隨手舉個例子，數位化的潮流已經是個趨勢，實體通路與電子商務的混商結構也是個必然。但是引進數位需要資金投入，需要改變現有作業流程，得和內部人員溝通，甚至需要組織重整。在變革推動的過程裡，由於缺少對變革的理念和熱情，也缺少變革管理所需的溝通和工具，缺乏上下同仁的共同語言後，變革一詞讓同仁間雜音變多。無奈當下事務緊急且麻煩，同時眼皮子下救火問題又不斷湧起。這裡有良率問題，那裡有貨樣品質差異。這裡有問題這裡解決，那裡有問題那裡處理，俗事纏身後，公司最高領導因此把變革這件事，交給特助去做，然後神情嚴肅的交代：「這是最重要的事」。接著，像義人一般，自己投身在救業績，搶市場的烈焰中。好不容易交出上半年數字，對股東總算有個交代後，回頭問特助查進度，想了解變革這件事辦得如何了，想當然爾，缺少最高領導的跟催，缺少最高領導的溝通，變革這事辦得無力，且零碎。

最高領導生氣了，把變革這事又領回來做，帶了兩個月，想說上軌道，應該同仁可以自己執行了，這一解封，舊習慣又立刻就位。結果，在變革的路上，空有想法，沒有執行的節奏，也缺乏持續推進的執行力，更遑論溝通的共同平台和執行工具。這個結局就是我們所稱，變革成功機率僅5%的狀況。很多人都知道要變革，也同意變革可能帶來的好處。但真正走到底，以意志力和執行力完成的領導者，少之又少。比較多的是剛開始興致勃勃，然後走到一半，中途放棄。

放棄本身並不可怕，可怕的是，領導者看到新的變革管理方法，又開始想要採納。可能因為看了某本書，可能聽了某個演講，或者到了某家企業參訪。領導者被啟發，深深覺得應該要改變公司作業方式和體質，如同輪迴般，新的變革管理方式又被導入公司，同樣的故事再度發生，底下的員工承受如地震般的組織重整，積極的同仁試圖再產生新的SOP謀合新的流程，一些老的，則以靜制動等待這波浪潮再過，全體上下，都在變革，都在看這次變革可以玩多久。

自從《OGSM打造高敏捷團隊》一書問世後，以上的描述是我在企業輔導過程中的側面觀察，而這也成為我出第二本書的動機： 變革要成功，除了簡單、上手、易用的工具外，OGSM的一頁表格在施行到每個企業後，由於每家公司的狀況互異，變革土壤不同，因此在真正推行時可能產生的問題，某些過不去的轉折點，甚至，使用者需要的底氣，需要一次講清楚。

但，工具就是工具，就像一台再好的車，都需要有個偉大的駕駛員；OGSM工具，它也需要一個偉大的掌舵者。我們發現，手上的成功案例，都是來自領導者持續、不斷的推行。路絕對不只走一半，有問題就溝通，有狀況就調整，而不是亟欲跳上另一變革的列車，又讓自己的員工急速前行，但心中惶惶不安。

我們手上有很多成功案例，更好的是，這些成功案例都有一些共同點。

變革需要底氣

2020年9月，有一場讓我印象十分深刻的會議。

台灣某國際級科技公司總經理透過秘書和我聯繫，希望我到內湖公司跟他談一談「如何在企業中導入OGSM？」。說真的，我半信半疑，甚至一度懷疑這是詐騙電話。

9月那天，我們團隊三個人被神情嚴肅的人員帶到一個特殊電梯，進到這外人難得一窺的總經理辦公室。我一進到大樓最高樓層後，一眼望去，看到所有灰色的文件櫃上面，滿滿擺著都是書，書的數量應該至少有200多本。其實擺放巨量書籍倒也沒什麼，只是這些書看起來……都是被翻看過的。

經過5分鐘揣揣等待，終於見到總經理本人。袖口捲起的藍色襯衫襯著略帶風霜的面孔。

總經理看到我後，劈頭說了一句話：「我們公司員工每個人都做到KPI了，但卻做不到我想要的績效。」

總經理悠悠地說：「我想要一個簡單到不會讓人排斥，而且我的廠線、研發、業務都可以用的工具。我們公司KPI執行很久了，員工的KPI都達標，每年大家都領得很高興，但是，我自己從業務主管一路做上來，我很清楚，KPI的設定讓大家都領頭獎，但是對於公司的績效，貢獻實在有限。市場不等人，我需要執行力！」

總經理從一開始即賦予信任，接著帶頭參加課程，他也配合要求寫OGSM作業，並要求各單位主管把這套方法往下展延。決心改變、耐心推動、知識學習，成為這家企業推動變革的底氣。其實我或這位總經理心裡都清楚，重點並不是推動OGSM，重點是，當一個老闆想要改變公司，不論那是什麼觀念或工具，代表他推得動，而且做得成，這才是最重要的事。

變革需要領導者帶頭前行

自從《OGSM打造高敏捷團隊》一書問世，我和所屬的JW智緯團隊以及商周CEO學院，我們透過顧問、實體培訓、導讀、願景日、工作坊、OGSM表格練習、教練指導、會議練習等，以各種方式將OGSM執行工具導入到各產業。這本書自2020年4月30日上市以來，我們在台灣持續地推進，對於變革，遍地開花，產生令人興奮的成果。我們很篤定的認為，變革要成功，需要簡單工具。而這個簡單工具，需要最高主管率先學習，並以自己的學習成果，在公司內部擔任導師工作。這種由上而下的貫穿，加上OGSM工具的使用，讓變革管理的成功路上，帶動整個團隊往前疾行，即使市場不斷變動，也可隨時跳躍性地調整。

是的，我們有成功案例，這些案例如下：

良興電子：自1973年成立，旗下有實體門市「良興電子資訊廣場」、網路商店「良興EcLife」、愛達數位整合行銷。主要以電子通訊及電腦周邊零售為主業。自2020年開始，由總經理引入OGSM，在8個月內藉由教練引導及開會，成功地透過OGSM進行跨部門整合。並認為OGSM工具讓員工由下而上自行提出工作方法及檢核指標，主管接著由上而下給予進度跟催及修正。OGSM目前為該企業跨部門溝通、專案管理、內外勤通用的工作管理表格。

晶彩科技：成立於2000年，2008年掛牌上市。主要核心業務為機器視覺技術的研發與應用。2021年副總經理透過OGSM課程，開始於業務、倉儲、研發等核心單位，練習OGSM邏輯及運用。之後以工作坊方式，搭配單位最高主管教練指導，完成OGSM的知識轉移。

聯寶電子：創立於1988年，以生產、製造、銷售通信用的磁性元件起家。董事長譚明珠女士在2021年率先帶領一級主管閱讀《OGSM打造高效能團隊》一書，並自行在企業內透過開會，練習OGSM邏輯。之後以實體培訓課程，進行OGSM釋疑和邏輯訓練。2021年7月確立公司全新願景，並開展PoE的年度目標及行動計畫。從導入到OGSM產出，前後時間約4個月。

四季藝術幼兒園：由創辦人唐富美女士在1996年於台中創立，旗下有5所幼兒園、5所課後國小ESL學校，是台灣唯一兩度榮獲教學卓越獎的私立幼兒園。2020年底將願景重新定義後，先在各校產出各自的OGSM，並於第2季進行OGSM跨校大整合，以OGSM產出的跨校總表，讓各校進行更完整的資源共享，也提升了人才培育和課程研發的速度。

泰晶殿皇家養身管理集團：於2005年於台中成立，是一頂級養身管理連鎖集團，截至2021年7月全台共有13家店面。張秀華總經理自2021年1月起，全面以OGSM進行店面業績管理。每10天設定繳交OGSM時程。明顯成效首見於新人學習。以往人員培訓養成需時1年，透過OGSM的追蹤管理，6個月即可讓人員投入前線，產生2倍績效。

YCM優克美防霉顧問公司：成立於2007年，早在2018年年底，即透過商周CEO學院，開始導入OGSM。導入前期，創辦人陳冠杰先生即接受OGSM邏輯訓練，並特別針對行銷、國際營業團隊、國際顧問團隊進行內部授課。直至2021年第1季，YCM全體員工累積OGSM學習超過100小時。YCM使用OGSM後，認為對新人融入公司文化，並協助新人快速達成指標相當有幫助，而且可精準投放訓練資源而不浪費。YCM於疫情期間逆勢成長，於2020年第3季即完成該年度目標，績效成長25%。

你可以這樣使用這本書

你不必先看第一本書：《OGSM打造高敏捷團隊》。這對你應該是好消息，但我要說的是──如果你已經習慣做計畫，或者你經常性在使用PDCA做專案，我認為，你不需要回頭看第一本書。OGSM其實是建立在PDCA表格之上，但多加了願景領導（Objective最終目的），以及策略思維（Strategy）。這是為了補強PDCA當初為生產作業管理功能的誕生，有其先天上的不足。

而這樣的補強，讓OGSM有了語言和邏輯的功能，OGSM的邏輯功能可以使部屬承接上司的想法。OGSM的語言功能，能讓跨部門之間如同建立橋樑而能協作。

因此在輔導的過程中，我們發現有PM經驗、IT背景、之前曾經運行過OKR或MBO的夥伴，上手OGSM的速度非常快。

OGSM背後的精神其實是「溝通」。它讓所有人在開會時，聚焦在同一張表格，由於OGSM表格會限縮版面，因此很自然的，我們會把重要的事項，需要其他人幫忙的工作，以及預計需要完成的指標專案填入。只要照著這張表格開會，不需要另外補充其他資料，可以讓開會時間減少至少50%。因此如果已經習慣開月會、週會的主管，也很容易快速入手OGSM一頁表格。

前半本是觀察，後半本是解答

當你翻開此扉頁，開始進入主文時。請放下擔心，也不要逼自己一次到位。學習不是考試，只要確定有耐心慢慢看、慢慢練。這是學習，沒有人會檢查你，你只要認為自己有點開竅或進步，這樣就足夠了。

．各章摘要：本書前半段是觀念，後半段是釋疑。我在本書第1 章先介紹核心觀念—「變革」及其沿革，在第2 章則把OGSM 整個基本定義、觀念、使用時可以有的變化等都介紹完畢。基礎觀念的篇幅不會太多，因為我不想用理論佔去您太多閱讀時間。第3 章之後的章節，是我輔導的企業使用OGSM 並在轉型之路上，所遇到的問題與解答。第3 章及第4 章著墨在OGSM 之首「Objective 最終目的」的價值以及如何寫出最終目的。第5 章及第6 章是「Goal 具體目標」單元，側重於如何在撰寫時展現具體訊息，並開始展現OGSM 向上承接的邏輯語法。第7 章單獨談「Strategy 策略」。談策略的分類、策略的運用和撰寫策略時容易產生的混淆。第8 章則是「Measure 檢核」。特別放大說明檢核的指標，並整理出國內外企業常用的衡量指標以供讀者參考。

‧每章末QA 整理重點：這本書特別設置了QA 問答的方式，第3 章至第8章以問答結構寫成文章，每章節的最後，會以每個問題的答案整理成本章要點，您可以在這個QA 表當中快速複習每個Q 的簡潔答案。

‧書末開放OGSM 表格下載：另外，一般讀者比較少接觸到企業型表格，網路上或公開資料中也少有參考範例，為了滿足許多CEO 及總經理的需求，我特別把3 種屬於企業型的OGSM 變化表格，整理在第9章章末您可以掃QR-code 下載且直接使用。另外，書中所舉的2 個OGSM 完整

案例，您也都可以掃描下載後直接在表格上修改，馬上擁有一份專屬自己的OGSM。

僅以這本書謝謝相信OGSM 工具，並且身體力行的夥伴。我知道改變的過程中，人都有疑問，信心也會存疑，但我很感謝你們在我面前展現脆弱、表現不安。因為，這些脆弱和不安都是來自你們對我的強大信任。我謝謝這份信任。身為一位企業顧問，我沒有什麼可以回饋你們的，僅用文字，透過指尖，讓自己成為一粒麥子，期待生出更多子粒來。因為有人對我如此，我亦如是對你。

張敏敏於2022年春天

台北市羅斯福路四段1號

後疫情時代，你需要力行變革管理

資誠企管在「2021台灣企業領袖調查報告」中，用了邱吉爾在第二次世界大戰演講中的這句話做開場「千萬不要浪費一場好危機」 ，而開啟這份針對234份量化問卷與13位企業領袖及業界菁英訪談的報告書。內文中不斷提醒，危機的出現代表重整的需要，只是報告中形而上學的建議，讓更多經理人對於市場變動，雖抱了一堆心法，卻少有立即可用的方法，使得疫情後的市場，缺乏過去經驗的支撐，讓人顯得無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。

2020年一位美國紐約的專案經理，她在FB上分享著：

「離開辦...

前 言 讓危機成為轉機
第1章 瘋狂且無法預測的變革之路
第2章 OGSM一頁計畫表
第3章 Objective 最終目的──夢想
第4章 Objective 最終目的──尋找獨特價值
第5章 Goal具體目標──將夢想落地
第6章 Goal具體目標──拆解關鍵字
第7章 Strategy策略──取捨手上資源
第8章 Measure檢核──執行力的展現
後記　一段變革的旅程啟航了
附錄
注釋

前 言 讓危機成為轉機
第1章 瘋狂且無法預測的變革之路
第2章 OGSM一頁計畫表
第3章 Objective 最終目的──夢想
第4章 Objective 最終目的──尋找獨特價值
第5章 Goal具體目標──將夢想落地
第6章 Goal具體目標──拆解關鍵字
第7章 Strategy策略──取捨手上資源
第8章 Measure檢核──執行力的展現
後記　一段變革的旅程啟航了
附錄
注釋