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高端訓｜亞太行銷數位轉型聯盟協會理事長

梅國卿｜正美集團總經理

黃日燦｜台灣產業創生平台創辦人

詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長

鄭顯聰｜鴻海電動車MIH總經理

鄭志凱｜矽谷科技創投專家

簡立峰｜前Google台灣董事總經理

羅文倩｜華威國際科技合夥人

誠摯推薦

‧在策略思維上需有右腦敏銳的嗅覺與創意，也需左腦的邏輯與分析力；在策略執行上，不同企業功能不僅需要極致的發揮與努力，同時也要做到平衡搭配，分工協調無間...

第二章兩個徹底轉型的嘗試

我們討論到，如果我們拿到全世界的DNA，究竟會發生什麼事。他說，這會改變世界。

——安．沃西基（AnneWojcicki），23andMe執行長

藉由腦與力的框架，我們得以根據十項在傳統指標裡不被注意的能力來評估一家公司。底下，就讓我們深入探討兩家正面臨重大轉捩點的公司，來說明這個評估方式如何進行。其中一家規模巨大、全球知名並以強大的實力著稱，如今正亟思如何與有腦的顛覆者競爭。另一個則是矽谷一家有腦的新創公司，正努力增加更多實體能力，來達成長期獲利的目標。這二者都在尋找腦和力的美妙平衡點，儘管各自是從相對的方向朝這個點邁進。

第一家戴姆勒公司（Daimler）是從一八八五年起就開始賣車的汽車業標竿。它旗下三十萬名員工，致力於維護賓士汽車（Mercedes-Benz）這個世界最富盛名品牌的卓越地位。二○一九年，戴姆勒在全球銷售超過三百三十萬輛汽車，但未來幾年將面臨極嚴苛的考驗，因為全球汽車業在這段時間正出現多方面的動盪。電動車競爭慘烈，特斯拉（Tesla）這個耀眼的競爭對手正吞食市場占比。共乘公司（ride-sharing）如：優步（Uber）、來福車（Lyft）和滴滴出行（DiDi）將持續減低個別消費者的總體需求。中國是巨大的市場，但往往難以駕馭。在此同時，製造安全性高、價格實惠的自動駕駛汽車競賽已經開打。面對這麼多攸關存亡的威脅，戴姆勒正對其優先要務展開策略規劃，大量投資於研發和收購（R&D），並重新調整公司文化以維持競爭力。

接著，我將評估23andMe，它從二○○六年起已經賣出家用DNA檢測包（homeDNAtestingkits）給一千兩百萬人，但它的員工仍不到七百人。在建立了價值龐大的人類基因組數據庫後，這家公司把它的未來押寶在把這些資訊轉化成熱賣的新藥上。它的執行長安．沃西基想做的是重新改造醫療保健產業，並與葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）這類筋肉強健的老牌公司結盟。不過，萬一23andMe的藥物開發計畫失敗，萬一DNA的家用檢測只是一時的熱潮，它可能燒光資本而且無生意可做。

在描述了這兩家公司各自面臨的挑戰及他們的回應之道後，我會根據腦與力框架的十項基準，給予每家公司○至十分的評分。這個分數總結他們在結合數位和實體能力上的表現，並對其未來幾年的競爭力提供清楚的指標。

戴姆勒：保護與延續公司傳承

二○一七年，我到斯圖加特（Stuttgart）訪問了幾位戴姆勒的高層主管，當中包括當時剛成立的新業務部門「CASE」的執行長威爾科．史塔克（WilkoStark）（在公司官網，CASE譯為「瞰思未來」，四個字頭的縮寫分別代表：智能互聯［connected］、自動駕駛［autonomous］、共享出行［shared］、電力驅動［electric］）。史塔克需負責向當時戴姆勒的董事會主席迪特．蔡澈（DieterZetsche）直接彙報，帶領公司前往一個對內燃機引擎的汽車——公司核心競爭力——充滿險惡挑戰的時代。

史塔克只消探頭往窗外看，立刻會想起自己任務的急切性。他在斯圖加特的辦公室被好幾棟戴姆勒向外擴展的廠房所圍繞——乾淨整潔、生態友善的工廠，屋頂攀滿綠色植物。他看著這些工廠，不敢忘記三十萬名工人的未來要仰仗「CASE」部門的成功。

附近另一座重要的象徵性建築是賓士博物館（Mercedes-BenzMuseum），它是斯圖加特首要的觀光景點。這座九層樓的螺旋狀美麗建築，可讓參觀的遊客一睹這家公司在一三五年的歷史中，超過一百六十部經典車款，包括：汽車先驅卡爾．賓士（CarlBenz）和戈特利布．戴姆勒（GottliebDaimler）打造的車款。這座博物館不只是公司的榮耀，也是德意志國族的榮耀宣言。汽車業為德國貢獻了百分之五的國民生產毛額（GDP），對國家地位的提升貢獻更不僅於此。如果戴姆勒、BMW、奧迪（Audi）這類汽車公司在未來消失不見，對德國人來說根本難以想像。

史塔克對戴姆勒的未來不曾表露擔心，但他也誠實面對問題，不會故意淡化公司面臨的嚴峻挑戰——不只來自歐洲、日本、韓國和美國的傳統競爭對手，還有一些似乎從四面八方同時湧來的新威脅。

二○一六年CASE部門成立之前，戴姆勒已穩定成長多年，並剛創下有史以來最好的財務營收成績。要成立一個容納數百名員工，其中多數人年齡低於戴姆勒員工平均年齡的獨立部門，並撥出一百億美元的獨立預算，在此刻似乎是個好時機。史塔克得到公司高層的全力支持，可以擬定多年期的策略來打造並取得對抗各方對手的任何必要資源。還有一個額外挑戰是，CASE被要求（盡可能）避免競食公司核心產業創造的利潤。傳統汽車不會在短時間內消失，它們仍扮演著戴姆勒獲利的關鍵角色。

史塔克嘗試把戴姆勒新開發的腦和成熟穩當的力結合在一起，且讓我們檢視，底下各項重大挑戰中，存在於現在與未來之間的張力。

戴姆勒的未來

戴姆勒很熟悉如何在世界各地與傳統對手競爭，但特斯拉帶來的卻是獨特的挑戰。特斯拉的顧客似乎可以原諒它的任何錯誤，這讓特斯拉可以放手大膽冒險——這和戴姆勒不計一切代價，維護自己品牌和名聲的做法大不相同。特斯拉的投資者對獲利緩慢似乎有無窮的耐心；戴姆勒的投資人會因為每一季表現不符預期而做出懲罰。此外，戴姆勒需同時兼顧傳統車和電動車，特斯拉則可以專心一致，以主宰電動車市場為其目標。

在此同時，戴姆勒還要擔心一些過去未涉足汽車產業的科技巨頭。Waymo和百度都投資了大筆金額在自動車，蘋果和字母公司為開發聯結軟體而相互競爭。這些科技巨人遇到任何問題，都可以找出比戴姆勒多十倍的工程師來處理。

對史塔克而言，最好的回應方式是確保戴姆勒在核心事業維持第一名的地位：設計並製造出偉大的好車。不過他也擔心，戴姆勒可能變成類似中國電子製造商富士康一樣的公司；比起它的客戶，如蘋果公司，富士康不具太大的市場力量（marketpower），淨利率（profitmargin）也低了許多，這是因為富士康提供的是低價、公司品牌無太多附加價值的硬體製造服務。戴姆勒需避免自己成為其他人酷炫新科技的任務執行夥伴。

隨著二○二一年到來，戴姆勒的挑戰絲毫沒有變輕鬆。二○二○年，亞馬遜以十二億美元收購矽谷的自動駕駛汽車公司Zoox；據報導，蘋果為了發展本身的汽車業，正與亞洲的主要車廠談判。2021連微軟公司也越來越主動提供雲端服務給全球的多家汽車公司。戴姆勒的競爭賽場，似乎變得日愈錯綜複雜。

第二章兩個徹底轉型的嘗試

我們討論到，如果我們拿到全世界的DNA，究竟會發生什麼事。他說，這會改變世界。

——安．沃西基（AnneWojcicki），23andMe執行長

藉由腦與力的框架，我們得以根據十項在傳統指標裡不被注意的能力來評估一家公司。底下，就讓我們深入探討兩家正面臨重大轉捩點的公司，來說明這個評估方式如何進行。其中一家規模巨大、全球知名並以強大的實力著稱，如今正亟思如何與有腦的顛覆者競爭。另一個則是矽谷一家有腦的新創公司，正努力增加更多實體能力，來達成長期獲利的目標。這二者都在尋找腦和力的美妙平衡點，儘...

新時代企業總體檢

文╱羅文倩（華威國際科技合夥人）

面對趨勢和技術變動快速、社經局勢錯綜複雜的情況，什麼樣的體檢表才能精確檢視企業的能力？這是我近年來工作時一直反覆思考的問題。年初在亞馬遜書店發現史丹佛教授席格寫的這本書，我毫不猶豫立刻購讀。很高興遠流迅速出版中文版，讓作者提出的架構和系統領導力思維，能啟發台灣更多不同階段、不同產業和不同商業模式的經營者，全面思考在這個時代中成長與轉型的問題，以及領導者需要具備的視野和推動能力。

身為創投從業人員將近三十年，我絕大部分的工作內容有二：一是試著評估有機會投資的新創企業的潛力，以進行投資的決策；二是與投資的新創企業並肩作戰，幫助他們逐步建立起完整的競爭能力。在決定是否投資的評估階段，都會有一個盡職調查（DueDiligence）的流程，我們會建立一個清單，逐項檢視新創公司的各項能力和程度。這其實很類似於一個「體檢」的過程。在個人電腦的年代，當我們在進行公司能力評估的時候，檢核的清單大多是按照「產」「銷」「人」「發」「財」的基本功能別來進行，只是針對科技業的新創，著重順序會調整爲以「發」─—研發，和「人」─—創辦人與團隊為優先，以對應外在市場的機會和新創企業所處的發展階段。

當我一九九八年後被外派到美國矽谷進行投資的時候，剛好從頭經歷了一次互聯網的熱潮，我開始發現，有越來越多的新創公司，一坐下來討論的重點是商業模式，而不是產品或技術本身，這導致過去盡職調查的清單無法讓我們完整評估這些新創公司的潛力，必須不斷調整清單上的項目。但是在這一段時間，產業間的界線還是很清楚的，只是有很多的新創公司試著以互聯網的技術和模式來取代原本的線下實體模式，有些成功（如Amazon），有些失敗（如Webvan、eToy）。

但是到了二○一○年以後，編列出投資評估時的這份「體檢清單」的挑戰越來越大，主因智慧型手機和移動互聯網的出現和快速的市場滲透，帶來了更多商業模式上的創新。這段期間的商業模式創新，更多的是改變了過去產業的界線，出現了跨產業市場的競爭，以及全新的產業市場的機會。例如共享經濟、社群平台、微信和Line這類訊息社交應用等等。而隨著智慧型手機將網絡和連結帶到每一位消費者的點指之間，線上與線下生活的交融性更強，消費者已經是過著「虛實融合」的生活。這時，商業的核心逐漸從商品或服務轉換到消費者本人身上，新創公司必須提供最有效率或是最有意義、滿足消費者需求的解決方案，同時這個解決方案也不能只限於線上或實體。

面對以上這些變化，挑戰的不只是新創企業，對於原先產業裡的領導企業和許多大型公司而言，更是必須迅速回應的問題。而回應的第一步是需要回答：

哪些能力可以幫助公司有效因應現今競爭情勢下虛實整合的挑戰？

回應這個問題，作者提出了一個新的架構「腦與力體檢表」，幫助現今的企業──無論是新創或是傳統領導企業，無論產品服務是數位或是實體形式──都能檢視自身是否具備完整的能力組合，以取得競爭優勢和持續成長。這個架構以模擬人體構造的方式陳述，其中五項能力屬於「腦力」，另外五項能力屬於「體能」，這就是「腦與力無限公司」跨越數位和實體，整合出來的一個答案。

在我閱讀這本書的過程中，很大的樂趣來自於，作者說明每一項能力時均使用了多個案例，大多數是我們耳熟能詳的領先型企業或是新創獨角獸。很多重點個案中都提供深入且詳細的內容，讓讀者除了理解這一項能力的意涵之外，還可以同時看到個案企業是如何建立或增進這一項能力，如何藉由這項能力提高企業的競爭優勢。內容深入淺出易讀，是管理者必備的參考。

當我完整閱讀過後，突然理解作者為何要將這十項能力以模擬人體器官或功能的方式來說明，而不是直接以條列的方式說明：

這十項能力是需要同時並存、彼此互相協作的。與條列出的清單不同，「體檢」的清單是檢查讓人體維持運作必須要有的器官，再來是檢查功能強弱；這個腦與力的清單也是。這十項能力是用來支持企業回應用戶對虛實整合的需求所需要的；不同的階段也許各項能力的強弱不同，但是同時存在，才有互相協作後發揮的效力。

屬於「腦」的部分的五項能力，偏於數位化或是情感性的能力；而屬於「力」的五項，則偏於講求運營和流程的傳統意義上的企業能力。但是在建立和增進這些能力的過程中，都需要一定程度的技術投入來支持，也都需要講究細節的執行能力來推動，不會因為腦的部分只依賴數位化程度來訓練，力的部分只有SOP來精進。這個部分也啟發我重新檢視「數位轉型」的議題，持有更平衡的看法。

最觸動我的還有第四部最後一章：〈系統領導力〉。如果前面的十項能力分別代表組織的「腦力」與「體能」，最後這一個落實在領導者身上的系統領導力代表的就是「心」。有心才能夠進行「覺察」，然後辨明弱點，擬定改進方案，推動組織的持續成長和強壯。很建議以領導人自期的讀者深入閱讀，幫助自己建立明辨重要時刻和做出關鍵決定的能力。

新時代企業總體檢

文╱羅文倩（華威國際科技合夥人）

面對趨勢和技術變動快速、社經局勢錯綜複雜的情況，什麼樣的體檢表才能精確檢視企業的能力？這是我近年來工作時一直反覆思考的問題。年初在亞馬遜書店發現史丹佛教授席格寫的這本書，我毫不猶豫立刻購讀。很高興遠流迅速出版中文版，讓作者提出的架構和系統領導力思維，能啟發台灣更多不同階段、不同產業和不同商業模式的經營者，全面思考在這個時代中成長與轉型的問題，以及領導者需要具備的視野和推動能力。

身為創投從業人員將近三十年，我絕大部分的工作內容有二：一是試著評估...

台灣版自序

很高興我的書即將在台灣出版。《腦與力無限公司》是根據我在史丹佛商業學院所開設的兩個課程：「企業家的兩難」和「系統領導」寫成。

在這些課程裡我們學到三個重點：第一，每一家成功向前邁進的公司，他們提供給顧客的產品和服務都結合了數位和實體；第二，既有的守成者未必註定消亡，新創的破壞者也不代表有神力加持，能夠勝出的公司必須同時採取二者的優點。最後一點，我們學到了新型態的領導力，我們稱之為系統領導，它是未來十到二十年推動公司成功向前的關鍵。

本書介紹腦與力的框架。成功的企業為了提供顧客更好的服務，會著重五項數位和五項實體的特質。數位的特質包括：左腦──在公司內部使用分析法；右腦──駕馭創造力；杏仁核──以同理心和顧客及員工交流；前額葉皮質──風險管理；還有內耳──在持有和對外結盟之間取得平衡。

實體特質包括：脊椎──管理公司內部的物流；雙手──製作物品的技藝，負責生產製造；肌肉──以全球規模來營運的藝術。手眼協調是為了打造產業的生態系。最後還有韌性，讓公司得以永續經營。

在領導方面，系統領導者為了成功向前邁進必須處理四個關鍵問題。

1.看出原本不被認為是相關聯事物之間的連結。

2.同時推動創新並維持公司良好的營運。

3.結合IQ和EQ，智力與情感兼具才能成為二十一世紀的偉大領導。

4.有產品經理的思維，確實理解顧客的需要，知道如何製作產品，並透過商業手段把產品帶向市場，在公司內部成功運作。

一九九九年，當我以矽谷新創公司執行長的身分第一次訪問台灣時，所遇到的公司的願景和韌性留給我深刻的印象。當時，我的創業公司想尋找製造業的結盟夥伴來製作結合軟硬體的消費電子和計算機產品，而台灣公司以低成本提供高品質硬體產品的巧妙程度獨步全球。我原本考慮和日本的電子製造商合作，最後選擇了一家台灣公司，因為它比其他任何對手都更能符合我客戶群的需求。

我下一個職位是在矽谷半導體的一家新創公司，我想起當時的我多次造訪台北，找到許多攝影機製造商有能力整合我們公司的影像感應器和影像處理器，將我們的硬體設計轉化成架構良好的保全攝影機。當然，我們在矽谷的零件是由台積電所製造，這家公司同時也是我們公司的投資者。我的公司與台灣的密切關聯也因為這裡的生產能力而更加鞏固。

我職涯的下一步來到了奇異電氣，我負責奇異公司影像安全監視部門。我知道當公司的攝影機製造工廠要製造我們所設計的保全攝影機，最合理的選擇是收購一家台灣的公司，並在公司可以運作的地點建立永久性的製造廠。同樣地，我和台灣的合作成果豐碩，在收購後也成了公司成功運作不可或缺的一部分。

在我擔任這三個角色的這段時間，我觀察到我們設計和銷售的產品結合了運算、數位成像以及消費電子產品的功能，而這些產業功能界線已模糊難分。此外，隨著這些產品需要更多的連結性和軟體，我了解到主流大公司越來越強調數位和實體的結合，以迎合消費者的需求。

過去幾十年來，台灣在結合製造業與半導體知識這方面，一直扮演關鍵的角色，這也促使企業越來越需要同時強化數位和實體的能力。二○二二年我著手這本書的時刻，台灣已經是全世界半導體製造業最重要的地點，並且成為當今互連世界裡的關鍵要角。

然而，如今的世界正經歷另一場前所未有的科技創新。溝通和協作工具的持續發展只會繼續加深融合數位和實體的客戶解決方案的重要性。最初奠基於實體，製作硬體或任何實體產品的公司，或是以數位為基礎，像是現今的軟體公司，都必須學習融合二者最大的能力，才能在未來為顧客有效提供服務。

個人或是企業領導者的挑戰在於，他們必須思考未來如何以不同於過往的方式導引他們的公司。過去憑藉工程、銷售或製造這類特定功能性角色崛起，其他部分則依賴其他合作團隊來完成的做法，如今已不再適用。在萬物連結的世界裡，二十一世紀的企業領導人對公司的每一個構成部分都必須有更深刻的理解，他們同時也需要敏銳關注公司如何與生態系統的其他人互動。這個我稱之為「系統領導」的能力，將是未來幾十年企業成功具決定性的特徵。

我期盼這本書的讀者能借鑑台灣過去三十年來如此成功的諸多重大特質，也希望這本書能導引領導者為未來三十年的成長拓展新的領域和能力。把更加先進的數位功能整合到實體的基礎，將有助於公司在未來提供顧客更密切也更成功的服務。透過發展「系統領導」強調的技能：包括觀察事物之間的關聯性、具備產品經理思維、管理情境脈絡以及擁抱自我認知；在我看來，很顯然台灣的企業有強大的潛力在未來持續成長和勝出。

──勞勃．席格，美國加州史丹佛

二○二二年三月十六日

台灣版自序

很高興我的書即將在台灣出版。《腦與力無限公司》是根據我在史丹佛商業學院所開設的兩個課程：「企業家的兩難」和「系統領導」寫成。

在這些課程裡我們學到三個重點：第一，每一家成功向前邁進的公司，他們提供給顧客的產品和服務都結合了數位和實體；第二，既有的守成者未必註定消亡，新創的破壞者也不代表有神力加持，能夠勝出的公司必須同時採取二者的優點。最後一點，我們學到了新型態的領導力，我們稱之為系統領導，它是未來十到二十年推動公司成功向前的關鍵。

本書介紹腦與力的框架。成功的企業為了提供顧客更好的服...

各界推薦
台灣版自序

第一部大觀念

第一章當今真正的競爭優勢
第二章兩個徹底轉型的嘗試

第二部何謂有腦的公司

第三章左腦：使用分析法
第四章右腦：駕馭創造力
第五章杏仁核：善用同理心
第六章前額葉皮質：風險管理
第七章內耳：持有和結盟的平衡

第三部力的競爭力

第八章脊椎：物流
第九章雙手：製作物品的技藝
第十章肌肉：運用規模的槓桿操作
第十一章手眼協調：組織生態系
第十二章韌性：長期存活之道

第四部系統領導的力量

第十三章系統領導者：推動腦與力的持續進步

附錄：腦與力十大核心能力評分表
致謝
註釋

各界推薦
台灣版自序

第一部大觀念

第一章當今真正的競爭優勢
第二章兩個徹底轉型的嘗試

第二部何謂有腦的公司

第三章左腦：使用分析法
第四章右腦：駕馭創造力
第五章杏仁核：善用同理心
第六章前額葉皮質：風險管理
第七章內耳：持有和結盟的平衡

第三部力的競爭力

第八章脊椎：物流
第九章雙手：製作物品的技藝
第十章肌肉：運用規模的槓桿操作
第十一章手眼協調：組織生態系
第十二章韌性：長期存活之道

第四部系統領導的力量

第十三章系統領導者：推動腦與力的持續進步

附錄：腦與力十大核心能...