名人推薦：◎專業推薦（依姓名筆畫排列）

王繁捷（貝克街巧克力蛋糕負責人）

沈劭蘭（六月初一.8結蛋捲 執行長兼創辦人）

周品均（唯品風尚集團執行長）

林明樟（連續創業家暨兩岸三地上市公司指名度最高的頂尖財報職業講師）

鄭惠方（惠譽會計師事務所主持會計師 ）

◎好評讚譽

「對於正在創業的人，書裡有很多重要的觀念，非常值得一看。」──  王繁捷（貝克街巧克力蛋糕負責人）

「經營及管理活動的本身，是一連串設計、量化 KPI、KGI 的過程。作者提出著重利益的管理貫穿整個運營的精髓，從商品、市場、行銷、費用、顧客等架...

前言

年營業額 100 億日圓、獲利 1,000 萬日圓的 A 公司。

年營業額 1 億日圓、收益 1,000 萬日圓的 B 公司。

如果是你會想要經營哪一家公司？獲利不論何者都是 1,000 萬日圓，但 A 公司的年銷貨收入與 B 公司相較差了 100 倍。因此，重視營業額的人也許會選擇 A 公司也不一定。

但是，若改變觀點、看法，A 公司做了 100 倍的工作，也可以說耗費了 100 倍的辛苦。若最終的獲利相同，那麼只花百分之一勞力便能有效賺取利潤的 B 公司較佳。銷貨收入 100 倍，花的功夫也是 100 倍。

只要經營事業，發生問題是家常便飯，問題會隨著銷貨收入上升而等比增加。若是利潤相同，營業額高者其風險也較高。經營的最大目的是提升利益。掙得多少利益表示公司對社會有多少貢獻。稅金從利益而來，為國家所用。若公司獲利，經營就能穩定，即使遭逢問題也不會破產倒閉。

經營者的最大使命是致力於「永續經營」。也就是打造出不論遇到何事皆能穩如泰山的公司。為此，我們必須努力在經營管理上，減少問題與降低風險。景氣必然有繁榮與衰退的高低循環。遭逢災害、傳染病等意外狀態的可能性也高。正因為如此，以不景氣為前提來打造企業是必要的。

經營者即使銷貨收入為零，也必須建造能夠支付所有員工薪水、租金，讓大家可以安心工作的環境。在進行超過自身所能負擔的大型投資之前，應該要建立不論發生任何事都能保障員工的財務狀況。

我經營的「北方達人」，年銷貨收入大約 100 億日圓，營業利益則約為 29 億日圓（2019 會計年度）。1營業利益 29 億日圓的公司雖然不稀奇，但在業界大家都說「29%的營業利益率是非常高的」。實際上，日本電商的上市企業中，敝公司 2020 會計年度的數字雖然稍微滑落，但營業利益率仍獨占鰲頭。此外，也有人說敝公司的利益率之高是否出於「商品的成本率低」、「員工的薪水很低」。但是，我們公司的成本率是業界標準的 2～3 倍，給新鮮人的薪水高居日本排名第二（2021 年實績）（《日本經濟新聞》〈新鮮人薪資排行榜 2021〉）。

我從創業以來，在經營上就持續重視利益管理。

在 2000 年，我在所住的大阪老家大樓，開啟販售北海道特產的網購公司「北海道.co.jp」。在事業上軌道的 2002 年，我前往北海道，成立了「北海道.co.jp」（2009 年公司名稱變更為「北方達人 Corporation」股份有限公司）。現在則是經營後來成立的「北乃快適工房」，2以網路銷售健康食品、化妝品自有品牌為主要業務，在東京、札幌、台灣與韓國皆設有據點。

在本書中，我將首度公開從 1 萬日圓持有資金起步的事業，它如何成長為銷貨收入 100 億日圓、利益 29 億日圓的祕密，以及怎麼養出高收益體質公司的 know-how。

我的想法非常簡單，那就是與收益無關的業務就收手或改變。為此，我們必須掌握公司所有營業活動是否與收益具有直接相關。這就是名為「五階段利益管理」的獨特手法。我在這 20 年間，每個月都一邊看著五階段利益管理表來改善業務，打造公司的強健體魄。

本書的結構如圖表 1 所示。因為我並非紙上談兵，而是介紹具體的 know-how，所以若能夠順利導入五階段利益管理，你的公司也將能轉變為高收益體質。不論貴公司身處何種產業，據點位於大都市或地方城鎮都可以實踐。本書有 44 個圖表，但它們並非為了補足文字敘述而存在，圖表本身包含了我特有的解說，希望各位讀者不要略過，而是確實閱讀。我保證如此一來，閱讀的樂趣也將倍增。

在第 1 章，我將說明為何利益比銷貨收入更重要。發生新冠肺炎的疫病災禍，應該有許多人實際體驗到事業經營難以為繼的窘境吧。敝公司也遭受了莫大的損害。

我們為了此種事態而預做準備，一直採取延長「無收入壽命」戰略。

所謂無收入壽命，是指即使銷貨收入為零，也能夠維持經營現狀的期間。沒有採取減薪等削減成本措施也能夠維持雇用全體員工、支付租金，並在此階段重振公司。我將在此章介紹即使零銷售額也能倖存的「無收入壽命」方法。

在第 2 章，我將說明從銷貨收入作業系統轉為利益作業系統！銷貨收入最小化、利益最大化的法則。銷貨收入只要降低成本就能輕易提升。要提升 100 億日圓的銷貨收入，只要大量打廣告就行了。但是，在劇烈變化的時代，即使在先行投資期銷貨收入提高，但在回收期因市場變化而無法回收獲利的狀況所在多有。因此，必須要採取銷貨收入與利益併同管理的經營方式才行。因此，為了要打造不輸給如此次新冠肺炎的疫病災禍、具備堅不可摧的經營基礎，我將介紹「藉由降低銷貨收入來提高利益」的經營手法。並且，為了培養公司的獲利體質，公司員工也必須轉換成利益導向才行。為此我將以文字實況轉播自己為員工舉辦「為何要產出利益」的研習會內容。

在第 3 章中，我將解說一眼就能看穿公司弱點的「五階段利益管理」。透過我的研討會得知五階段利益管理的人，都很興奮地提到：「能夠貢獻利益的商品與毫無貢獻的商品，我一目了然。」「我按照事業部門分別進行了五階段利益管理，結果可以知道各事業部門的營運是否順暢。」「我因為徹底、全盤地思考成本，茅塞頓開、豁然開朗。」

所謂成本可以區分為對利益有貢獻、對利益毫無貢獻的成本。篩檢出隱藏的成本、降低無益的成本，獲利率就能提升。

在第 4 章中，我則是介紹在小市場、取得壓倒性勝利的商品戰略。我們的商業模式一直以來都是主打讓高品質商品長銷，敝公司的定期購入（訂閱制）占銷貨收入的比率大約 7 成。這成為產生利益的來源。

在第 5 章，我將提及實現利益率 29%的銷售戰略。加碼行銷費用，銷售額便會提升。但是，加碼太多則利益就會減少。因此我要傳授「管理 CPO 的方法」（Cost Per Order：單件訂購所需花費的成本）。更進一步，我將解說讓銷貨收入減半、讓利益提升 1.5 倍、利益率成為 3 倍的方法。

在第 6 章，我將介紹緊抓粉絲且阻止粉絲永不變心的「演歌戰略」（顧客戰略）。「賣東西」跟「持續賣出東西」是不同的。我首度公開只接觸對商品有興趣的人，讓買過一次商品的客人便一輩子不變心的「演歌戰略」。

在第 7 章，我會提到即使無經驗也能夠持續提升利益的人才戰略。我會介紹如何打造出讓無經驗或新進員工也能夠成為即戰力的業務體制，以及怎麼讓組織整體萌生成本意識與概念的「唯一方法」。

至今為止許多人對我提出下述的問題：「為什麼，你們這麼小的公司，市值總額可以高達 1,000 億日圓呢？」「為什麼，年輕員工可以這麼朝氣蓬勃地工作呢？」我都打算在本書中確實回答這些提問。

在第 8 章（終章），我將說明實現銷貨收入 1,000 億日圓、利益 300 億日圓的戰略。我既是公司老闆，也是行銷負責人。本公司的行銷活動與經營直接連動，行銷數字完全與經營數字串連。透過徹底分析巨量資料、各廣告媒體的演算法和使用者的狀況，讓商品開發與有效的廣告宣傳相輔相成，而能夠一路維持如此高收益的成果。

本書是我的處女作。

希望讀者閱讀此書後，能多增加 1 塊錢的收入、多繳納 1 塊錢的稅金讓國家發展，我抱持這樣的願望書寫本書。為此，我在這裡與大家約定，自己將毫無保留地公開敝公司提升高收益的祕密。

2021 年 6 月 北方達人社長 木下勝壽

第1章 零銷售收入也能存活的「無收入壽命」思考方式

1讓公司重生為不管發生任何事都無法撼動且堅不可摧

◎正確計算出無收入壽命

正確的無收入壽命，只要有資產負債表（B／S）就能夠簡單計算出來。只要用 Excel 等軟體製表過一次，由財務行政業務的承辦人填入數字，就能夠自動計算出正確數字。無收入壽命的計算公式如下。

無收入壽命＝營運資金÷每月固定成本（圖表 2 右側）

首先，所謂「營運資金」為淨持有資金與長期負債。資產負債表大致區分為三個區塊，即「資產」「負債」與「權益」。

此處應該注意的是，在資產負債表「流動資產」中居首的「現金與存款」項目，因為也包含了借款，所以不代表淨「持有資金」，無法直接計為營運資金。此外，「總資產」中包含了土地與建物等無法立刻變現的固定資產，因此也不等於「營運資金」。商品庫存等存貨（資產），若銷貨停滯也無法立刻變現。

應付帳款與短期借款等流動負債，則代表必須支付與償還的義務。因此，固定資產、存貨資產、流動負債也無法稱之為「營運資金」。所謂的「營運資金」是從「總資產」減去「固定資產」「存貨」與「流動負債」這三項所得出。

營運資金＝「總資產」－「固定資產」－「存貨」－「流動負債」（圖表 2 左側）

將此「營運資金」除以租金、人事費、電費等，即使銷貨收入歸零每個月仍然必須支付的「每月固定成本」，即可計算出無收入壽命。

希望各位讀者參看圖表 3。

假設有一家公司的總資產（負債與權益總計）為 5 億 6,000 萬日圓。

從此金額減去固定資產（土地、建物與設備）3 億 6,000 萬日圓、存貨（庫存）300 萬日圓、流動負債（應付帳款、應付票據、短期借款）700 萬日圓（圖表 3 左側）。

總資產 5 億 6,000 萬日圓－固定資產 3 億 6,000 日圓－存貨 3,000 萬日圓－流動負債 7,000 萬日圓＝營運資金「1 億日圓」

由此得知營運資金為 1 億日圓。

下一步驟的每月固定成本又是多少呢？所謂每月固定成本是租金、人事費、電費等即使銷貨收入歸零，每個月也都必須花費的成本。假設該公司的每月固定成本為 1,000 萬日圓，

營運資金 1 億日圓÷每月固定成本 1,000 萬日圓＝無收入壽命「10 個月」

計算結果可知，無收入壽命為 10 個月。

若景氣惡化，公司員工問我：「我們公司沒問題嗎？」我就能夠回答「即使銷貨收入為零，在 10 個月的期間內，公司還是能夠支付全體員工的薪水，也能夠付租金。大家一起在這段時間內找出對策吧」。

●達成無收入壽命目標的祕技◎投資的目標是打敗大盤

某家公司的每月固定成本為 1,000 萬日圓，而無收入壽命的目標為 24 個月。因此必要的營運資金為 2 億 4,000 萬日圓，但目前的營運資金為 1 億日圓，距離目標尚不足 1 億 4,000 萬日圓。為了將公司轉為獲利體質，匯聚利益才是王道。不過，此時有一個達成目標的祕技。那就是向銀行借入「長期借款」，差額距離目標金額還有 1 億 4,000 萬日圓。而重要的是絕對不要使用這些借款。

接下來我會一點一滴說明，從創業以來僅靠手中持有資金經營的事業。我基本上不會向銀行借款。但是，僅有一次我向銀行借了錢。那就是為了要達成無收入壽命的目標。

在尚未達成敝公司目標「無收入壽命 24 個月」的期間，我為了達成目標，借了 3 億日圓。藉此增加了營運資金，就這樣將資金匯集在手邊。每個月的利益（收益）就直接充當還款之用。現在已清償了所有借款，完全靠自有資金維持無收入壽命。

以前述的公司為例，能提升利益、積存 1 億 4,000 萬日圓為最佳。但是，要能夠積存到這樣的金額需要時間。與目標之間的差額 1 億 4,000 萬日圓，若每月存 500 萬日圓也需耗時 28 個月。若是如此，在 28 個月間，我將每天都惶惶不安。

因此若借入 1 億 4,000 萬日圓，就能暫時達成目標。而將每月利益 500 萬日圓用於還款，28 個月之後，將此 1 億 4,000 萬日圓替換為自有資本。

若能如此，假設經過 28 個月之後發生意外，手邊便有可以維持無收入壽命的資金。當然借款會衍生利息費用，但若把利息當成「安心保險費」，那就很便宜了。

對我而言，達成無收入壽命目標的優先順序就是如此重要。因此，我才會將此列為敝公司的管理會計指標。即使銷售額歸零，可以支付員工薪水、租金，保障大家能每天安心工作是經營者的責任與義務。在進行不相襯的過度投資之前，應該要打造不管發生什麼事都能夠持續守護員工的財務狀況。

有人詢問經營者無收入壽命的意見，對方回答「只有 1 個月」。因此若他們公司的銷貨收入歸零，立刻就會倒閉。經營伴隨著意外。不光是自家公司的過失，也可能受到災害或傳染病的影響。若能達成無收入壽命的目標，經營者的精神安定程度也將完全不同。

我從創業第 1 年，便抱持著無收入壽命的思考方式。

若以現金基礎來經營，一旦沒有營運資金，公司便會立刻倒閉。當然，創業初期的利益總是難以提升，營運資金也僅有微小金額。即使如此，我留意到松下先生所說的「建造水庫」，漸次少許地慢慢增加營運資金。

企業財務分析師中，雖有人認為「『北方達人』的現金與存款很多，是打算併購其他公司吧」，但他們都在知道我堅持的「無收入壽命」做法時，大吃了一驚。

某家銀行的營業員曾提過，「看貴公司的資產負債表，發現現金與存款累積了很多啊」「保留盈餘非常多啊」等。接著，在某種意義上向我提出許多「偽積極進取」的提案，例如：「貴公司的現金與存款很多，這是不是可能證明了你們在摸索新方向？」「貴公司應該要更加活用金錢才行，不打算購買這些股票嗎？」「貴公司是否考慮買下新公司呢？」「貴公司應該進行更多設備投資，順便一提我們也有這樣的物件……」

或許正因為如此，許多的經營者以提升銷貨收入為志，而覺得「累積太多現金與存款是壞事」吧。但從經營者的角度而言，要挽救公司危機除了現金別無他法。若有現金就可為公司虧損預做準備，不論發生何種麻煩或意外都能夠應對。有必要投資設備時，也可以以現金購買。

大家有必要事先留意若要靠借款投資大型設備，那麼公司承受意外的耐受度就會劇烈下降。

第6章 緊抓住粉絲且讓他們永不變心的「演歌戰略」

1. 顯眼的行銷一無是處

◎ 「暢銷」不等於「長銷」

若以一句話說明「北方達人」的事業，就如同前述的「D to C」與「訂閱制」。其實同樣都說是「買東西」，但是首次購買與第 2 次之後的購入是不同的行為。

行銷力對首購影響很大。因為消費者購買的是不曾使用過的東西，所以會暢銷的商品未必是「品質好的物品」，而是「看起來好像不錯的東西」。商品看來是好是壞，是由「銷售方式」所主導，例如設計感、文案、商品照片等。

但是，若光是「銷售方式」厲害，消費者只會單次購買就結束了。若僅僅是「看起來還不錯」，但實際品質不佳，顧客是不會回購的。

另一方面，第 2 次購買之後的回購，品質力才是關鍵。只有「品質好的物品」才能夠持續銷售。敝公司的健康食品、保養品等的分量大概 1 個月左右會食用、使用完畢。喜歡這些商品的顧客會每個月購買。定期購入的銷貨收入比例約占整體的 7 成。敝公司的顧客人數約 30 萬人。因為一旦開發成功的顧客會重複購買，所以不用花費 CPO。

因此，在五階段利益管理中的行銷費用等便會減少，銷貨利益會增加。並且，將相應於此部分的經費花費在銷貨成本上。換言之，即投資在「品質」上。結果，敝公司的銷貨成本率雖然是同業的 2～3 倍，但營業利益率也有數倍之譜。

為了提升銷貨收入，穩定與維持既有顧客是非常重要的。但是，實際狀況是多數公司將心力投注在花費高額廣告費、開發新顧客上。若藉此獲得的顧客又離開的話，便必須重新開拓新客戶，所以經常需要花費 CPO。

若投資在商品品質上，維持與既有顧客的關係；以結果而論，這會連動到每位顧客向該企業支付的總額＝LTV（顧客終生價值）的提升，公司將成為高利益體質。

◎ 不引人注目的行銷才好

接下來，說明兩種行銷方式。那就是「引人注目的行銷」與「不引人注目的行銷」。

顯眼的行銷是透過電視廣告或宣傳活動等，以不特定的多數人為受眾對象，以「引人注意」與「蔚為話題」為目的。

執行引人注目的行銷，但銷貨收入無法提升的原因，大多是陷於自我滿足、小圈圈溝通與消費者缺席。另一方面，若銷貨收入增加便會著眼於競爭關係；競爭轉趨激烈則利益就會下降。

引人注目的行銷，對公司而言幾乎沒有好處。常有的案例是即使投放很多電視廣告，卻未產出銷貨收入或利益。

相對於此，不引人注目的行銷，則是僅希望讓目標受眾所知。而進行不引人注目的行銷、但銷貨收入沒有提升的狀況，則是因為過於引人注意而未被目標族群發現。另一方面，若是透過不引人注目的行銷而銷貨收入有所提升，是因為沒有產生競爭關係，公司就可以永續成長。我們應該以此為目標。

「北方達人」執行的是不引人注目的行銷。網路廣告是按照商品別，收斂目標族群來投放。因此，在目標族群之外並沒有什麼知名度。舉例來說，年輕且對網路行銷有興趣的人，即使知道「北方達人」，也幾乎不知道主打健康食品、保養品的「北乃快適工房」品牌。

此外，在股東會的時候，某位年長的男性股東曾說「雖然聽說『北方達人』的業績穩定成長，但我沒有真實感啊。因為你們家的產品，我既沒看過，也沒聽過。你們成績還差得遠啊」。這句話其實是「稱讚」。

因為說話者並非我們的目標族群。若未苦於「眼下肌膚的老化」，就算知道有消除此煩惱的眼霜也無價值。若沒有因「便祕」而苦，就算知道有處理此煩惱的健康食品也沒有意義。

在開始經手奧利多寡糖的健康食品時，我們就已思考過顧客會以什麼關鍵字搜尋。就在此時，我們得到下述的資訊：懷孕的女性雖然很容易便秘，但又不想吃便祕藥。

據說若大量服用強效的便祕藥，可能造成流產，因此大家才希望養出不會便祕的體質。奧利多寡糖可以維持腸內的環境健康，轉化為不易便祕的體質。因此我們設定，消費者若搜尋「懷孕」「便祕」等關鍵字，便可能看到敝公司的廣告。

但是，目標族群之外的人甚至不知道有這樣的商品。別家公司跟敝公司難以產生競爭關係也出於此原因。

投放廣告的目的不在於引人注目，而是產出利益。不引人注目的行銷才最能夠產生利益。

技術程度低的市場會讓人很想執行引人注目的行銷。原因是大家很想要指著電視廣告，告訴別人「這是我做的」。因此，廣告代理商會不斷提案引人注目的行銷。因為，他們全未考慮這種做法只能暫時提升銷貨收入。

真正具技術者思考的是，如何透過不引人注目的行銷來提升利益。

前言

年營業額 100 億日圓、獲利 1,000 萬日圓的 A 公司。

年營業額 1 億日圓、收益 1,000 萬日圓的 B 公司。

如果是你會想要經營哪一家公司？獲利不論何者都是 1,000 萬日圓，但 A 公司的年銷貨收入與 B 公司相較差了 100 倍。因此，重視營業額的人也許會選擇 A 公司也不一定。

但是，若改變觀點、看法，A 公司做了 100 倍的工作，也可以說耗費了 100 倍的辛苦。若最終的獲利相同，那麼只花百分之一勞力便能有效賺取利潤的 B 公司較佳。銷貨收入 100 倍，花的功夫也是 100 倍。

只要經營事業，發生問題是家常便飯，問題會隨著銷貨收...

最好的社會公益就是公司賺錢、回饋社會

文／林明樟（MJ）

（連續創業家暨兩岸三地上市公司指名度最高的頂尖財報職業講師）

最好的社會公益就是經營的企業能夠滿足客戶需求又能誠實地持續賺錢。如果經營一家公司能合法、合理誠實賺錢，代表我們能為社會創造更多高薪的就業機會、繳交更多營所稅給政府進行各項國家重大建設，間接達到全社會共榮共享更高層次的社會回饋。所以，從此視角出發，其實最好的社會公益就是讓自己經營的公司能持續賺錢、回饋社會。

那接下來的問題就是：經營企業賺錢容不容易？提供幾個數字讓讀者參考：在我的財經資料庫中，全台灣的上市櫃公司共有1,757家，其中：

近1年營業利益率>27%的家數：110家

近3年營業利益率>27%的家數：58家

近5年營業利益率>27%的家數：45家

答案是：經營企業持續賺錢，真的超級超級不容易！

然而，本書作者經營20多年的「北方達人」年營收約為100億日圓，營業利益率高達29%；該公司給剛畢業的社會新鮮人薪水在日本排名高居第二，直接完成了筆者在前文提到的觀念：最好的社會公益就是經營企業能持續賺錢。

作者累積20多前年獨創的「五階段利益管理」，協助他快速動態地調整了相對應的產品、銷售、顧客、人才與行銷等五大戰略，經過20多年的實戰與不斷優化後的所有思維，毫無保留地寫在本書內容。

如果您也是創業家？或是您在大型企業擔任中高階主管？那麼MJ五星滿分誠意推薦這本書給您，透過本書作者的一步步指引，讓我們一起努力打造屬於自己的高毛利經營術，在獲利之後，回饋自己一起打拚的團隊與社會。

經營管理是一連串設計、量化 KPI、KGI 的過程

文／沈劭蘭

（本文作者為六月初一.8結蛋捲 執行長兼創辦人）

從事電商產業 10 多年，興逢產業變化驟快、快速更迭，興起的運營模式每年迭代，讓領導人得更聚焦、更聚精會神、更全神貫注、更全力以赴面對所處的環境。

許多領導人帶領的組織，專注在擴大市占率、營收成長率，忽略守住淨利率才是關鍵，而如何讓全員都有淨利率的概念、進而推展到管理流程的設計，本書作者木下勝壽社長把營運 20 年的獲利心法有系統的呈現在書裡。

用財務及運營的基本邏輯，提出簡單的策略，即管理淨利率的五階段法，讓公司利益率是 29%。這是相當有成效的運營成果，從商品、銷售、顧客、人才、經營管理行銷等構面，用架構、數字、思維說明，如何讓公司的每一段管理流程專注在利益率。

領導人有時候會有迷思，專注擴充規模、營收成長，忽略成本、淨利率思維，導致公司現金流不足而引發企業危機，這種情況比比皆是。

其中最重要的觀念，就是「銷貨收入作業系統」轉換為利益作業系統，即「銷貨收入最小化、利益最大化」。與其用很多成本創造高營收，不如守一個小眾市場、打造高淨利。在營銷過程中，分別精算產品別成本、訂單連動費用、行銷費用、商品別人事費用、營業費用（間接）5 種費用明細，每天致力改善與分析各產品的獲益率來做最佳決策，並不是營收大就代表獲利大，這是第 1 個重要的觀念。

其次是鎖定小眾市場的商品策略，與其大規模行銷一直花廣告費取得新客戶，不如鎖定開發「好用到嚇人、即解決客戶問題」的產品，讓客戶持續回購，因為堅守好產品，在品質測試上是毫不妥協、持續改善，進而形成良性循環成為長銷品，也讓代工廠有足夠穩定、長期的供貨關係。

實現利益率 29%的銷售戰略有二，行銷過程中設定每 1 個訂單的獲取成本，低於設定值則關閉廣告，另訂策略執行，不做獲取訂單賠錢或無效益的事。二是去計算回購客的顧客終身價值，設定廣告投入成本。在電商運營的數字、流量轉換裡，如果沒有精算獲客成本則容易流於預算丟到水裡卻不知成效，作者提出很好的管理邏輯。

而要讓顧客變成長期鐵粉，關鍵還是產品的品質，把市場區隔做好，網路行銷的關鍵在「向誰、傳達什麼、如何傳達」，而「向誰」是透過網路媒體的區隔化提升精準度，「而傳達什麼、如何傳達」的內容，則是透過廣告表現的創造力來完成工作。

在人才戰略的設計上，社長在組織的業務結構下功夫，為了實現人事費用管理指標做了一系列的設計。先從改善作業流程著手，將工作流程化，新手進入單點工作，7 天發揮即戰力，也依職能區分安排人才配置，像擅長電訪專心電訪，拿手郵件回覆只做郵件處理等。更進階是鳥瞰公司業務，主管具備將工作組織化的能力，將每個工作崗位模式化。用工作流程分類業務，而不是用功能。並非改變部屬，而是改變業務。最後是員工與公司共有、共享理念。每天 30 分鐘的「信條」習慣，將企業活動引以為據的價值觀和行動規範，簡潔表達出來，並每日貫徹。

每個公司企業文化都是由創辦人的願景、價值觀的一小顆種子開始形塑的，變成一種信條，化身在每日的營運 DNA 裡，對於品質堅持、服務到位、成本管理、以人為本……這都是從小小的源頭開始創造，再經過長期持續執行所產生的結果。

營運電商公司，商品開發與有效的廣告宣傳是經營的兩輪，過程中活用 AI 流程。一是管理上限的每筆獲客成本；二是確定數位商品行銷方案（差異化戰略）。運用數據分析區隔市場、找出顧客輪廓、思考購買理由、設計消費者歷程等。這都是電商運營的數字分析邏輯。而這一切都架構在著重「利益」（淨利）的經營方式與行銷內容，如此一來就會停止投放無益的廣告。經營及管理活動的本身，是一連串設計、量化 KPI、KGI 的過程。

作者提出著重利益的管理貫穿整個運營的精髓，從商品、市場、行銷、費用、顧客等架構出基礎邏輯，相信可以運用在任何產業，而知道到做到還有一段距離，我們就即知即行吧。

為什麼新手老闆往往想衝營業額、規模？

文／王繁捷

（本文作者為貝克街巧克力蛋糕負責人）

有一次我在面試一個新人男生。從履歷表文字的蛛絲馬跡裡可以看出，他很有自信，卻高估了自己的能力，但我不想太武斷就錯殺對方，所以還是幫他安排了面試。

面試快要結束時，他突然問：「你們公司有幾個人？」我說：「大約 10 個左右。」他挑了挑眉毛：「10 個？我以為你們是 3、40 人的公司，我比較想在大公司工作，才能發揮自己的能力。」他的語氣露出了輕視。

我說：「在同個產業，公司上下班時間、淨利率通通一樣的狀況下，一間公司只靠 10 個人就做得到年營業額 6000 萬，也就是我們貝克街；而另一間公司需要靠 30 人，才能做到相同的年營業額，你想去哪一間？」（需要 30 人才能做到 6000 萬的那間公司，我就不提是誰了）

他愣了一下，我又問：「需要我幫你分析兩者的差別嗎？」他呆呆地說不出話來。看他的反應，很明顯他只知道用員工人數來判斷公司實力，要是只有這種邏輯程度的話，連我 6 歲的兒子都懂。

不過也不能怪他，很多新手老闆也有一樣的觀念，他們認為賺愈多營業額、請愈多員工，才代表公司是厲害的，是成功的！

好幾年前，貝克街剛創立沒多久，有一天晚上我和太太在散步，她突然說：「好奇怪，公司的業績已經有一點進步了，但是感覺生活好像沒什麼改變。」我問：「妳是指物質方面的改變嗎？」她說：「對呀……大概是因為我沒有什麼物欲，就算賺到錢了也是過一樣的生活吧。」

我太太確實是物欲低的人，她很久才買一件衣服，而且大部分是在菜市場買的。不過當下，我覺得好像哪裡不對勁……因為我知道，公司營業額雖然進步不少，可是淨利爬得比烏龜還要慢，我一直以為這是正常的，創業初期都是這樣。可是不安的感覺還是隱隱作祟，回到家後，我看著公司的各項數據，陷入了沉思：「也許我是錯的。」

時間回到 2012、公司剛開的那一年。

要賣宅配蛋糕，除了蛋糕本身要好吃之外，重點當然就是包裝：提袋、DM、蛋糕盒、紙箱、名片都要處理。

包裝設計好後，印刷廠商拿著紙樣和我見面，他說：「DM 的部分有分不同的材質，像是美術紙、銅版紙價錢不一樣，厚度也會影響到價格，你想要哪一種？」我說：「因為我的定位是精品蛋糕，我要質感比較好的紙，厚度也要夠。」廠商點點頭，然後又問：「那提袋和蛋糕盒呢？」我回答：「一樣都要有質感的。」

DM、提袋、盒子，質感、質感、質感！我安慰自己：「我的定位是精品蛋糕，各方面的細節都要做到最好。」為了這些包裝，我把之前參加創業大賽得到的獎金，花得乾乾淨淨。

開業後，雖然初期業績很差，但是營業額還是慢慢拉起來了，時間到了我和太太散步的那天晚上，我看著一個數字：50%。這是我的食材加上包材的成本，等於我 1 個蛋糕賣 1000 元，食材和包裝就占了 500 元！

表面上 6 吋蛋糕賣 1000 元滿貴的，可是對照成本，根本就超廉價。正常情況下，薪資管理費用占 20~25%，租金占約 10%，廣告費 15~20%，其他各項雜費 1~3%。

這些還不含營業稅 5%，至於營所稅的 17%（那時候是 17%）……你稍微算一下就知道，我整體下來沒賺到錢，營所稅也不用繳了。以前我的想法是，只要營業額提高了，各項成本降低，錢才會愈賺愈多，但是那天晚上，我腦袋突然清醒：「重點不在於一直拉高營業額，而是要真的賺到淨利才有意義！」

在《億萬社長高獲利經營術》的前言，作者木下勝壽開門見山地問了一個問題：

年營業額 100 億日圓、獲利 1,000 萬日圓的 A 公司。

年營業額 1 億日圓、收益 1,000 萬日圓的 B 公司。

如果是你會想要經營哪一家公司？

我腦袋清醒的那天晚上，決定要當 B 公司。

回到開頭面試的故事，一般人的選擇都是 A 公司，人多、營業額高，聽起來多威風！但是，真的走過一回創業這條地獄之路，就會知道 B 公司雖然表面沒有這麼威風，但才是最理想的。

《億萬社長高獲利經營術》跟你清楚解釋了原因，為什麼 B 公司比較好，該怎麼做才能變成 B 公司，而不是表面風光，背後卻焦頭爛額的 A 公司！對於正在創業的人，書裡有很多重要的觀念，非常值得一看。

最好的社會公益就是公司賺錢、回饋社會

文／林明樟（MJ）

（連續創業家暨兩岸三地上市公司指名度最高的頂尖財報職業講師）

最好的社會公益就是經營的企業能夠滿足客戶需求又能誠實地持續賺錢。如果經營一家公司能合法、合理誠實賺錢，代表我們能為社會創造更多高薪的就業機會、繳交更多營所稅給政府進行各項國家重大建設，間接達到全社會共榮共享更高層次的社會回饋。所以，從此視角出發，其實最好的社會公益就是讓自己經營的公司能持續賺錢、回饋社會。

那接下來的問題就是：經營企業賺錢容不容易？提供幾個數字讓讀者參考：在我的財...

推薦序 最好的社會公益就是公司賺錢、回饋社會／林明樟（MJ）
推薦序 經營管理是一連串設計、量化 KPI、KGI 的過程／沈劭蘭
推薦序 為什麼新手老闆往往想衝營業額、規模？／王繁捷
好評推薦
前言

第1章   零銷售收入也能存活的「無收入壽命」思考方式
1. 讓公司重生為不管發生任何事都無法撼動且堅不可摧
‧與不景氣絕緣的3種經營管理方法
‧何謂零銷售收入也能夠維持現狀的「無收入壽命」
‧延長「無收入壽命」的4種思考方法
‧松下式「水庫式經營」與「無收入壽命」的關係
‧正確計算出無收入壽命
‧達成無收入壽命目標的祕技

2. 從手頭零資金開始出發
‧我從中學3年級公民課，學到開公司的方法
‧以網路購物創業的3個理由
‧為何經手北海道特產？
‧用資本1萬日圓、1部電腦起家
‧因網購詐騙而失去全部財產！
‧從「無收入壽命零個月」與身無分文重新出發

第2章   從銷貨收入作業系統轉換為利益作業系統！
銷貨收入最小化、利益最大化的法則

1. 銷貨收入與利益併同管理的思考方式
‧銷貨收入提升、利益卻未提升的理由
‧若利益相同，銷售額愈低愈好
‧銷貨收入低，經營徹底穩定的理由
‧銷貨收入 10 倍代表「風險 10 倍」

2. 打造公司的利益體質，達成史上首度的 4 年連續掛牌上市
‧電子報發行量明明 3 倍，銷售額卻只有 1.3 倍
‧從「多產多死」到「少產少死」的經營
‧由矢澤永吉所觸發的「D to C」×「訂閱制」模式
‧利益是目的，銷售收入是過程
‧東證一部上市與銷售及員工人數無關

3. 老闆對新進員工談論的「利益」話題
‧賺錢是不道德的嗎？
‧賺錢的公司能造福許多人
‧利益到底是什麼？
‧已提升利益的公司應該做什麼？
‧員工的人均利益對決！「北方達人」vs.「豐田汽車」「NTT」「三菱 UFJ」「KDDI」「三井住友」，哪一家公司高？
‧將銷售額作業系統調整為「利益作業系統」

第3章    一目了然公司弱點的「五階段利益管理」

1. 區別銷售額高、利益低的商品
‧與銷售額低、利益高商品的方法
‧將「隱藏成本」可視化，打造公司利益體質的「五階段利益管理」
‧從商品別，確認利益
‧【利益①】銷貨毛利（毛利）
‧【利益②】淨毛利（自創詞語）
‧【利益③】銷貨利益（自創詞語）
‧【利益④】ABC 利益
‧【利益⑤】商品別營業利益

2. 五階段利益管理導入法
‧該如何進行利益分類？
‧決定五階段利益管理法的費用項目
‧經營者率先導入、每月分享

第4章    在小規模市場，取得壓倒性勝利的商品戰略

1. 重視品質，以長銷為目標的商品開發
‧商業模式由「特產」轉變為「健康食品」的理由
‧「從長年痛苦解放的喜悅」引發巨大迴響
‧在基本方針中寫下，「啟動新事業、開發新商品時，GDP 必會成長」
‧在小規模市場，取得壓倒性勝利的戰略
‧集中於「品質」的理由
‧評價「消費者觀點品質」的 750 個項目
‧徹底執行摔落測試，追究破損原因
‧若不符合本公司標準，則停止上架開賣
‧全體董事、員工使用 1 個月，進行最終確認

2. 促進訂閱制的祕密策略
‧感受不到效果的盲點在於「使用方式」
‧反向操作零相關知識，製作使用說明手冊
‧即使是美味食物，食用方式錯了就完蛋了
‧最終關鍵在於，員工到底是否愛上此商品
‧打造 10 個 10 億日圓的商品，銷售收入總額 100 億日圓的發想

第5章    實現利益率 29%的銷售戰略

1. 管理「上限 CPO」與「時序列 LTV」的發想方法
‧上限 CPO 是「花這麼多也沒關係」的行銷費用
‧所謂「時序列 LTV」是指顧客終生可為公司帶來的利益
‧為什麼要按照商品×廣告媒體分別提出「時序列 LTV」？
‧嚴格遵守上限 CPO

 2. 如何判斷 CPO 與新顧客開發數之間的相關性？
‧多跑業務，顧客就會相應增加？
‧「創新擴散理論」的獲取顧客戰略
‧最適「上限 CPO」的計算方式與 9 成老闆都會掉入的陷阱
‧確認「機會損失」與「虧本」，將其視為廣告投資平衡指標

3. 銷售額最小化，利益最大化的法則
‧即使銷售額減半，但利益 1.5 倍、利益率 3 倍
‧決定上限 CPO，不投放超過此金額以上的廣告
‧不敷成本時段的廣告全部下架
‧「母廣告」與「子廣告」的管理方式
‧僅僅追加 8 個字就讓銷售額增為 1.5 倍

第6章    緊抓住粉絲且讓他們永不變心的「演歌戰略」

1. 顯眼的行銷一無是處
‧「暢銷」不等於「長銷」
‧電視採訪紛至的理由
‧經比較、檢視後所選擇的商品
‧為什麼在熱潮消退後，消費者仍持續定期購買？
‧引發排隊熱潮的店家不代表成功的理由
‧不引人注目的行銷才好
‧即使沒有知名度，只要有實力就會賣

2. 只對必要的人打廣告，「行銷漏斗」的思考方式
‧何謂支配 D to C 的「行銷漏斗」？
‧藉 1 億日圓的認知成本，得到 10 億日圓的利益
‧「向誰、傳達什麼、如何傳達」的「什麼」是創造力的關鍵

3. 與購買過 1 次的顧客交往一輩子
‧讓顧客持續愛你的「演歌戰略」是？
‧GLAY 每天花 30 分鐘，為粉絲寫生日祝福的戰略
‧在公司內部開設「商品諮詢課」的理由
‧AKB48 也靠著「演歌戰略」大暢銷

第7章    無經驗也能持續提升利益的人才戰略

1. 無經驗者也能立即見效的業務改善
‧其他東證一部上市公司與「北方達人」的差異
‧掌握「ABC 利益率」，讓大學畢業新鮮人成為即戰力
‧爆單而對現場業務流程有切膚之痛
‧獨力工作與生產線工作的優缺點
‧打造以綜合職務員工為中心，與兼職、一般職務員工為主的組織方式不同
‧改善客服部門的 Before & After
‧無經驗進公司，1 週後立刻有即戰力的方法
‧優秀人才到職、讓公司茁壯的正向循環
‧改善的第一步是以鳥眼俯瞰公司業務
‧不是改變部屬，而是改變業務

2. 辨別優秀人才的方法
‧「不用說話的服務業」徵才廣告的意外反應
‧錄取「IQ130」人才的方法
‧與倉庫打工人員的對話，讓我理解對工作抱持的價值觀是多元的
‧比起「薪水增加 12,000 日圓」，對「午餐免費」更有共鳴的人

3. 員工與公司共有、共享理念
‧「Good & New」的什麼產生了效果？
‧培育人才，每天早上 30 分鐘的「信條」習慣
‧人在同一時間聽到相同內容 6 次就會理解

4. 讓組織整體萌生成本意識的「削減成本運動」
‧1 個月削減 150 萬日圓，1 年削減 1,800 萬日圓成本的祕密策略
‧檢驗假說「接待室的花代表 2 萬日圓赤字」
‧降低成本 1 億日圓的方法
‧「削減成本運動」的真正目的

第8章    實現銷貨收入 1,000 億日圓、利益 300 億日圓目標的戰略
1.  徹底消弭浪費的數位行銷戰略
‧「數值化」與「聚焦」
‧網路行銷業務內製化的 4 個優點
‧活用 AI 的數位商品行銷
‧AI 能辦到的事、人類能做到的事
‧針對目標掌握關鍵的訴求方式
‧透過心理變數資料，完全理解「購買理由」
‧以三贏的「快樂三角」為目標

2. 成為代表日本的次世代全球化製造商
‧以代表 D to C 的公司成為世界品牌
‧在美國亞馬遜銷售日本商品
‧實體與網路的行銷調查方式
‧呼應企業成長階段的利益戰略
‧改變人生的「NTT 電話卡」事件
‧連動五階段利益管理的項目與執行策略 

後記

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1. 讓公司重生為不管發生任何事都無法撼動且堅不可摧
‧與不景氣絕緣的3種經營管理方法
‧何謂零銷售收入也能夠維持現狀的「無收入壽命」
‧延長「無收入壽命」的4種思考方法
‧松下式「水庫式經營」與「無收入壽命」的關係
‧正確計算出無收入壽命
‧達成無收入壽命目標的祕技
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